国企经营者年薪制的思考

　　随着国资改革的逐步推广,国企经营者将逐渐完成角色的转变。以前,国企经营者既有薪酬待遇,又有行政待遇。国资改革后,国企经营者将逐步向职业经理人角色转变,在这一转变过程中,如何建立一个包括薪酬在内的激励机制对国企改革至关重要。正是在许多惨痛的教训下,国资委渐渐实施年薪制,以能最大限度地调动国企经营者的积极性,最大限度地发挥他们的作用。恰逢国资委决定2004年1月1日起在中央所属189家大型国企推广年薪制。深圳也是这场改革的急先锋,早在2003年5月起,深圳市国企经营者,即企业的董事长和总经理(通过市场化选聘的总经理除外)开始实行年薪制。6月,深圳市政府出台了《深圳市国有企业经营者年薪制实施办法》,在业内引起了普遍关注。应该说,年薪制在我国的实施也不算什么大新闻,试点运行也有好几年了。但我们也要看到,从年薪制的叫停到年薪制的复出,国企在建立激励机制方面可谓久经考验。

　　一、 年薪制的基本结构

　　所谓年薪制,是以企业生产经营周期年度为单位,确定经营者的基本报酬,同时根据经营成果再确定其风险收入的报酬制度,它同月薪制、日薪制和小时薪酬制相对应。年薪制主要包括基本年薪和风险年薪两部分。

　　1、基本年薪是指根据企业经营者承担责任的大小确定的基本生活收入,主要用于保障企业经营者的基本生活需要。依据企业经营者的企业规模、销售收入、职工人数和效益等分类确定,一般可按大、中、小企业规模,按照本企业职工平均工资基数的2-3倍计算基本年薪。

　　2、风险年薪是依据企业经营者的经营业绩来确定,它的作用在于调动企业经营者的积极性和创造性。风险年薪以企业经营者在经营年度内的基本年薪为基数,依据实际经营业绩计算。基本年薪和风险年薪之和一般不超过本企业职工年平均工资的10倍,风险年薪的分配依据企业经营者业绩确定,50%以内可兑现现金,50%以上实行股权分配持有,使企业经营者兼具委托人与代理人双重身份,从而能持续有效地挖掘他们的创造潜能,克服其短期行为。

　　3、还有部分作为股权和养老金计划。这些是给对企业做出了特大贡献、业绩特别显著的企业经营者报酬。依据企业经营者对企业业绩增长的个人作用确定。当然由于各企业的具体背景不同,又这一部分不是主要部分,实施过程中有的企业有,有的企业则不存在。

　　二、 国企年薪制实施的解决之道

　　目前,我国关于国企年薪制的具体实施在可行性方面,还在不断的探索,因而现实中的诸多问题至今还没有得到妥善的解决,笔者结合一些省、市的实际做法,对国企经营者年薪制实施过程中的几个难点问题进行了具体的分析,提出了自己的拙见。

　　(一)国企经营者和国企范围的界定

　　目前,实施国企经营者年薪制的实践中,对企业领导实行年薪制的范围规定不一,各省、市基本上有四种情况:一种是年薪制仅用于企业法人代表,认为经营者就是法人代表,而法人代表多为总经理(厂长)一人,例如沈阳市和武汉市就是这样;第二种是董事长和总经理(厂长)两人,例如深圳市就是这样;第三种是按《公司法》的要求,企业经营者用于董事长和总经理(厂长),也适用于党委书记,例如北京市即使如此;最后一种则包括了企业中参与经营管理全过程的责任人或群体,有总经理(厂长)、董事长、党委书记、工会主席等四人,但这样的省、市比较少,只在零星企业中实施过。

　　何谓国企经营者?这是实施年薪制必须界定清楚的首要问题。按推行年薪制的积极意义来讲,个人认为适用年薪制的国企经营者的概念,以最后一种较为合适,狭义上对国企增值负全面责任的是国企经营者;广义上指的就是整个国企经营决策层,就是直接参与决策企业经营重大问题和资产全过程的负责人或群体,对国企资产保值增值负一定责任的次要经营者。两者的区别在于对国企资产保值增值分别承担职责、责任、风险的不同,客观上虽有界限,但却是密不可分的国企经营者整体。国企生产经营是否发展和资产保值增值是否完成,靠的是国企决策层整体责任的发挥。

