号脉企业组织结构

　　近年来，各大公司战略重组的消息纷纷见诸报端，关于组织结构的研讨也沸沸扬扬，关于组织结构的理论和概念也层出不穷，充斥着我们的眼球：集团总部定位、事业部制、职能型组织结构、客户型组织结构、矩阵式组织结构、网络式组织结构……面对眼花缭乱的理论和新名词，首要的问题便是我们如何来认识、看待组织结构。

　　一、何为组织结构？

　　首先，我们借助以下模型，来感性的认识企业，认识企业的组织结构。

　　这里对模型中的四个概念做些解释：

　　价值：满足企业相关利益群体（股东、客户、员工）需求的效用，是企业生存的根本理由和发展的内在动力。

　　组织：为外部客户提供价值的经济主体，是企业生存和发展的动力平台。

　　员工：为客户和企业创造价值的主体，是企业生存和发展的根本动力。

　　客户：企业直接服务的价值主体，是企业生存和发展的动力源泉。

　　此模型的原理在于：价值是核心，它将客户、组织与员工紧密地联系在一起，而组织结构在某种程度上，正是客户、组织与员工三者之间关系的一种表现形式。从组织结构角度分析：

　　客户－价值－组织：企业必须明确以何种方式组织内部的经营活动，才能确保提供客户认可的价值。这对应着企业的价值流程、宏观组织模型和部门设置。价值流程界定了客户与组织之间的关系。

　　客户－价值－员工：客户价值决定了企业需要哪些类型的人，需要什么层次的人，需要什么素质和技能的人。这并不直接对应组织结构，而是作为一个“变量”，影响着组织结构的设置。因此，企业需要认识自身人员现状和企业期望之间的差异，在现实与期望中平衡把握，选择合适的组织结构。

　　组织－价值－员工：组织的价值创造以员工为主体，在明确宏观组织结构和部门设置的基础上，企业需要明确员工为了最终价值产出所应承担的职责与任务。这对应着企业的岗位设置与岗位职责。岗位说明书界定了企业与员工之间的关系。

　　以上三个角度，相对完整地阐释了组织结构的内涵：组织结构应以客户为中心，以价值为本，体现了企业创造价值的方式；组织结构受企业中“人”的因素影响，包括人员素质、技能水平，充分体现对现实的兼容；组织结构是理想与现实的结合，没有完美、理想化的组织结构，也没有完全妥协现状的结构，只有适合的组织结构。

　　以上是对组织结构的感性认识，那么组织结构到底是什么呢，我们不妨从企业三类人的角度：高层领导者、中层管理者及普通员工来全面了解组织结构。

　　高层领导者：作为公司的最高领导和决策人物，企业领导者最主要的任务是制定企业的竞争战略，在哪竞争（界定目标客户）、如何竞争（明确核心客户价值与价值创造方式）和何时竞争（在时间上如何规划）。因而可以理解为，企业领导者是从战略角度来看待组织结构，相对更关注价值流程、宏观组织模型和部门设置。

　　中层管理者：作为企业经营活动的推动与执行者，中层管理者最主要的任务是基于部门定位，积极服务于部门客户；以及通过部门之间的协作，支持实现公司总体经营目标。因而可以理解为，中层管理者是从执行的角度来看待组织结构，相对更关注部门职能、业务流程和部门的岗位设置。

　　普通员工：作为具体工作职责和任务的执行者，员工最主要的任务是理解并接受具有明确目标的任务，并努力实现目标、完成任务。因此，普通员工是从运作的角度来看待组织结构，关注的是我该做什么，我该怎么做，本岗位的工作职责、岗位工作流程等。

　　三种人，三种角度合而为一，就是完整的组织结构。需要指出的是，每个角度都是组织结构的一种体现，三种角度之间并没有所谓高低层次之分。由于这种认识差异性的存在，我们得到如下启示：

　　组织结构的三种角度应当保持一体与连贯，确保创造价值的思想能够贯穿战略、执行与运作度。譬如，在设计部门时，需要明确部门客户，确保部门独立完整的客户价值；同时，在设计岗位时，同样需要明确岗位的客户，界定岗位的客户价值。

　　组织结构应当体现三个角度之间的互动，确保其完整性。譬如，在进行部门设置时，需要考虑是否能支持业务流程的运作，以及部门岗位如何设置；在进行岗位职责设计时，需要考虑是否支持部门职能，以及岗位对价值流程的贡献。

