高管薪酬

      金融危机下所反映出来的高管薪酬问题并不是一个孤立的问题，因此不能奢望通过一种方法来解决。我们必需 结合国情、行业情况和企业情况来全面审视高管薪酬。但无论企业采取怎样的措施来解决问题，都不能偏离或迷失高管激励的最终目的，特别是在当前环境下高管的核心作用－ 再混乱的市场中驱动企业生产力和营销能力并全力支持企业战略的达成。

      金融危机挑战现有高管薪酬模式

      一、目前，全球金融危机已逐步波及实体经济，其影响范围和深度还在进一步扩大，而高管薪酬也成为敏感问题逐渐被浮出了水面，成为大家广泛关注的焦点。美国华尔街的高管以及他们高额的薪酬已经成了众矢之的，受到各方严厉的指责。很多人认为，美国金融业高管的薪酬机制问题是酿成这次金融风暴的重要原因之一，与此同时美国公众要求变革高管薪酬的呼声也越来越高。

      在中国，当人们逐渐感受到金融危机所带来的影响时，寻找原因以及如何应对成为人们最为关心的话题。随着中国经济的快速发展，中国企业的实力及在世界各领域中的地位及影响力也不断提升，其运营模式、管理模式等也基本借鉴了世界先进企业的经验，这其中当然包括高管或核心管理层的薪酬激励。因此，当美国公众要求变革高管薪酬的同时，国内一些专业人士也同样提出了高管薪酬机制等方面存在的问题。

      在这个大环境下，企业的高管薪酬策略和计划管理也将受到一定影响，原有的计划是否仍处在正确的轨道上，是否能达到期初的目标，如何既保持与企业经营战略和股东利益一致，又不失市场竞争力，是企业需要重新审视并重点关注的话题。

      二、高管薪酬和激励计划，在行之有效的场合，能够促进企业高管行为和公司长期战略一致性的匹配，并更为有效地激励企业经营者带领企业渡过短期的经济剧烈波动时期。高管薪酬和激励的最终目的是为了支持企业战略达成，无论是基本的付薪水平还是长期激励计划，都是为了激励和留用高管人员，以更好地促进企业战略达成。企业在审视高管薪酬策略之前，应该明确是否已经清楚地对高管人员描绘了企业未来的经营蓝图并达成共识，在对企业发展前景达成一致的前提下，高管将更容易理解和支持公司制定的薪酬策略。当前企业的高管薪酬策略和管理应该从实际出发，关注以下几个核心问题：

      (一）需要对高管薪酬进行综合评估

      企业需要对当前高管薪酬水平进行综合评估，以了解是否进行了合适的成本支付，我们不建议企业简单以绝对数的过多或者过少来判断当前高管的付薪水平，而应着眼于竞争力和企业长期战略。

      (二）需要进一步完善公司治理，完善高管薪酬确定的机制和流程

      美国式的公司治理法律制度是建立在以公司自律为主导规则的基础上的，而公司内部经理层中心主义的情况，及外部董事无法有效履行风险控制和监督制衡职责，使得经理人行为缺乏足够的约束。本次金融危机将一部分美国公司的公司治理体系的弊端暴露出来。而在中国，对于大部分上市公司而言，内部控制机制尚有待完善并发挥实效。在公司治理方面，已经出现问题的美国企业仍远远走在中国企业前面，中国企业在扬弃美国的经验教训方面任重而道远。

      （三）增强高管薪酬回报水平和真实绩效的匹配度

      在整体经济环境处于困境的情况下，更需要增强高管薪酬和绩效的联系度，以达到充分的激励力度，促进企业业绩的提高和高管薪酬的付薪效率最大化。

      首先从绩效指标的设定来看，公司应该根据其企业现况及短期目标和长期战略，来决定对应浮动薪酬的短期绩效目标是否需要调整。而长期绩效的相关绩效指标应该在设计之时充分考虑，以能够有效规避在较长期限中可能出现的业绩波动情况，在当前经济形势下，应该有更多的企业考虑到整体经济的周期性，可以适当参考周期性行业的做法，例如采取相对性指标来规避系统性风险。