　　何谓实施年薪制国企的范围?目前各地、各部门实施年薪制国企范围有三种情况:第一种是适用于《公司法》调控的国企和少数进行公司化改组的企业(主要指国有独资公司);第二种是现代制度试点企业;第三种是在国企和国有资产占控股地位的股份制企业。深圳市依法设立的市属国有全资企业、国有独资企业、国有控股有限责任公司和股份有限公司。其他企业可参照执行。

　　实施年薪制国企范围应因地制宜、点面结合、逐步推广。把握选择好年薪制国企是试点工作过程中的重要环节,选择试点国企必须在一定的范围内、一定的层次上具有代表性。既要选择经济效益好、经济效益一般的国企,也要选择经济效益差的国企;既要考虑国企经济效益、规模的因素,也要考虑国企的产品结构、劳动力结构等因素。国企实行经营者年薪制是社会主义市场经济的发展方向,要坚持积极稳妥的原则推进,做好试点工作。

　　(二)国企经营者定价体系的选择

　　在实施国企经营者年薪制工作中,如何给他们定价是个关键的问题,又是一个难题。薪酬分配办法一共有三个体系:

　　1、岗位(职务)体系

　　在这个体系中薪酬等级是依岗位(职务)等级来决定的,而怎么到岗到职就不全由薪酬分配说了算。现在企业中施行的岗位技能薪酬制、岗位薪点薪酬等和以前各地试行的国企经营者年薪制大都属于这个体系。但按这种办法给进入市场的企业家定价不合适的,有很多矛盾根本无法解决。如点数关系问题、企业效益与经营者收入关系问题等,因而其未来的发展不被看好。

　　2、自然人体系

　　即根据自然人的基本素质差异来确定。日本年功序列制、我国八级薪酬制等都属于这一体系。现在很多企业,特别是非国企的薪酬制度中,考虑自然人素质差异的因素就很多。比如,一个博士生和一个高中毕业生同到一个企业中去,薪酬水平就大不一样。这个体系与人力资本理论有很多相近之处,用于教育、培训、健康的投资提高了人的素质,高素质的人在生产经营中的投入就能产生较高的效益。但在瞬息万变的市场中,人力资本投入产出比例关系常常是扭曲的,要受到很多因素的制约。特别是对企业家这一特定生产要素来讲,人力资本投入产出比例关系大多不适用。但现在普遍认为,国内很多民企经营者都没有受过正规高等教育。投入产出比例关系更无法攀附他们的创新能力。所以,教育程度、工龄、资历等为企业家定价在实际工作中很难行得通,广大职工也不服气,因而也不被普遍采用。

　　3、效益体系

　　这是一个古老而又常新的薪酬体系,计件薪酬、提高薪酬、佣金制、效益薪酬等都属此类。它的特点是以物化劳动计酬。经过近几年的探索,国企经营者年薪制开始向这方面发展,以国企经营者的效益即实际经营成果为计酬依据来为企业家定价。虽然这其中也遇到了绩效考核问题,但在广大薪酬专家和实际应用者的共同努力下,国企经营者的效益年薪制在走向成熟,逐渐推广开来。

　　(三)国企经营者考核指标和期限的确定

　　国企经营者考核指标,以资产保值增值率、资本收益率、净资产增长率、实现利润(或利润增长)等为主,与安全生产、民主监督等其他考核条件,以及国企经营者年度工作业绩相结合。这些考核指标应尽可能反映国企的经营特点与经营方式。考核指标基数的确定,也要建立在能对国企经营活动情况做出定量分析和国企近期完成的有关指标做出客观评价的基础上,千万不要“一刀切”、不要“ 鞭打快牛”,避免挫伤国企经营者的工作积极性。对国家政策优惠的国企、讲社会效益的好国企、过去为国家做出过贡献的国企经营者薪酬水平的确定,不能单看其经济效益。