　　 组织结构应当综合考虑高层领导者、中层管理者和普通员工这三种人的需求，提供足够的信息，从而确保组织结构的有效运转。

　　二、组织结构的常见类型

　　提起组织结构，我们最常听说的是职能制与事业部制这两种典型的组织形式。前者按事项（职能）来组织，是规模经济条件下分工细化的产物；后者按产品或服务来组织，是适应以满足顾客需求为重点的管理要求的组织形式。

　　职能制与事业部制是两种极端的组织形式。大多数组织是一个复杂的实体，很难抽象地、简单地加以描述。这里，我们把不同组织结构划分为6种组织形式。它们中有传统的组织形式，也有它们的变种，还有新型的组织形式。尽管事实上这6种形式依然不能全面反映真实的情况，但是，组织的变革可以在这6种组织框架内寻找相近的思路。

　　在下图中，我们根据流程整合度（面向流程）和职能专业化程度（面向职能）把组织变革方案分为6种情况。

　　1、等级职能模式

　　等级职能模式即最常见的职能制。

　　优点：在这种体制中，由于有相近专业技能和思维模式的人被聚集到了一起，有利于专业知识的积累，能够提高运作效率。例如，全由销售代表组成的销售部，其成员之间会经常交流工作经验，有些经验或知识会以报告、总结的形式固化下来，老人走了，新人来了，但是专业知识却容易传承下来。但是由于各部门的工作性质不同，容易造成各个职能部门之间的沟通障碍，从而引起工作流程的破碎化。我们可以看到部门之间的隔阂比比皆是。海尔改革以前就是这种模式，大多数组织也是这种模式。

　　缺点：当组织试图进行核心流程再造时，就要或多或少打破这种模式，因为在这种模式下，太容易造就一个个的职能碉堡。如果不改变这种组织结构，又想理顺流程、提高组织绩效，可以尝试改进组织的绩效评价体系，用综合的、完整的绩效评价和奖酬体系鼓励部门之间的整合。这算是最为简便可行的组织变革了。

　　2、职能制+流程管理者模式

　　这是等级职能模式的改进型，本质上还是职能制。这种模式是在维持职能制的同时，针对特定的核心流程组建一个管理小组，负责跨职能部门的协调。这个小组通常设在综合的参谋部门，或作为一个新的参谋部门出现。它对于业务流程有有限的控制权，它要通过说服和谈判来协调部门之间的活动。

　　优点：该模式在对现有的部门和组织结构的触动最小的情况下，能有效促进各职能部门提高“流程意识”。也就是说，是在满足流程再造需要和不打破原有组织构架之间的一种折衷。所以，当改革组织体系阻力很大或条件不成熟时，可以尝试用这种改良的办法实施面向流程的改革。

　　缺点：其风险是，如果该小组缺乏威信或权力不足以有效影响戒备森严的职能群体，则整个努力都会白费。法国阿尔卡特公司曾在1990年前后建立独立的称为“业务流程和信息系统”的参谋部门，想靠它来促进流程意识，结果由于不能建立起权威和威信，而在90年代中期解散。该公司不得不进行更为激进的组织再造。

　　3、项目团队模式

　　项目团队是为了某个特定的业务目标，在一段特定的时间内组建的临时跨职能团队。

　　优点：该模式对于实现特定的目标是非常有效的；此外，还有助于激发集体的创造性，如在一些产品开发项目中的情形。

　　缺点：其不足是，当团队解散、成员回到原部门时，团队所执行项目过程中形成的关于流程的知识（一个项目的全过程的相关知识）就容易丢失；另外，团队成员的职业发展也不能得到有效的保证。通过细化组织的知识和信息的管理，以及加强部门工作与团队工作的衔接等方式，可以在一定程度上克服这种模式的不足。

　　许多研究与开发公司、咨询公司采取这种组织形式。

　　4、矩阵组织模式

　　优点：为了克服临时性团队的不足，可以创建一种永久性流程团队。这种流程团队叠加在现存的职能部门结构之上。不同的流程团队对不同的产品开发、生产、营销负责；职能部门则负责执行团队提出的计划，并为团队成员提供有效的职业发展、技能训练途径。不少组织为了适应流程再造，采用了这种模式。

