如何度量聘用成本和价值

　　《商学院》2008年8月刊

　　麦肯锡全球企业高管调查（第二季度）显示，如今，认为招聘水平将会保持稳定的高管（39％）超过了表示招聘人数将会增加的高管（35％）（印度和高科技及电信行业除外）。预期自己公司将录用更多员工的高管比例比六个月前的水平下降了10个百分点（详细内容参见本期经营智慧“每月麦肯锡”专栏）。从2007年底开始，招聘前景逐渐暗淡。其中的原因不言而喻，企业正面临各种运营成本提高、通货膨胀压力增加、经济发展减缓等等压力。

　　招聘政策的变化体现了企业在当前经济形势下降低成本方面所做出的努力。然而，不招聘或少招聘是否是降低人力资源管理成本的唯一途径？是否还有更好的方式来管理HR成本？你是否想过，也许你招聘人员的费用与被雇佣人员所能产生的价值相比，已经“很不划算”了呢？

　　聘用成本（Cost-per-Hire,CPH）是度量企业人力资源管理效率的一个重要指标，在测评企业招聘管理效率指标主要四个维度，即聘用成本(Cost per Hire)、候选人素质（quality of hire）、聘用数量（number of hires）及招聘周期(time-to-fill ,TTF)中，聘用成本是其中一个首要指标，可见其在招聘管理中的价值比重。尤其是在企业人力资源定位向战略性角色的转化过程中，人力资源管理由传统意义上的行政事务或者成本中心向战略性的价值管理中心转化，在最短的时间内以最优的成本获取最合适的人才是企业战略的核心组成部分。

　　聘用成本是个变量，是由企业人力资源管理的人员、流程及招聘规模等诸多要素来决定的。据科锐国际介绍,聘用成本也因行业、招聘方法以及职位层级等诸多变量而导出不同的结果。从宏观上讲，CPH还随全球或一个国家的经济运行变化呈上升或递减的趋势。也正因为如此，有人说，聘用成本是企业人力资源部门近乎于被滥用而又常常没有被完全理解的一个测评指标。

　　多维度聘用成本计算

　　在巨兽网（Monster.com）我们会读到这样一句关于聘用成本的评论:在招聘领域聘用成本可能最少被人真实理解却又最多被误解的一个概念。

　　往往，一个简单的概念因测算方法的不同演变成一个复杂的问题。归纳起来，对于聘用成本的度量目前不外乎是两种方法，一种是舍繁就简；另一种则是综合测算。两种算法孰优孰劣，难有结论。科锐国际根据在中国4年的招聘流程外包服务经验,对这两种方法进行了分析。

　　第一种计算方法包括六个变量，也称六要素，即：

　　l 广告

　　l 顾问服务（如猎头或招聘）

　　l 员工推荐奖励

　　l 招聘专员的差旅

　　l 外派成本（主要在高层管理人员）

　　l 企业招聘专员薪资

　　以上1-6项之和除以招聘人数即为聘用成本。根据科锐国际研究表明，这六项成本占到真实成本的90%。之所以在这里强调真实成本是因为这个方法没有完全解释所有发生的聘用成本。由鉴于此，如普华永道等一些全球咨询公司运用这种计算方法时加10%的系数，用公式表达为：

　　聘用成本= 【广告+ 猎头+ 内部推荐+ 差旅（含候选人）+ 外派+ 招聘人员薪资福利】×110% ÷ 招聘数量

　　另外一种方法论的观点认为，第一种方法只包括了聘用员工产生的基本的成本，真实成本应包括硬性成本、软性成本、可见成本及隐性成本。这种方法需要依赖于技术手段对所定义的成本中包括的6项33个要素进行计算，这六项分别包括：

　　l 基本信息企业全职招聘人员的岗位、招聘数量、薪资福利以及招聘的平均时间

　　l 招聘成本包括全职招聘人员的数量、薪资、各种广告等媒介的费用

　　l 时间成本搜索、筛选简历的时间、面试时间、准备录用通知时间

　　l 质量比率电话筛选通过率、面试通过率、发生录用通过的比率、实际录用的比率

　　l 隐性成本主要有背景调查、个人技能测试以及通过调查与测试的比率

　　l 培训实习费用包括员工培训的材料、录用员工培训时间、培训师的薪资、新员工绩效及从上岗至产出的时间、直线经理与主管对员工培训所占用的时间。

　　上述6项中分33个要素在系统中会生成一个结果即聘用成本，但根据科锐国际对客户的调查发现,比较多的管理人员对这种算法中变量的测量方法依然表示怀疑，如流程中的时间的计量，等等。还有人甚至认为，计量上述所有要素付出的时间成本要高于第一种算法，因此不认为它是一种合理科学的方法。

　　比较而言，第一种方法因简单易用而得更多招聘领域专业人士的认可和使用，美国人力资源管理协会（SHRM）就采用这种方法进行聘用成本的测算。但迄今为止尚没有看到通过两种方法得出的数据比较，究竟哪一种方法的数据更接近真实成本，或者说两种结果的差异是多少。

　　根据指标的可跟踪记录的特性，美国Staffing.org 最新（2007）的报告则提出以年为计量单位来测算聘用成本，用聘用成本比率即RCR（Recruiting Cost Ratio）更有意义，表示为：

　　RCR=TRC/TCR

　　另外,据华信惠悦（Watson Wyatt,2007）报告，一般情况下企业以聘用员工年薪的10—15%来测算聘用成本,。这种方式因其简单易用被普遍地用来进行聘用成本预算。作为一种测量的估算方法，它在一定程度上反映了其合理性。

　　由于聘用成本价值的局限性，科锐国际主张用从多个维度来测评招聘管理，如聘用成本、招聘时间周期、招聘满意度等系统地来考量，最终满足企业招聘的价值实现。

　　正确选择外包服务商　

   　我们不能对那些无法度量的事物进行有效的管理。 ---彼得·德鲁克

　　当然，企业管理者可以将这些烦恼“转嫁”，而在降低成本，又要高质量完成招聘任务的双重压力下，企业也已经这样做了，他们纷纷开始尝试RPO模式（Recruitment Process Outsourcing，RPO）即招聘流程外包。强生和霍尼韦尔等全球500强的企业出于效率,速度,成本等动因也在中国地区使用了招聘流程外包模式，并已彰显成效。

　　当一个企业在有大规模招聘需求时，招聘流程外包模式能快速配置招聘团队而企业毋须增加自身的招聘人员，也不再因为招聘规模的增加或减少而长期承担招聘的固定成本，RPO模式最受企业欢迎的优势在于它的机动灵活性强，成为企业编外的机动招聘作战队伍，从而找到一条降低聘用成本的有效路径。两份最新（2008）关于招聘流程外包的调查报告显示，企业在实施RPO之后聘用成本下降的平均比率（如表1）。 

　　阿伯丁的报告显示，聘用成本的下降与实施RPO服务商直接相关，优秀的服务商降低聘用成本42%。同时，我们通过观察发现，在实施招聘流程外包的第一年聘用成本的下降比率平均超过50%（见表2）：

　　作为业务流程外包（BPO）的一种，招聘流程外包是企业将其非核心的招聘职能全部或部分的外包给第三方服务商。不过，成功的外包关键还在于正确选择外包服务商。而正确选择最重要前提之一是符合企业自身战略需求。下面的这张图表可以为你的正确决策提供一种选择的依据。