旅游企业员工绩效评估体系探析

　　摘要:对员工的绩效评估,是企业建构共同价值观、引领人才发展战略、进行人才筛选的重要基础。旅游企业必须重视提高经营绩效,以避免在绩效评估中走弯路,甚至是中途破产。本文通过对目前旅游企业员工绩效评估中存在的误区和现状进行分析,总结出绩效评估体系的制度化,对评估要素并进行全方位、立体化的定性与定量的评估并针对旅游企业如何进行卓有成效的绩效评估提出了一些有效的策略。

　　关键词:旅游企业;员工;绩效评估;要素

　　Abstract:Performance appraisal is the important foundation in which enterprises build and construct the common values, lead talents development strategy and carry on choosing talents. The tourist enterprise must pay attention to improving the performance of managing in order to avoid walking in the detour in the performance appraisal, even go bankrupt. Through analyzing mistaken idea and current situation existing in performance appraisal of tourist enterprise, this text summarizes the institutionalization of performance appraisal system, assess the key element of performance appraisal and carry on omni-directionally, melted three-dimensionally determined the nature and quantitative assessment and put forward some effective tactics on how the tourist enterprises carry on the fruitful performance.

　　Keywords:Tourist Enterprise;Staff;Performance Appraisal;Element

　　绩效评估(Performance Appraisal)工作在旅游企业人力资源管理中的关键环节。它作为人力资源管理的一种方法和工具,越来越多地为旅游企业所重视。然而对于目前旅游企业绩效评估工作中存在的一些问题,本文就绩效评估体系加以粗浅探究。

　　一、当前旅游企业员工绩效评估体系分析

　　科学、合理的绩效评估体系不仅关系到企业员工的工作积极性和稳定性,而且影响到企业的经济效益和长远利益。绩效评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。针对目前旅游企业在实际应用的现状,对部分评估方法的优缺点加以分析。

　　(一)360度绩效评估法

　　360度绩效评估法又称全方位绩效评估,它是从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集信息,提供反馈并评估绩效的方法。每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估,这种全方位的评估,可以避免一方评估的武断,增强绩效评估的信度和效度。

　　1、上级评估。它的优点有:有机会与下级沟通,了解下属的工作和行为表现,更好的发挥下级的潜能;评估可以与奖罚、加薪、升迁等结合。但是上级评估也有弊端:上级的评估常常难以控制方向,有可能沦为说教式的单项沟通;由于评估有可能与奖罚等内容结合,而上级又掌握着这种奖罚权,被评估者的下级往往会感受到压力和威胁,心理负担较重;作为评估者的上级,如果缺乏评估的必要的培训和技巧,评估的结果就不可能反映真实的情况。

　　2、下级评估。下级评估的优点有:能够起到一定的权力制衡作用;下级能够帮助上级完善其领导方式,发挥其领导才能,使工作更有效。当然这种方法也有弊端:为了避免报复,下级在评估中往往不能实事求是地表达自己真实想法,甚至会夸大上级的优点;上级并不真正重视下级对他的评估,评估结果只是一纸空谈。

　　3、同事评估。同事评估的最大优点是全面而真实,避免直属领导的意见,当然这是建立在同事采取实事求是态度进行评估的基础上的。因此同事之间评估的缺点是同事往往顾及个人交情而使评估结果脱离实际。此外,同事之间如果出现利益之争也会使结果脱离实际。

　　4、自我评估。这种方法的优点是:当自我评估结论与直线领导的评估结果相差太大时,直线领导的上级领现导就能从中发现问题。缺点在于:一方面被评估者在自我评估中往往评价过高,即使自己认为不高也都会采取往高打分的心理;另一方面是自我评估结论往往不存在可比性,因为每个被评估者掌握的标准千差万别。

　　5、客户评估。其优点是:由于客户是企业的外部人员,因此使得评估结果更加真实公正;能够使企业强化以顾客满意度为导向的观念;使企业更重视其公共形象。它的弊端在于:难以操作,这是由于不同的客户的评估标准不同所造成的;由于客户不属于企业管理,所以难以命令其完成评估工作,只能邀请或说服其配合,这当然是一项费时费力的工作。

