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设计国企薪酬体系的误区及对策
在为几家国有大型企业做人力资源管理的咨询项目的过程中,发现了一些共性的问题,在此与大家共同探讨。
在人力资源管理体系中,薪酬制度是与员工切身利益直接相关的,因此也是员工最关心的。但在几家国企中,薪酬体系都存在严重的误区或功能性缺陷。
其一,薪酬体系与人力资源其他体系,如绩效、职位割裂开,或没有建立科学的联系。如与绩效管理相关联的部分(一般10-20%),基本上是平均主义,大家都是85%的工资,不但没有起到激励作用,反而使员工认为,干好干坏都是扣钱,滋生了不满与惰性。
其二,忽视内部公平与外部公平。所谓内部公平,是内部各职位薪酬差距相对的合理性,外部合理性是指与其它企业同等职位相比薪酬的合理性。由于企业没有很好的明晰为什么付酬的问题,因此,从内部看,是平均主义大锅饭、或论资排辈,尽管都是同一层面的管理者,但职位贡献明显有差别,而实际上没有对此加以区别。从外部看,往往一般可替代性强的员工薪酬水平高于市场水平,而关键技术人才和中高层管理人才远远落后于市场水平。
要解决上述问题,我们提出以下对策:
1、首先要建立科学的职位体系,并按价值创造理论进行公平、公正的职位评估,一般采用 "要素计点法"。通过评价,给出了职位的价值"分数",以职位的价值创造作为进入职级与薪级的主要依据;
2、改变现有的薪资结构,采用"职级-薪级"的矩阵式薪资体系;根据责任与贡献的层级,确定不同的固定/浮动比例;在薪酬体系中,给出员工晋升的双通道。
3、建立科学、合理、高效的绩效管理体系,并真正与薪酬挂钩。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面。其中,整体与部门指标,可采用平衡记分卡的办法确定,但如何把衡量指标细化到每个职位个难点。如,高管层实施年薪制,年度考核;其它管理人员实施季度考核;研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩;生产工人采用计件奖励的办法。
在咨询过程中,个人总结了国有企业在薪酬管理方面的特点:
· 工资总额控制
· 上下差距较小
· 重视学历、职称、行政级别和工龄
· 重视内部公平而非市场竞争力
· 业绩工资不易实行
· 账面工资少,各种福利多
所以,要想成功,这里就有了国有企业薪酬改革10大经验:
1. 首先要有明确的目标和期望,期望不能太高
2. 要避免“雷区”——合同制员工和终身制员工
3. 要与主管部门、管理层和员工做好充分的沟通
4. 可以先试点,再推广
5. 必要时,应当有配套工程——如竞聘上岗
6. “领导工资是国有体制,员工工资是外企体制”
7. 岗位评估方案要与员工沟通,但岗位评估结果不能向员工公布
8. 岗位评估方案要科学,打分标准要明确
9. 岗位评估之后具体到个人分配方案时,可以考虑加入一些其他因素,如工龄、职称、学历等
10.如果要引进“业绩工资”,需要将业绩评估标准量化,并且在年初向员工公布
也就是说 ,解决国企薪酬体系的问题必须要抓住三个重点:薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。但是,由于企业的基础管理还没有完全到位,很多配套的措施不健全,要想在现实中落实这些办法,一般需要借助专业咨询公司的力量,完成管理平台的建设。
(周文,IMC注册咨询师,ACCA注册会计师,AMC华南区首席代表,AMC上海嘉盛企业管理
公司首席顾问,AMC安盛企业管理(长沙)公司总经理。擅长领域包括:人力资源管理,财务管理,经销商管理和销售队伍的营销管理以及BPR和企业战略管理;重点研究行业为农业农产品行业和连锁超市行业。多家管理类中文刊物之指定撰稿人。欢迎您与作者周文探讨您的观点和看法,电 话:13807313098(长沙),电子邮件:zwilson@163.net)
