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·建立客户信任
·从战略,政治和文化三视角出发,分析资料给出诊断意见
·与客户就项目成功标准和实施方法达成共识
·激发客户期望(结果和能力改善)
·建立边界,辅导客户实施
·共同评估与形成改进计划
有时,顾问在项目一开始为建立信任勉强按客户不合理的意见修改了部分的计划,或是为了激发客户期望不得以赞同了客户的改变想法,但在后来实施过程中导致了项目效果的不理想,客户开始虽然满意但后来合作产生裂痕,最终项目完成时客户也许仍比较肯定或稍有微词,顾问高兴之余后反思时却又会开始先前提到的困惑,下次合作又该如何?
有人说咨询项目就像客户与咨询公司的婚姻,相处方式和情感的复杂足可以超过电视剧的描写,咨询顾问往往陷入其中不可自拔.
本文建议可以从明确项目成功的标准,优化项目实施方法和顾问个人能力修炼三个角度进行考虑作出一定的策略选择,或许能起到一定的解决效果.
明确项目成功的标准
将咨询公司未来的战略规划坚持在日常项目过程中实施,需要明确项目成功的标准,从签约洽谈到项目结案均需坚持.付得起昂贵咨询费的客户往往个人有较大的成功经历,较难很快接受职业顾问的建议,但顾问履顺其愿,必被看轻.如何确保咨询公司本身的追求以及顾问价值的体现?只有在远大目标的前提下坚持原则,才能守住底线,否则很容易迷失在社态万象中自我人为设定的情景诠释中麻醉自己.有位明师提到个人和团队能量场互动原理,在不同情形下团队或个人因为客户对话力量的介入会得到增强或削弱,现在想起来也洽恰对此有深厚的感悟!
优化项目实施方法
1)假设驱动中构建客户化的项目方案
项目签约和项目前期准备中可以先从客户需求,客户愿意,公司能力和公司愿意四个角度分析取得一个平衡的方案,从中抽象出问题定义,提出假设的问题树和项目实施计划,正如围棋博弈,预测棋路和可能的应手从而准备相应的变着.这其中自然隐含着解决之道,引导客户作出问题的分析,从而建立共识.
这也正如麦肯锡一直提倡七步成诗法的项目方法中重点强调,通过七步:
·陈述问题
·分解问题
·剔除非关键问题
·制定详细的工作计划
·进行关键分析
·综合并论证结果
·用故事论证过程
这一过程是将标准框架与客户实际相结合对问题作出初步的假设,再通过实际过程的资料分析和客户沟通不断检验和完善假设,引导项目团队成员共同得出最终的结论,输出有客户印痕的咨询方案,团队成员也得到了共同成长.从假设出发,也有利于构建团队共识的解决问题模型.或许高手可以无模型,但高手必然也经历从模型模拟,感悟改造,再升华神断的过程.
2)项目中尽可能开发咨询标准化模型
另一方面,咨询项目也需要尽可能兼顾公司长远发展需求,从项目中客户需求与个人能力的组合升级成为咨询标准化工具模型的开发应用,最好是先团队讨论构思成较为成熟的模型,再客户化应用.这样比较容易在以下5处获益:
·确保咨询输出的高标准,客户若有临时需求时不会导致服务输出太变形
·将个人能力汇聚转化为团队能力,有利于项目团队的共同成长
·顾问的价值和满意度相对也能满足,减少麻烦客户,临时凑数或单兵作战等的挫折感
·易形成咨询公司的自身积累,工具模型可复制化将有效提升未来项目效率,也有利于新顾问的培养
·评估项目产出回报时也可以增加一些新的权重,从而影响项目资源的投入,可以更好平衡团队的互补性和整体价值
这一做法有些类似2003年前软件行业中部分公司的发展.
顾问个人能力修炼
外因通过内因起作用,顾问个人的困惑最终需要自己感悟后优化个人工作方式才能获得内心的平衡.“菩提本无树,明镜亦非台,本来无一物,何处惹尘埃?”修炼自己是唯一的解决之道.
怎样把此事做好?全世界都钦佩丰田汽车在行业中的领先,曾有美国管理学家总结了丰田之道三点核心原理:独特性,追求完美以及和谐之歌,而在丰田总裁丰田章一郎看来这需要革新3C,创造力(Creativity),挑战(Chanllenge),勇气(Courage).或许领先的魔力不仅在于坚持高标准与客户双赢,也在于突破自己的局限去寻找优雅的解决之道,这也正是彼得?德鲁克高度提倡的”管理自己”.