　　使用360度绩效评估发收集信息的成本过高,而且从不同的渠道获得的信息也需要花费大量时间区分析,还应该注意的是要衡量好更方面的权数。这些方法在那些开放程度高员工参与氛围浓职业发展体系完备的企业中效果比较理想。

　　(二)平衡记分卡(BSC)

　　平衡计分卡(The Blanced ScoreCard,BSC) 即平衡记分法,是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Rober Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。它有以下的优点:

　　(1)克服财务评估方法的短期行为;(2)使整个组织行动一致,服务于战略目标;(3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;(4)有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;(5)利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;(6)实现组织长远发展;(7)通过实施BSC,提高组织整体管理水平。

　　尽管平衡计分卡有很多优点,但也有以下若干缺点:

　　(1)BSC的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话,那些“没有明确的组织战略;高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。

　　(2)BSC的工作量极大。在对于战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15~20个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担。

　　(3)不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面,而是相比较于成本和收益,没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言,要求绩效考核易于理解,易于操作,易于管理。而BSC并不具备这些特点。

　　(三)目标管理法(MBO)

　　目标管理(Management by objectives缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国,以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度,可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定,实现“自我控制”,并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果,由于有明确的目标作为考核标准,从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理,因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。尽管目标管理方法有很多优点,但也有若干缺点:

　　(1)对目标管理的原理和方法宣讲得不够。目标管理看起来简单,但要把它有效地付诸实施,则尚需各级主管人员对它有详尽的了解和认识。这就需要对目标管理的整个体系做耐心的解释工作,说明目标管理是什么;它怎样发挥作用;为什么要这样做;它在评价管理工作成效时起些什么作用;以及参与目标管理的人能得到什么好处等。

　　(2)没有把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。目标管理和其他各种计划工作一样,如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针,不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策,那么他们就无法制订出正确的目标,也就无法发挥目标管理的作用。

　　(3)目标难以确定。一方面可考核的目标是难以确定的;另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度更是困难的,而这两个问题恰是使目标管理取得成效的关键。

　　(4)目标一般是短期的。几乎在所有实行目标管理的组织中,所确定的目标一般都是短期的,很少超过一年,常常是一季度或更短些。强调短期目标的弊病是显而易见的,因此,为防止短期目标所导致的短期行为,上级主管人员必须从长期目标的角度提出总目标和制定目标的指导方针。

　　(5)不灵活的危险。目标管理要取得成效,就必须保持其明确性和肯定性,如果目标经常改变,就难以说明它是经过深思熟虑和周密计划的结果,这样的目标是没有意义的。但是,计划是面向未来的,而未来存在许多不肯定因素,这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。然而修订一个目标体系与制定一个目标体系所花费的精力相差无几,结果可能迫使主管人员不得不中途停止目标管理的过程。

　　(三)关键事件法(CIM )

　　关键事件法(Critical Incident Method,CIM)是由美国学者弗拉赖根(Flanagan)和伯恩斯(Baras)在1954年共同创立的的,它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件;一种是做的特别好的,一种是做的不好的。在预定的时间,通常是半年或一年之后,利用积累的纪录,由主管者与被测评者讨论相关事件,为测评提供依据。包含了三个重点;第一观察,第二书面记录员工所做的事情,第三有关工作成败的关键性的事实。

　　关键事件法的主要优点是:(1)它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。(2) 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时,所依据的是员工在整个年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的),而不是员工在最近一段时间的表现。(3)保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。

　　但这个方法也有两个主要的缺点:(1)费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件,并加以概括和分类;(2)关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件,但是,这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说,最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法,对中等绩效的员工就难以涉及,因而全面的职务分析工作就不能完成。

