集团型企业人力资源管理模式浅析

　　在全球化竞争日益激烈的今天，很多企业正在由单一组织模式向集团化组织模式发展，而成熟的集团企业经营方针也正在逐步由“做大”向“做强、做久”，打造“百年老店”、“百年品牌”转变。随着企业规模的壮大，产业的增多，经营战略的转变，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，简单地说就是人、财、物、信息等的控制与协同、共享问题，甚至出现难以调和的矛盾。如何在不牺牲活力的前提下，通过集权与分权的有效组合，既能实现规范化的管理，又能保证下属企业的个性化管理，充分发挥其活力，是当前集团企业管理的重要任务。面对规模庞大的集团企业，想要让公司持续不断成长，组织持续创新，就必须解决人的问题。

　　所有经营、管理、协调等问题的解决，归根结底是人的问题，毕竟在知识经济的今天，企业的发展已由过去的资金、技术等的竞争转变为人才的竞争，企业只有具备了经营生产所需要的人才，以及训练有素、组织有序、积极主动的团队，才能保障企业的竞争优势与良好发展。集团领导们开始意识到人力资源的重要性，集团人力资源战略方向是必须与组织发展战略阶段一致，透过建立完整人力资源管理体系和提升员工能力素质，才能发挥组织核心竞争力。因此，集团企业的集团化管理问题，重要的内容之一是人力资源管理的控制、规范、协同、共享问题。

　　一、集团型企业人力资源管控模式

　　集团化公司人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式选择与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关（见图1）。

　　首先，人力资源的定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管理上主要对外派高管、财务总监具有任免考核权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管理的权限也越集中于集团总部。

　　其次，人力资源管理的定位要适应企业人力资源管理体系的完善程度。人力资源管理与开发在我国相当多的企业中还处于起步阶段，人力资源工作尚处于人事管理向人力资源管理工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在人事管理阶段，人力资源管理各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、人力资源管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源职能定位。

　　第三，人力资源管理的定位与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。这涉及不同层级的人力资源管理素质，包括集团总部的人力资源管理人员的专业素质和下属企业的人力资源管理人员专业素质。采取集权程度高的职能定位，如果集团总部人力资源管理人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处；如果下属企业人力资源管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端人力资源管理水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行人力资源管控，如果没有组织制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。因此，具体采取何种人力资源的职能定位，需要考虑企业不同层级的人力资源管理专业素质，而采取有针对性的人力资源职能定位。

　　集团企业按照经营运作方式，管理模式一般划分为经营管控型、战略决策型、投资核算型，相应地集团企业的人力资源管理模式可以划分为：集中统管型、集中监控型、战略部署型、混合型四种，划分方法如表1与表所示：

　　二、集团企业所面临的人力资源问题

　　无论哪种管理模式的集团企业，目前在人力资源管理方面普遍存在的问题主要有：

　　1、人力资源管控模式定位不当

　　集团总部如果制定“一刀切”的统一人力资源管理体系，缺乏针对下属企业的差异性，下属企业缺乏动力、活力，无法适应快速发展的业务和市场，造成“一统就死”；集团如果过分强调下属企业的差异性，任由下属企业“自由发挥”，结果造成集团总部很难实现人力资源有效的调配和规模效应，造成“一放就乱”。

　　2、无法即时掌握集团人力资源全貌

　　大部分集团企业的人力资源统计或盘点大都采用以人工报表方式进行处理，由子公司定期提供相关数据给集团总部，原因是集团公司与每家子公司之间所采用人力资源信息系统并不相同，所使用系统参数（Code）及代码亦不一样，因而造成母子公司之间人力资源数据无法进行实时交互。对于集团总部而言，非但无法及时掌握各子公司真实的人力资源数据，在判读数据时，亦容易产生误差。再者各项数据都是由子公司所提供，对于数据的准确性、真实性和完整性，都无法进行判断，更无法针对相关数据进行统计分析。

　　3、缺乏优秀人才队伍的建设

　　面对外部环境快速变化、公司规模快速扩张，不管是横向价值创造或者是纵向价值链(Values- added chain)整合，都需要靠优秀人才具体实践。很多企业目前都在大举扩张，实施集团的国际化战略，企业发展对人才需求提出了更为严格的要求，包括对现有关键员工的培养和骨干人才的引入。但是，人才培养的速度永远不及市场扩张速度，集团总部如未能订定一套骨干人才培养计划，对于新事业经营或者新版图扩充，都将面临有好的市场机会但却没有合适人才的窘境，这也将成为集团发展一大绊脚石。

　　同时由于集团公司的组织规模日益庞大、各子公司分布的范围广泛、员工人数众多，优秀人才都是散布在各子公司之中，在集团人才库缺乏管理的情况下，集团总部很难发现集团内部优秀人才是深藏于何处，优秀人才缺乏顺畅的流动平台，更何况要运用这些人才为组织创造绩效。除了内部人才欠缺管理之外，对于外部人才的管理更是无所适从，这些都是因为集团与了公司人才库无法同步整合所造成的问题。