　　考核期限以中长期为宜,一般少以5年、多以10年为一个考核期:每年考核一次,5年或10年一调整。这样有利于国企经营者正确处理企业长远利益与眼前利益的关系;防止国企经营者的短期行为发生;也利于掌握国企一定时期的经营状况,把握企业经营者的能力水平,使企业主要指标的完成情况与国企经营者年度工作业绩和企业的发展目标相结合,有助于国企经营者的考核,并给与其合理的年薪。

　　(四)国企经营者监督机制的建立

　　实行年薪制,其相应的激励机制与约束机制必须共同建立与完善。不断完善企业内部自我约束监督机制,是做好年薪制工作的重要保证。企业经营者应定期召开民主生活会和职工代表大会,建立举报制度,坚持和完善年度审计和离任审计制度,自觉接受职工的监督,建立和完善集体研究制度,凡涉及企业重大事情必须集体研究决定,并向职工代表大会报告。在这里需要强调的是职务消费问题,在一些企业我们可以看到这样的怪事,企业效益不怎么样,企业经营者却经常公费吃喝玩乐,公费旅游,公费出国等等,年薪的高低对企业经营者不具有激励约束性。职务消费到了该改革的时候了,年薪制是一个有益的思路。

　　1、通过科学的调查手段,测算各个岗位在完成正常的公务活动过程中的消费支出。承认合理的,取消不合理的,同时,对合理支出,根据本单位的实际承受能力和科学的用度,确定一定的范围。使各种假职务消费中饱私囊的混乱局面就得以清理和控制。另一方面,对各种福利待遇进行核算清理,确定福利待遇的货币支出。这一核算清理,同样也是为了防止出现新的漏洞的举措,最终也是为了取消财政支出中的福利待遇名目。

　　2、在对各个岗位正当的职务消费支出和福利待遇支出量化为货币形式并最终确定后,连同这个岗位原有的工资支出一道,全部计入岗位的年薪,形成各个岗位的“年薪制”。应该指出的是,形成年薪制的过程,必须公开透明,接受广大干部群众的监督。如此,在财政支出项目中的职务消费项目、福利待遇项目、工资项目等等全部体现于年薪之中。这样岗位年薪就会比现有的工资收入高出一大截。但却把原来的各种比较合理的隐性收入公开计入。实际上,这对于国家的税收控制将是一件好事。当然,那时的税收起征额要做相应的调整。在公务活动如何进行的问题上。诸如需要公车、招待、培训等事务,则都应从年薪里出。没有公车用出租车,届时,催生的高档出租车业完全能满足一些公务活动场上的需要。在公务活动中的客人吃饭,自己埋单等。这样一来,车子腐败、公款吃喝现象将不存在,许多原本难以解决的问题也都迎刃而解。

　　(五)国企经营者和企业其他领导成员工资关系处理

　　目前,对于国企经营者的年薪水平,有三种决定机制:第一种是由董事会决定,即由出资者决定,这是最理想的;第二种是由政府决定,这是因为公司董事会治理结构不够规范,作为一种过渡办法暂时由政府决定;第三种是由原政府主管局改制而成的企业集团公司决定,这是目前我国绝大多数国企没有真正建立起现代企业制度的情况下比较稳妥的做法。那么,在企业领导班子内部,对经营者和其他成员之间的薪资关系应该如何处理?各地基本上有两种做法:一是用固定的系数法控制,总经理(厂长)系数为1,党委书记系数为1,副总经理(副厂长)、党委书记为0.8等;另一种不规定固定的比例,而是视国企经营者年薪收入的情况适当调整其他成员的年收入水平。如武汉市规定,总经理的收入原则上要高于董事长,在这个前提下,董事长的收入随着总经理收入的升降而适当升降。这两种做法都是比照法,即比照经营者的薪金水平,确定其他成员的薪金水平。这两种做法都是可行的。