　　缺点：这种模式增加了组织结构的复杂性，职能部门和团队的冲突的机会增多了。海尔第一次改革就是要改成这种模式，结果失败了。但也有成功的例子。生产计算机硬盘的企业——美国昆腾公司采用了这种模式。它为了对付潜在的冲突，通过各种创新性机制，在流程团队和职能部门之间建立一种协调效应。例如，专门安排资深的经理人员充当团队与职能部门的联络员。又如，改进业绩考评制度，引入联合责任指标，以促进职能部门对团队的支持，增进它们之间的协同。

　　5、水平组织模式（扁平组织模式）

　　用流程团队完全取代职能部门，就是水平组织模式。海尔的市场链再造就是这种模式。施乐公司在1991-1992年，也在各个事业部内部建立起了若干完全取代职能部门的业务团队。

　　优点：直接面向流程

　　由于这种模式的直接面向流程的优点是显而易见的，所以，许多企业采取了这种改革方案。

　　缺点：由于只有职能部门才能为职能性技能和知识的发展提供最为有效的场所，许多公司的水平组织模式并不彻底，也有的公司在改革后不久，又重新恢复或部分地恢复了其职能部门。

　　6、大流程小职能模式

　　为了克服以上5种模式的不足，出现了大流程小职能模式。这是一种新型的模式，是对矩阵模式的改良。该模式承认面向流程的必要性。与矩阵组织相比，其流程团队的职责扩大了，要全面负责创造顾客价值的任务，职能部门职责缩小了，则只负责知识的传播。职能部门负责总结知识并向员工传授知识，为知识在流程团队中的应用确立准则。所以，职能部门更像一个学校。员工周期性地回到职能部门，其主要任务是：通过获取知识提高自己的知识水平，通过从流程团队中带回知识来增大职能知识库。

　　本田公司的做法接近这种模式。该公司的工程师们轮流在工程职能部门和开发团队中工作。在工程职能部门，他们学习复杂的工程技能；在开发团队，他们把所学习到的知识应用于创造价值的流程。

　　一些软件开发公司也采用这种模式。软件工程师们大部分时间在跨职能团队里工作，然后定期或根据需要返回到知识中心去学习新的知识，如Java语言。

　　三、组织结构设计的目标

　　战略决定结构，结构决定功能，一个企业的组织结构决定着企业资源的分配、利用；决定着企业决策权的使用；决定着企业内部信息的合理流动。这样的一切又决定着企业的工作效率的高低，生产经营的能否顺利进行，所取得的效果的大小。可以说企业的组织结构是完成企业目标的基石，它把企业的一切可供利用的资源统合起来，对其进行协调分配，发挥出资源利用的整体优势，最大限度地减少它们的消耗浪费，来实现其最大价值。

　　如果一个企业没有一个良好的组织结构关系，会使企业处于一个混乱状态当中。结构决定功能，钻石之所以比石墨坚硬，比石墨值钱，关键是其结构不同。组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自优势、获得自身发展的平台。企业结构问题决定了企业执行力的高低，提升企业的执行力，首先应保证管理指令系统的顺畅，确保每个员工都有明确的汇报路线，每个员工都有惟一的经理负责行政管理和工作行为，这样就要进行企业组织结构的设计，来达到企业的要求。

　　在一个组织结构中如果信息传递、命令传递的通路不畅通，会加大企业的内耗，增加企业对外部变化的反应时间，不能够及时根据环境的变化来做出时间敏感性的决策，以至贻误战机，丧失机会；在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每个组织成员都明确自己应该干什么，有哪些方面的权力，归属谁直接领导，这是保持组织的稳定性和增进组织运行效果的前提条件，如果没有明确的责、权、利关系，只会使企业的管理工作陷入混乱之中。

　　从根本上来说，组织结构是一种管理工具，支持、服务于组织的发展战略；换句话说，组织结构是一种工具，而非目的。同时，没有所谓最优的组织结构；因为任何一种组织结构皆是针对某一公司的某一阶段、某一战略而言，没有比较性。

　　一般意义上说，设计/调整组织结构，有三层目的：

　　1、贴近市场、快速反应：当今商业竞争制胜的一个明显要求就是对市场快速反应，对市场出现的新需求、新机遇，竞争对手的新策略、行业新技术以及行业格局的新变化做出及时的反应，以创新相应的策略，随机应变，甚至像蓝色巨人IBM一样，做到随需应变，这就要求企业的组织结构要重视一线部门的设置，一线人员力量的充实，以及组织内部各部门的迅速协调，达到快速反应的目的。

