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2008年,金球性的金融危机波及整个实体经济,在各大投行轰然倒闭声中,中国的实体经济领域明显地感受到了越刮越烈的刺骨寒风,当企业经营在外部环境的突变和严峻挑战中遇冷时,处于集团化企业中的人力资源管理者将如何帮助企业渡过难关,为保持稳定发展提供支持?
一、分析经济危机对制造业及人力资源管理的影响
基于形势分析,据专家预测,这次危机可能会造成全球在未来三年的衰退。通过收集、分析各类信息和数据,企业面临着很大的挑战,虽然在同样的困难面前,不同的行业、不同的企业,影响的程度不一样,但是通过实际分析,对笔者所在企业及所处的行业带来的影响主要集中以下方面:
一是外部市场环境变化剧烈,产品的市场需求降低,库存加大。
二是市场竞争越发激烈,客户付款延迟,造成现金流的匮乏和短缺,影响企业的正常运营。
三是围绕着成本战略,需要对紧缩调控的经营业务适度进行结构性的人员调整,以降低人力成本。
二、紧密配合企业经营战略的调整,及时调整人力资源战略和策略。
因外部环境的不确定性带来的经营风险加大,企业整体的经营战略出现了紧缩型地调整,原计划的产业项目、投资业务均出现了暂缓。人力资源管理者要当机应变,敏锐洞察外部环境的变化,迅速参与到企业战略决策中,并且要善于捕捉各类信息,以利于形成成熟的专业判断,经过充分的论证提供基于战略的人力资源规划及系统的解决方案,制定适应当前形势的各项具体政策,进一步加强集团对下属集团的人力资源管理。
(一)以“总量控制”为基本原则进行全局调控
以经营规模和经营效益的增长作为各产业集团人力资源管理控制的基本原则,对人员总量和成本的绝对额进行控制。对经营规模增长的企业,人员总量、人工成本总额可以增长,但增长的幅度不得大于经营规模和效益增长的比例。
具体来讲,一是严格控制人员数量的新增,除了关键管理、技术、研发、营销类人员之外,其它岗位的人员要严格控制。同时,对于经营规模、效益指标与上年相比没有增长的企业,严格控制人员总量。二是控制人力资源预算及成本费用。在HR规划方面,要关注控制数量、控制标准及人工成本的增长率, 围绕着“降本增效”的原则,制定人力资源规划和预算。
(二)有策略地实施“HR成本削减计划”,梳理、分析企业整体的人力资源结构,在稳定全局的情况下实现HR总成本合理下降。
1、对每一个企业来说,合理配置各专业、职能的人才资源是提高人力资源核心竞争能力的关键。通过整体分析企业的人力资源结构、配置比例,从结构性调整的角度对员工队伍素质进行优化、配置。根据绩效考核结果解聘不合格员工,采取优化性裁员,保持人力资源的质量,定期保持合理的人员流动比率。通过采取优化性的人员退出措施,使人员退出公开、公平,客观,符合企业制度体系的要求,有既定的工作流程支持,是企业降低人工成本并保持员工队伍竞争力的有效途径。
2、在经济形势不好的情况下,各产业集团的业务方向、提供的产品或服务发生了变化,原有的产品和服务线遇到市场需求变化,组织机构需要及时调整、压缩,需要采取结构性的人员调整。人力资源部门从组织体系的梳理开始,简化流程,精干机构和岗位职能,减少不必要的岗位设置。由于经营形势不好,企业经营困难,通过机构、产品线的调整来减少人员是可操作性较强的一项措施。
3、对于富余的岗位人员要及时制定退出政策。
根据国家法律法规并结合行业内常规做法,制定合理的补偿和退出政策。首先要确保和员工进行充分的沟通的前提下,合法解除劳动合同,必要时,根据企业的条件,为员工提供一些职业规划和就业咨询、心理援助方面的服务,包括HR部门主动提供推荐函等工作,从细节上做到位,使人员退出平稳有序地完成。
(三)有策略地实施“HR增效计划”,以人力资源的潜力开发应对外部规模成长的衰减。其核心是做好管理者的思想工作,发挥领导者的积极作用,进一步推进KPI完善工作,并实施“骨干队伍领导力开发计划”。
2009年做为管理增效年,充分地借鉴“广征粮、高筑墙、缓称王”的思想,练内功,打基础,为来年的战略发展奠定基础。继续推动“制度化、流程化、数字化”建设,加强内部培训,提高员工的技能水平,提升人均创利的指标水平,同时提高员工的工作积极性和凝聚力。
1、员工培训方面,人力资源部门要制定人员素质提升规划,从企业战略发展和实现所需要的核心素质要求出发,结合员工的职业发展规划,分层分类,制定实施计划。特别要加大骨干队伍领导力开发计划的实施,培养持续发展所需要的关键人才,以保证用人之时能快速顶上。
2、充分发挥企业文化的导向和统领作用,在进行技能、素质培训的同时,与企业文化管理部门协同配合,加强企业文化的培训和宣贯,在战略确定的情况下,文化铺路,文化先行,培养一支符合企业发展要求的高素质的团队。
3、绩效管理是核心。企业的内部竞争力是外部的竞争压力传递和内部机制生成的压力。绩效管理就是传递外部压力和生成内部压力的有效杠杆。在市场压力增大,企业经营困难的情况下,要围绕着“价值创造、价值评估、价值分配”的人力资源价值链管理,推动绩效考评体系的循环实施,强化绩效管理的思想并注重对考核结果的应用。
4、要看到危机来临的机会,对于一些集团发展急需的关键管理岗位的人员,在目前引进,成本费用较前期相对会低,成功率也相对升高,必要时的人才抄底也是降低HR总成本的一项举措。
(四)在关键时期,做好HR纠纷及人心不安的预防工作,重点实施“HR危机预防计划”。
1、重点做好员工的思想动态的调查摸底工作,及时发现问题,解决问题,确保员工队伍的稳定。例如,及时开展各类满意度调查活动,召开各类民主生活会等,搭建员工与企业交流与对话的平台,及时化解矛盾和不稳定的因素。
2、对退出人员做好思想安抚工作,妥善安置并确保平衡过度。并且根据经营形势的变化,对于生产等某些岗位的退出人员,可以承诺经营形势好转后,随着产能增加出现人员需求后,优先考虑安排返岗。
3、加强培训,使员工深入领会集团的精神及方针。与党委、工会等各个部门协同配合,通过各种形式的培训,使员工切实地认清当前的企业经营状况,理解企业的困难,共度难关。