      其次，企业可以加强浮动薪酬管理，加大奖金的绩效杠杆，通过浮动薪酬强化业绩导向。

      再次，在短期无法判断真正业绩，且能和高管进行有效沟通的情况下，可采取将现金激励递延发放的方式。

      （四）重新审视薪酬结构的合理化，进行合理的风险控制

      企业可以通过如提高浮动部分、长期部分薪酬比例等方式，进一步合理化薪酬结构，并在吸引和留用人才的同时，适当减轻企业当期成本压力。在当前环境下，长期激励的重要性进一步彰显。据权威调查机构最新在美国市场进行的高管薪酬应对调研中，发现大多企业对高管薪酬中的短期激励比例继续降低，而继续提高长期激励的比重，但是对长期激励所采用的方式，已经从简单的以市场化价值结果转而设定明确的可衡量的内部绩效目标衡量。

      而在高管的业绩评估方面，公司的董事会和股东不仅要关注盈利水平和股价表现，还要关注账面利润的真实可靠性和公司运营的安全稳定性。吸取美国公司高管的薪酬过于关注财务指标和股价表现，却忽略了公司安全性的教训，中国企业应对重要经营活动设置安全边界、风险及安全性指标，以及必要的社会责任指标，作为评估高管真实业绩的手段。

      （五）强化市场比较，采用更多的市场对标

      通过市场比较方式，能进一步明确企业高管薪酬水平以及竞争力情况，这对于高管薪酬策略和水平是否“合适”是一个很重要的参考。进行市场对标时，还需要注意对标群体的选择，应综合考虑到其所在行业、企业规模和绩效等多个因素，不恰当的对标群体可能会提供错误的信息并导致企业无法实现所期望的薪酬定位。

      无论是高管薪酬评估还是高管薪酬策略确定，在当前不确定的环境下，企业需要参考更多的外部市场操作，并参考历史情况以及周期性行业的做法。为此，在高管薪酬方面，企业需要更多的借鉴外部市场数据以及成熟经验。

       （六）长期激励面临的主要挑战和对策

      1、长期激励作为高管薪酬的重要组成部分，能起到着眼长期、捆绑经营者和股东利益的重大作用，同时在一定程度上体现为分批的跨年支付，对于企业控制当期成本能起到一定的调节作用，因而在经济形势不确定的环境下，长期激励的作用和重要性更为彰显。但另一方面，由于大部分长期激励工具都与二级市场股价有所关联，在当前也受到了二级市场股价下挫和高波动性的巨大影响，故已经授予的长期激励可能失效也是摆在企业面前的一大难题。

      2、长期激励面临的另一个问题就是公司绩效可能无法达成。客观而言，只有当因为管理层单方面原因导致公司经营困难时，才有可能会将公司绩效目标降到更低值。一般情况下，企业不会过分拘泥于经济波动而降低目标值。这可能意味着在低绩效年份里，达到目标薪酬的可能性是较低的。

      3、长期绩效难以被准确预测。在这个并购迭出不穷、技术变革日新月异、全球化加速进行的环境里，加之当前经济的周期性波动，这一切带来的诸多不确定性，使得企业只能较为合理的预测1—2年的绩效，而长期的经营或使绩效情况变得更难把握。在这个环境下，对于采用绩效考核的长期激励计划而言，绩效考核周期可能将进一步缩短，在上世纪80—90年代，长期激励的普遍绩效周期是4—5年，而权威咨询机构2008年的高管薪酬调研显示，54%的公司采取了3年的绩效周期，是否未来还会有进一步缩短的趋势？

      三、金融危机下所反映出来的高管薪酬问题并不是一个孤立的问题，因此也不能奢望通过一种方法来解决。我们必需结合国情、行业情况和企业情况来全面审视高管薪酬。但无论企业采取怎样的措施来解决问题，都不能偏离或迷失高管激励的最终目的，特别是当前环境下高管的核心作用 — 就是在混乱的市场中驱动企业生产力和营销能力并全力支持企业战略的达成。