　　2、关注客户需求：市场竞争实质上争夺客户资源的竞争，企业所从事的各种活动都是为了赢得客户的芳心，并将客户腰包里的钱变成企业的利润，为了达到这一目的就要求企业真正的关心客户的需求，满足客户的需求，并给客户提供额外的惊喜，甚至使客户对你产生依赖性，这就要求企业要以客户需求为导向。吉姆•科林斯的《从优秀到卓越》中最重要的三条结论中有一条就是“客户导向”，可见关注客户的重要性，要做到这一点在企业的组织设计上也要有清晰的体现。

　　3、提高内部效率和效益：随着经营环境的变化，随着企业的成长，企业固有的组织结构经过长时间运作，加之企业绩效管理不到位等原因，很可能会出现运作不到位、内部效率不高的现象，从而影响企业运作效果，影响经济效益的提升，这个时候也要求企业进行组织结构调整，通过调整激发内部活力，保持企业整体战斗力

　　四、如何进行组织结构的设计

　　组织设计一般常遇到三种不同情况：一是新建的组织需要设计管理组织系统；二是原有组织结构出现较大问题或整个组织目标发生变化时，需对组织系统重新估价与设计；三是对管理组织系统的局部进行增减或完善。一般可分为以下六个程序：

　　1、围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。

　　2、按照优化管理业务流程设计管理岗位。管理岗位是管理业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成科室，由科室组成管理系统。

　　3、规定管理岗位的输入、输出与转换。对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。

　　4、给管理岗位定员定编，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接影响着工作效率。

　　5、规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差。

　　6、设置控制优化管理业务流程的组织结构。

　　对于集团型企业，其组织结构设计还需要做如下两项工作：

　　1、正确确定不同成员企业在企业集团组织中的地位，明确哪个企业或哪些企业是企业集团的核心企业，并对他们进行明确的功能定位，完成这一点是我国企业集团组织结构系统再设计的基础。而根据成员企业的重要性重新确定其在企业集团中所处的层次是企业集团组织结构系统再设计的关键。

　　2、正确选择企业集团的组织架构模式。企业集团的组织架构模式一共有三种：一是总公司——分公司型，即U型架构；二是总公司——事业部——工厂型，即M型架构；三是母公司——子公司——孙公司——关联公司型，即H型架构。组织架构的选择是企业集团处理集权和分权关系的核心。上述三种组织架构对我国不同的企业集团来说，都不失为一种选择，但对大多数企业集团来说，实行M型的组织架构可能是一个较好的选择，因为它能使集团的管理体制真正体现集权和分权相结合的要求。

　　下面我们以一家房地产企业为例来阐述企业组织结构优化设计的基本过程和方法。

　　【企业背景】

　　该房地产企业从建筑施工业务起步，经过近30年的发展，已发展成为一家涉及房地产开发、建筑、装饰、矿业开发、物业管理、林牧、餐饮、投资担保等产业的颇具规模的民营集团公司。

　　【设计思路】

　　首先，组织结构必须能够支撑企业的战略发展要求。经过先期的战略审视和梳理，并采用GE矩阵模型工具进行分析，针对该企业的业务组合和战略定位包括：房地产开发作为企业的核心业务，是企业最主要的利润来源和品牌发展的主要载体；矿业开发作为企业的新兴业务，进行重点扶持，并作为企业今后的融资平台和主要利润来源之一；投资担保作为企业的机会型业务，不断寻找新的发展机会，并作为企业未来的利润增长点；建筑和装饰业务为企业房地产业务服务，维持经营现状；物业管理、餐饮和林牧业务暂时维持经营现状，并寻找机会逐步退出。企业经过了一个阶段的多元化探索后，进行战略转型，将有限的资源投入到适合企业特点的强势产业中去，并加强专业化运营管理能力。

　　基于企业的业务战略定位，房地产开发作为企业的最核心业务，是企业生存和发展的基础，对于企业至关重要，因此初步设计采用操作管理型的管控模式；矿业开发作为企业的新兴业务，是企业进行二次创业的支柱产业，同时考虑到企业当时仅投资一处煤矿进行开发，该业务仍处于初步发展阶段，因此设计采用战略管理型的管控模式；其它业务或在探索阶段，或仅维持经营现状，因此设计采用财务管理型的管控模式。

