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本文改编自Steve Gross和 Paul O'Malley 在2006年美国和欧洲WorldatWork整体报酬会议上所做的报告。
有一点毫无疑问。鉴于必须加以考虑的国家、业务部门，职能部门、甚至员工层次的细微差别，拟订并实施一个全球一致的整体报酬方案并不简单。(参见整体报酬计划设计过程中面临的一些充满复杂性和错误认识的实例。) 但是，只要具备正确的工具和认识，企业就可以跨越标杆和最佳实践，制订出符合其企业需求、并帮助实现其业务目标的独特报酬策略。
本文中，我们将探讨成功企业如何依靠有限资源，制订整体报酬策略，从而提高员工“参与度”，并形成一种基于绩效的企业文化。
整体报酬策略的定义是什么？
整体报酬是对三种互相竞争的角度的综合，其目的是更好地支持业务策略：
·雇主需要哪些技能和行为以保证业务的正常运转
·员工重视哪些报酬项目
·企业的长期支付能力如何
拟订全球整体报酬策略
和任何战略计划一样，整体报酬也没有“放之四海而皆准”的解决方案。企业必须跨越标竿和最佳实践，才能制订出符合其企业需求，并满足各个利益相关者——雇主、员工和股东需求的独特报酬策略。
1. 雇主角度
雇主总是在寻求增强企业吸引和保留最佳员工团队的能力，这样的员工团队拥有业务成功所必需的知识、能力和适当的行为习惯。这就要求企业将自己的人力需求与业务策略切实结合起来。通过了解企业的价值主张和客户偏好——客户为何从我们这里购买产品和服务、而不选择其它供应商，企业能够确定哪些能力和行为习惯对于成果而言最为重要。人力资源部门由此可以拟订一个在一定程度上符合这样经过细分的劳动力队伍，并相应奖赏高绩效员工的整体报酬策略。
2. 员工角度
员工总是在寻求能够成为他们所了解并支持的价值主张一部分的报酬方案。如果员工认为报酬没有价值，并不重要，那么这些报酬就不具备预想的激励作用。例如，尽管许多雇主认为激励性薪酬是降低固定成本、提高绩效的一种途径，但是美世在2005年实施的一项全球雇主调查却发现，激励性薪酬并非一项强有力的员工激励方法。这项发现显示，那些准备实施可变薪酬计划的企业应当制定具备足够上升潜力的报酬方案，以此确保确保价值主张具有激励性。
当然，员工角度并不容易定义，不同时代和文化对报酬要素的评价常常大相径庭。例如，上述的美世研究还发现，长期职业前景的激励效果在不同国家间差别很大。这表明，企业应当审视其员工群体和本地客户，确定如何才能最好地细分其员工群体，从而制订相应的有效整体报酬策略。
3. 股东角度
股东总是在寻求可负担和可持续，并与其他赢利性投资项目不产生冲突的薪酬成本。分析这个问题的一个方法是——审视薪酬成本占收入的比例。我们不仅要审视当前的比例，还要预测可预见未来的比例，因为随着时间的推移，成熟的产品和服务的利润率通常会逐步缩减。企业需要确保薪酬支付水平不仅具备持续性，而且与劳动生产率和业务成果保持平衡。
实施细分化，侧重优先要素
跨国公司和全球化企业在考虑上述三个角度时面临更严峻的复杂性。对员工团队进行专业化的细分能够促进企业在不同地点和业务部门间更加有效地利用整体报酬投资。
对劳动力队伍的细分将使雇主对薪酬进行差异化，以反映不同员工群体为企业创造的价值。对劳动力队伍的细分可根据不同的因素展开，包括业务周期(确定成长或衰退的不同阶段所需的技能和行为习惯)，业务设计(确定企业目标市场的影响，以及如何实现盈利)，地域 (确定全球一致性与当地侧重点之间的关系) 以及品牌影响 (评估雇主的期望)。
一项功能强大的管理工具
采用员工细分方法的全面整体报酬策略是一项功能强大的管理工具。它可以帮助企业阐明优先要素，为不同地域的分支机构确定量化的报酬目标，并为企业变革做好准备。如果得到正确使用，它还可以确定每个细分群体的具体特性：薪酬计划每个组成部分的职位和设计参数；增加或减少薪酬投资的具体建议；重点分明的变革计划；用于评估计划长期成败的测评指标；有效沟通和管理的需求。
全球范围内有关整体报酬的误区
跨国公司和全球化企业在设计整体报酬策略时面临更高的复杂性。除了把雇主角度、员工角度和股东角度结合起来之外，还需要平衡地区和全球、业务部门和公司整体之间的关系。由于市场内普遍存在的错误认识，他们的工作将更为复杂困难。
今天常见的一些误区如下：
·整体报酬策略已经跟上业务战略的发展脚步。
·薪酬、福利和职业生涯能够长时间保持稳定。
·在成熟经济体，激励性薪酬更为有效。
·高于平均值的薪酬能够保留高潜力和高绩效的员工。
·当前薪酬比未来机会更能够保留员工。
·只有在高增长经济体才应提供退休福利。
·非洲将成为下一个经济增长区。
·印度将在2010年成为全球制造业中心。