　　4、缺乏共通标准的全球职务体系(Global Grade System)

　　因应组织快速发展，集团内部人才转调或者借用已成为常态，面对集团内部的人力资本相互移转问题，不单单只是员工年资相互承认的问题，最重要的是各行业之间的薪资水平不同，各区域之间的生活物价水平亦不相同，在进行员工职务转调或借调时，如何在不调整员工薪资的情况下，达到组织与个人平衡之间公平，也就是说既不会造成员工内心的不平衡，也不会造成各子公司之间人事成本的沉重负担，将成为非常重要课题。

　　5、缺乏具有竞争力的薪酬体系

　　随着中国市场开放，外资企业大举入侵，不仅创造许多新的就业机会，对于中国优秀人才的需求也有日益增加的倾向，集团总部如果不能提供一套优于市场行情或者提供全套(total package) 的薪酬体系，面对外在众多工作机会以及频繁的挖角动作，都将无法吸引优秀人才继续留在企业，造成集团骨干人才的严重流失。同时，为了确保人才能够在集团内部顺畅流动，平衡集团内各子公司的薪酬水平将成为必要。

　　6、HR专业人员缺乏整合管理。

　　由于集团型企业的组织机构相对庞大，集团内各机构缺乏必要的横向与纵向的交流，同地域、不同单位的人力资源从业者管理水平参差不齐，没有统一的共享平台进行沟通与交流，更不必提相互分享、彼此借鉴以及协同管理，从而无法形成一个HR品牌。

　　如何解决这些问题，如何在保持企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在每一个人力资源管理者面前的课题。

　　三、解决集团企业人力资源管理的根本之道

　　1、重新思考整个集团的人力资源战略方向

　　目前的集团公司的人力资源的工作大都只是被动收集团总人力数据、颁布公司人事命令、集团政策及制度的制订以及监督各子公司人力资源使用现况等。所从事的工作大都还只是事务性人力资源工作，如何从行政事务的工作角色转型到战略角色是一大挑战。

　　首先认清集团人力资源部工作角色。若想成为企业战略伙伴，就必须清楚整个集团发展方向，及了解集团组织的核心竞争力，重新厘清组织的核心竞争力是什么？集团现有的人才是否足够？现有的人力资源管理政策及制度是否需要调整？现有人力资源信息系统是否能够满足？而子公司与集团公司之间的人力资源政策是否一致？由被动等待问题，改变为主动了解问题及解决问题。让集团人力资源战略方向与组织发展战略一致。

　　再者，确认集团企业人力资源整体发展策略。不同经营型态不同，对于人力资源整体发展策略亦会有所差异，国有企业大都遵循党织部所规定人力资源政策为发展主轴，而民营企业则依行业特性及关注人力资源的重点而有所差异。而集团总部是采用“集中领导、地方分权”的管理模式或者是“中央集权”的管理模式，也会影响整个集团企业人力资源整体的未来发展方向。

　　2、选择合适的人力资源管控模式

　　需要说明的是，关于集团化公司人力资源职能定位和人力资源管控模式，在企业实践运用中，各种管控模式并不是孤立的，企业实践中往往是以一种管控模式为主体，其他几种模式综合运用，如图2所示，未来企业的管控模式将逐渐向以政策监控的管控模式为主、其他模式为辅转变。

　　3、界定组织中各层级人力资源管控要素和权限。为便于企业的实践操作，在确定集团化公司的人力资源职能定位和人力资源管控模式后，需结合企业的实际情况，根据人力资源体系的招聘、考核、培训、薪酬等不同模块，设计不同职能定位下各层级人力资源管控要素和权限。下面以薪酬激励管理为例来加以具体说明。图3为调整前的各层级人力资源管控要素与权限，图4为采用新的集团管控模式后重新界定上下级人力资源管控要素。

　　4、进行人力资源管理体系重建

　　重建人力资源管理体系，可以通过企业内部的努力，更为便捷有效的方式是寻求专业管理咨询公司的帮助。透过与大型专业管理咨询顾问公司合作，引进国外先进人力资源管理理念及思维，并参考其它集团经验，藉以吸取经验。此外当顾问在进行企业问题的分析与诊断时，可以实时发现集团现行问题以及可能发生的潜在问题。总公司寻求因此在寻找这些管理咨询顾问公司时，也必须考虑母子公司之间管理制度相互协调性。如何让这些管理咨询公司之间彼此所设计的人力资源管理体系能够相互整合，也是集团总部所必须谨慎思考的重点。

　　此外集团企业的特色之一是集团公司与子公司可能分布于不同区域或者跨产业经营，极少有管理咨询公司能够同时兼顾整个集团公司的需求，因此在进行整个集团的人力资源体系规划及信息化规划时，最佳的方法由集团总部进行整体规划，由子公司派专人参与，即是集团公司拥有主控权，子公司则具有参与建议权。