　　其次，组织结构的具体设计必须考虑到所属行业的要求，并同时借鉴行业内优秀企业的成功做法。对于该企业最核心的房地产业务，并考虑到其业务范围主要集中在一两个省内的特点，借鉴了国内在房地产开发行业领先的万科、金地等优秀企业在区域总部层面的组织结构；同时，对于房地产行业发展所需要的核心能力素质进行了研究。经过详尽的讨论和分析，认为房地产开发行业的发展要求和业内优秀企业的组织结构设置都进一步印证了企业对于房地产开发业务采用操作管理型的管控模式的必要性；并在集团层面设计相应的部门承担投资决策、设计管理、成本控制、招标采购、工程管理和营销管理等职能，以满足房地产开发行业对于这些核心能力的要求。对于矿业开发业务，根据矿业开发行业的生产性特点，和企业仅投资一处煤矿进行开发的现状，在当时的发展阶段，采用战略管理型的管控模式，重点在集团层面对于该业务进行战略规划和控制，具体生产经营下放到矿业开发子公司本身。对于其它业务，采用财务管理型的管控模式，重点在集团层面进行财务控制和人力资源管理。

　　再次，组织结构的设计还必须结合企业的现状，要能够满足企业的发展要求。经过访谈和问卷调查，对企业的组织现状进行了详细的调研，归纳总结了企业在组织方面存在的主要问题和需要进行优化的组织设置。通过问卷调查发现，集团的房地产业务的运作方式在从房地产开发公司向项目部制的转变过程中，计划管理、成本管理、采购管理和工程管理的职能权限分工不够清晰，通过访谈，发现现状中相应的部门设置，存在着部门职能缺失或者与其它部门的职能权限有交叉或存在漏洞等诸多问题。根据过程中发现的具体问题，和企业房地产业务多项目、多地域运作的特点，针对企业的房地产业务设计了矩阵式的多项目管理模式。同时，根据上述对各类业务的管控模式，在发现企业内部问题的基础上，设计了相应的部门承担人力资源管理、财务管控、投资发展等职能，并作为各项业务的公共服务和监督管控部门。

　　当然，企业文化、主要竞争对手和客户需求等也是在组织结构设计中需要根据企业内外部因素和具体情况进行综合考虑的因素，在此就不做详述了。在组织结构优化设计的基础上，还设计了相应的集团管控体系，在战略规划、投资决策、人力资源管理、财务管控和生产、营销等具体的业务方面制定了详细的权责体系，来保证组织的权责清晰明确。

　　其后，通过对核心管理和业务流程的优化设计，将组织与流程有效的结合起来；通过对薪酬管理和绩效管理体系的设计，进行有效约束和激励员工。

　　综上，我们可以看到宏观组织模型和部门设置是组织结构的“骨骼”，基于流程优化的部门及岗位职责是组织结构的“血肉”，这些是大多数企业在进行组织结构设计时都考虑到了的，然而对于组织结构的“灵魂”，企业普遍都缺乏考虑，那么什么是组织结构的“灵魂”呢，我们觉得是企业对于客户的价值，也就是企业的价值战略。只有找到了组织结构的“灵魂”，组织结构才能更好的配合企业的管理，才能发挥更大的价值。

　　五、组织结构设计需要考虑的因素

　　在组织结构设计过程中，以下九方面的因素会对企业组织结构的形式产生重大影响，也是在设计企业组织结构过程中必须要考虑的：

　　1、企业的发展阶段：初创期、成长期、稳定发展期，衰退期的企业面临着不同的管理问题，需要不同的管理结构：初创期企业规模较小，生存是主要问题，这时的企业要以市场为导向，内部结构必须简单高效，否则难以在市场立足；成长期企业度过了生存危机，以发展为重，但是为了保持良好的发展势头，此时在注重发展的同时夯实内部管理基础、建立良好管理体制、奠定发展根基的问题就会成为企业的另一方面必须要解决的问题。随着企业规模的扩大，企业进入稳定发展阶段，由于业务的扩张，人员队伍的膨胀，此时就会要求企业采取分权的事业部等的管理模式，以使各业务单元都能得到良好的发展。在衰退期的企业，面临的是稳步退出的问题，企业的组织结构就要有计划的逐步缩编或者转型。