　　由上述可知,企业绩效评估体系的建立是一个不断改进和完善的过程。本文从新的视角确定了自己的评估原则,在构建评估体系时,并将诸多评估方法的优点有效地中展现出来。

　　二、旅游企业员工绩效评估体系的设计原则

　　(一)客观公正、实事求是原则

　　员工的绩效评估是在一定的外部系统支持条件下,在一定度量评价标准下绩效的。首先应以客观公正,实事求是的态度对评估的外部系统进行研究,注重分析主客观因素。既要看到被评估者所处的客观条件及状态,又要看到被评估者的反应情况和被评估者为获得成绩而表现的相关行为。其次,要以客观公正,实事求是的态度认真遵守度量标准,坚决反对任何形式的主观主义和教条主义。失去标准的评估不仅是对被评估者的不尊重,更是对被评估者所付出努力的严重亵渎。因此,在对员工评估中,考核者不仅要以客观公正的态度对待评估时的外部系统,而且又要实事求是地反映出被评估者的实际业绩,保证评估的严肃性和公正性。

　　(二)注重实效、突出个性原则

　　对员工进行评估的直接目的就是要了解员工工作的实际情况,特别是要了解其履行岗位的情况及其工作表现,并对其进行客观评价,从而反映出员工实际的工作业绩。在这个过程中,在受晕轮效应的影响下,企业对员工常常有求全责备的感觉。即过分强调和注重员工的完美表现而不愿正视和反映其缺点。其实人无完人,如果被评估作者的各项评估要素都非常优秀,那么这些指标体系肯定不客观。因而不能受定势思维的影响,应该以冷静的态度正视被评估者的缺憾,突出其个性,把其突出的优点和存在的缺点都认真地总结出来,使其发扬优点,力求克服其缺点,客观反映出实际工作业绩,以便为今后的任用和提升作好的铺垫工作。

　　(三)民主公开、员工公认原则

　　民主公开、员工公认是保证员工评估工作的严肃性和公正性的保障。民主公开要做到评估范围、时间、内容、方法、程序等的公开,这样不仅有利于员工以平常的心态面对绩效评估,也有利于增强员工的自律性和自我调节性。同时,绩效评估结果应及时反馈给评估对并在一定范围内予以公开,让被评估者了解自己的评估结果,此外,便于评估工作接受所有员工的监督,使评估结果得到企业所有员工的公认,让所有员工共同参与好评估工作。

　　(四)全面评估、综合评价原则

　　全面评估就是自评、互评相结合。全面评估的优点是将各种评估方式的优点有机地结合,以定量评估为主,以定性评估为辅,对所有员工的评估进行综合评定,通过合理、科学的方式确保评估工作的公正性和科学性。

　　总之,上述四条原则是旅游企业在绩效评估工作中应该遵循的基本原则,在评估中应加以很好的应用确保评估工作结果的科学性与客观性。

　　三、旅游企业员工绩效评估要素体系的建构

　　根据绩效指标设计原则,结合旅游企业的实际情况总结出企业绩效评估的要素,同时为更好地有助于评估人员做好评估,设计出绩效评估要素标准对照表(旅游企业可以根据需要和自己的实际情况对员工进行绩效评估)。结合旅游企业的实际情况和各岗位特点,本文采用层次分析法(AHP)进行评估要素权重的确定。在此基础上设计了绩效评估表,评估人员可以依据各评估要素下的员工相应的表现进行评估,具体分为优秀、良好、中等、一般、较差5个标准。

　　在实际工作中,旅游企业员工的综合素质主要取决于道德素质(德)、工作能力(才)、工作态度(勤)、工作成绩(绩)、资历(资)、体质(体)等以下六个方面。

　　1、德:简单地说就是为人正派,有高尚的道德情操。德在人才评估指标上居于重要地位。只有通过刻苦学习,进行理性思考,才能变成人们的道德意识,化为人们的道德情感,转化为道德意志,上升为道德信念。而最终成为人们的道德行为,必须将上述过程内化为个人的自觉行为。如果一个管理者重才轻德,是必将吃亏的。

　　2、才:被称为人才评估指标体系的干将。在德的指挥下,冲锋陷阵主要靠它。人才的应用能力可分为以下几个方面:解决问题的能力中包括理解力、决断力与判断力;开拓创新能力中包括策划力、开发力与创造力;协同关系能力中包括表现力、折衷力与涉外力;组织领导能力中包括指导力、管理力与统帅力。当然在评估人才时,也要考虑他们的实际工作能力以及他们在业余的潜在力。