　　从实际运行情况看,在不同国企中经营者和领导班子其他成员的薪酬比例差距很大,而且与国企的经营效益没有多大关系。如某省的两大型国企,领导班子其他成员(包括党委书记)平均每人年薪只是国企经营者年薪(基础年薪和风险收入的总和)的37%,这和用系数法控制的80%相差甚大。

　　笔者认为,处理国企经营者和企业领导层其他成员的薪酬关系应坚持以下两条原则:第一,要适当拉开差距,差距过小不足以体现经营者对企业生产经营管理所起的决定性作用,也有悖于实行年薪制的初衷。第二,如果对经营者的选任和考核比较规范,差距应大一些,否则差距不宜过大,企业领导层其他成员的年薪收入不宜低于经营者的年薪总收入的60%。

　　(六)怎样处理国企经营者和职工工资关系

　　处理国企经营者和职工的工资关系,主要问题是在确定经营者的年薪水平时,要不要和本企业职工的平均工资挂钩?笔者认为原则上不应挂钩,但又不能完全一刀两断。不挂钩的理由是:第一,国际惯例是不挂钩的。第二,只有分离经营者和职工群众的利益,才能建立企业自我约束机制,才能避免经营者为了提高自己的年薪水平而不合理地提高职工的工资水平。第三,只有不挂钩,才能形成国企经营者(企业家)的市场价格,形成经营者人才市场。在市场经济中,经营者和其他员工是不同的生产要素,即经营要素和劳动力要素的拥有者,他们应该按各自拥有的生产要素参与企业收益分配。

　　不能完全一刀两断的理由是:在政企已经分开,国企拥有完全的工资决定自主权的前提下,由于国企工会没有真正独立,以工会为代表的企业职工和企业集体协商谈判决定工资的机制难以真正建立,在这种情况下,如何保障职工的合法工资权益成为一个比较突出的问题。一些省、市明确规定经营者的风险收入在国企利润中列支。在企业净产值一定的情况下,职工群众的工资与企业利润成反比。如果经营者故意压低职工群众的工资水平,以便提高企业的利润水平,进而提高自己的风险收入水平,这种“利益趋动机制”如何防范?完全“一刀两断”肯定不行。所以,应该将经营者的年薪与职工群众的工资用某种方式联系起来。比如,当企业拖欠职工群众的工资时,应首先拖欠经营者的年薪;当国企补发经营者的年薪时,应先补发职工群众的工资;当国企按当地最低工资标准支付职工群众的工资时,经营者也应拿最低年薪。

　　(七)亏损企业如何实行年薪制

　　现在,许多省、市只有经济效益好的国企中实施经营者年薪制,没有在经济效益差的国企甚至是亏损国企中实行。亏损国企试行经营者年薪制,其标准可以适当放宽。其基础年薪可按略高于经营者现行工资额的标准确定,不足1万元的提高为1万元,超过1万元的部分予以保留。其风险收入可按国企净资产增值额的一定比例提取。亏损国企当年实现减亏,其风险收入可按减亏额的一定比例提取。在计算减亏额时,应剔除非经营因素的影响,当国企净资产增值额为零或国企当年销售回款率过低时(如低于91%),经营者不得提取风险收入。

　　(八)部分年薪为何要延期兑现

　　现在,多数省、市对国企经营者的风险收入或称效益收入,一年核定一次,并且全部兑现,没有延期支付部分,只有少数省、市有延期支付部分。多年来,我国国有企业经营教管理的一个大弊端是搞短期行为,损害了企业、国家和职工的长远利益,这是许多国有企业陷入困境的一个重要原因。经营者搞短期行为,其根源是在于缺乏中长期激励措施和缺乏约束机制。要解决这个问题,必须规定在经营者的风险收入中有一部分延期支付。延期支付的最好形式,是将一部分薪金转化为股权,并且不准在当年出售,要在若干年后才能出售。这样,才能把经营者的利益和命运与企业的兴衰紧密联系在一起,使经营者从自身利益出发关心企业的中长期发展。

　　(作者戴恩民,玉柴营销有限公司人力资源部,欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子邮件: dm1100@126.com)