　　2、领导人的能力和管理风格：在企业的组织结构设计中企业领导人的管理能力和管理风格对企业的组织结构形式会产生较大的影响，不能否认存在喜欢集权的管理者，如果其具有较强的能力和充沛的精力，企业就要采取集权管理的模式，否则应该采取分权管理的模式，要在管理跨度和管理能力之间找到平衡。

　　3、企业的人力资源状况：企业的组织结构既要面向未来又要结合企业的人力资源状况，在企业缺少能够独当一面的领军人物时，这个部门或者业务单元还是放在总部直接管理为好，否则就可能贻误战机。笔者曾经咨询过的一个汽车生产企业，该企业在2002年就开展了重型卡车筹备项目，成立了分公司，赋予了充分的职权，但是由于缺少强势的领军人物，几年下来该项目还是“只闻楼梯响不见人下楼”，眼睁睁的看着竞争对手的重型卡车赚个盆满铂满。另外在企业组织结构设计过程中还要考虑因人设岗和因事设岗的问题，因事设岗在企业内部非常正常，但是因人设岗也有其必要性，尤其是对企业未来前景不明朗的业务，招聘到合适的人选，为他搭建一个舞台说不准还能为企业建功立业。在《基业常情》中就有因人设岗的精彩论述和案例。

　　在组织结构调整过程中新的组织结构的实施，还要考虑到人员的承受能力，实施新的组织结构对企业对所有人来讲都是一种的变革，所以在设计过程中要考虑实施稳妥的方案，在达到终极目标之前还要考虑变革带来的冲击而设计过渡期的组织结构，以实现组织的平稳过渡。

　　4、盈利模式：行业不同，在价值链上参与的分工不同，企业的盈利模式不同，企业内部的组织结构就有极大的差别，行销企业以渠道为主、以市场为主；OEM为主的制造企业以生产制造能力为主要竞争力，制造部门就是企业的核心部门，一体化企业，在涉及生产的同时还要涉及产品研发、市场等部门，研发和市场很可能就是这类企业的重要部门，所谓的哑铃型结构就是针对这类企业而言的。

　　5、企业规模：不同规模的企业也要有不同的组织结构，即使同类业务，随着规模的扩大，企业的组织结构也要重新调整，比如众所周知的“两乐”，发展到这等规模其组织结构也是经过多少次变化的结果。

　　6、整体与局部的关系：在组织结构设计过程中，要充分考虑整体和局部的关系，企业集团的组织结构与业务单元的组织结构是截然不同的，但是在设计集团管理架构的过程中不能不考虑下属业务群甚至是业务单元的管理关系，否则就会出现两层皮，集团对业务的管理和业务本身的运作特点脱节或者重叠。使整个企业不能达到最优，甚至是出现混乱。

　　7、业务成熟度以及业务关联性：业务处于不同的发展阶段，企业的管理力度不同，所要求的组织结构也就不同，在孵化期的企业可能采取事业部制由其自行发展，逐渐成熟，也可能采取集团直接管理的职能式模式以更好的配置资源，令其快速成长。同时业务之间的关联性也是影响组织结构的重要因素，如果两个业务关联性非常强，可共享的资源和环节很多，这样的业务完全分开管理就会造成资源浪费，最好是采取“共享部分统一管理，不共享部分分别运作”的管理模式。

　　8、公司战略：公司战略是企业的重大发展指引，著名管理大师钱德勒的《战略与结构》通过精辟的分析杜帮、通用汽车、希尔斯等四家企业的成长过程得出战略决定结构的著名论断，而且在管理实践中战略与结构的关系得到了充分的论证。所以在单独设计企业组织结构的过程中一定要结合企业的战略发展目标。

　　9、企业文化因素：企业文化是指企业在经营过程中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。最直接的、简洁的表现就是企业员工行为处事的方式。在企业的组织结构设计过程中，企业文化也是影响因素之一，如果企业具有积极向上、诚信进取的文化氛围企业可能更适合与分权的组织形式，否则就要在分权与集权中找到平衡。

　　在企业战略，组织与流程，人力资源、财务、运营等基础管理的三层面管理金字塔中，组织结构的设置承上启下，是企业管理中的一个关键环节。通过战略梳理、组织优化设计、流程优化和人力资源管理体系设计，并保证各管理模块的相互衔接，可以使企业的发展目标和思路得以贯彻，保证组织对企业战略的执行力。