　　3、勤:既要考察员工的工作作风与工作态度,又要考察是否具备开拓进取的奋斗精神,不可盲目赞扬那些经常加班加点的员工,当然特殊情况除外。要与那些在规定时间内能够及时有效圆满完成工作任务的员工相比才行。美国的汤普森说过:“贪图安逸将会使人堕落,无所事事会令人退化,只有勤奋工作才是最高尚的,才能给人带来真正的幸福和乐趣。可以肯定的是,升迁和奖励是不会落在玩世不恭的人身上的。”

　　4、绩:实践是检验真理的标准,成绩是衡量人才的重要指标。在评估员工业绩时,要本着“实虚兼顾”的原则,既要充分肯定那些看得见摸得着的有形业绩,也不能忽视那些无形工作。绩效评估作为一个有效的管理工具,它提供的不仅仅是一个奖罚手段,它更重要的意义在于为企业提供了一个促进工作改进和业绩提高的信号。

　　5、资:讲资格就要说资历。资历包括学历和工作经历两个方面。学历代表着他们的受教育程度,是人才评估不可否缺的。当然经验也是一笔财富,一个人的社会阅历、工作经验越丰富就越好了。

　　6、体:是指员工的身体素质与年龄。没有健康的体魄,就不会有旺盛的精力去搞好工作。现在人才的年轻化趋势不断加强,因为年轻,他们体力强壮、精力充沛、朝气蓬勃、勇于探索、善与学习、接受力较强。

　　在工作之前,我们会考察这个员工的道德素质、能力水平、资历、体质;在工作之中,我们看到了这个员工的工作态度如何;在工作之后,我们追究这个员工的业绩怎么样。三个过程,六个要素,缺一不可。

　　两个层次是指对经理层的评估区别于普通员工层的评估,结合岗位的特点设置了不同的绩效评估表:针对经理层的绩效评估表和对普通员工层的绩效评估表;三个过程是指我们在工作之前,考察这个员工的道德素质、能力水平、资历、体质;在工作之中,考察这个员工的工作态度如何;在工作之后,我们考察这个员工的工作业绩怎么样;针对旅游企业员工不同的岗位职责,本文通过对旅游企业员工道德素质(德)、工作能力(才)、工作态度(勤)、工作成绩(绩)、资历(资)、体质(体)六个方面的综合素质的分析,设计出了四套绩效评估表。

　　详细如下:

　　(一)高层经理绩效评估表

　　(二)中层经理绩效评估表

　　(三)基层经理绩效评估表

　　(四)服务员工绩效评估表

　　四、员工绩效评估要素对照表

　　旅游企业员工绩效评估表从“绩、才、勤、绩、资、体”六个方面对员工进行评估,设计员工评估要素对照表主要是对评估表中的六个方面逐条进行细化,列出具体评估标准,提供考评依据。

　　(一) 道德水准要素对照表

　　(二)工作能力要素对照表

　　(三)工作态度要素对照表

　　(四)工作成绩要素对照表

　　(五)资历、体质要素对照表

　　结论

　　文章通过分析国内外旅游企业员工绩效评估的现状指出了在旅游企业中推行科学的员工绩效评估体系的必要性。通过对旅游企业的组织结构、员工情况及具体的岗位特点进行研究与分析,有针对性地制定了旅游企业员工绩效评估要素对照表,企业评估人员可以根据绩效评估要素对照表,对员工进行有效的进行评估。在此基础上,结合当前旅游企业的实际情况以及对不同岗位的评估重点,设计了两个层次、三个过程、四个类别、六大要素的员工绩效评估表。

　　文章针对不同要素对旅游企业重要性的不同,运用层次分析法(AHP)进行了不同绩效评估要素权重的设计与分配,并得到六大类一级绩效评估要素和二级绩效评估要素的权重。权重的设置很好地体现了岗位和职务的不同而带来的工作重点的不同。有助于旅游企业更科学地、有效地对员工进行绩效评估,具有较强的现实指导意义。

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