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每到岁末年初，“绩效”这个词会经常在国有商业银行的工作场景中被听到。你去拜访某省行人力资源部的一位副总经理：“最近一定很忙吗？”对方回答：“是啊，一到年底，就脚不沾地了，在忙着做考核分绩效呢。”这里的“分绩效”，其实是银行人对分配绩效奖金的内部简称。“绩效”一词在国有商业银行已经深入人心，并且有了特定的内涵了。这也折射出了绩效考核已经成为商业银行经营管理中不可或缺的手段，特别是对机构以及机构负责人的考核，已经成为牵动银行全年经营管理的主线。
其实，绩效管理的价值远远不止对经营机构和机构负责人的考核，绩效管理应是从组织到全体员工。绩效管理工作的价值远远不止在年终岁末进行算总帐，分奖金，应该包括绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效结果应用等贯穿银行经营管理的全部流程，为了突出这一点，有的银行称之为全流程绩效管理。好的绩效管理体系能够支撑战略目标实现、提升工作动力，能实现绩效目标和人员能力提升的双丰收。
某国有商业银行从几年前就开始在全辖推广全流程绩效管理，在不同的分行，全流程绩效管理推广的效果不一。凡是绩效管理做得好的分行，经营业绩和银行竞争力会稳步提升。但有更多分行的绩效管理开展得不太成功。人力资源部叫苦不迭，感到不推行绩效管理不行，而推行绩效管理，投入很多时间精力，却起不到应有的效果。经过访谈调研总结经验，大家提到较多的一个因素是没有把绩效管理真正当作“一把手”工程来抓。
我们知道，国有商业银行的行长一般都是主抓人力资源工作的，是当然的“一把手”，但是“一把手”在绩效管理中没有发挥出应有的作用。“一把手”在绩效管理中到底应该做什么？结合实际操作过的案例，我们总结出了一把手在推广绩效管理工作过程中应该采取的十个行动，可以用来检验是否银行绩效管理工作是不是“一把手”工程。
行动一：将绩效导向写入组织文化，共识绩效管理的目的和意义。
有的成功推广绩效管理的分行把“绩效为先”写入分行经营的指导思想和经营理念之中，并张贴在办公区的明显之处，成为指导全行的经营方针。行长做一些动作，比如通过会议、宣传等方式，把员工的认识都统一到绩效优先的思想上来，使全行形成绩效导向的文化，这是顺利开展绩效管理工作的基础。绩效管理不太成功的银行，绩效考核结果一出来，总是有一些人告状、诉苦，讲出各种各样的理由，说自己的绩效考核结果不合理。这就是因为没有形成统一共识的绩效文化。
行动二：参加至少一次有关绩效管理的研讨会，学习绩效管理背景资料。
行长带领班子成员参加由专业人士主持的关于绩效管理的研讨会，带头学习绩效管理知识。我们感到这样很必要，实践当中每个管理者头脑中对于绩效管理的概念、内容和作用并不一致，甚至有些管理人员对绩效管理的认识存在误区。行长班子的认识不统一，到了下边执行起来必然走样。万科董事长王石曾在微博上发布关于“绩效主义脓包”的言论引起广泛争论，实际上就是因为对绩效管理的认识和理解角度不同所致。
行动三：与管理咨询机构及人力资源部门充分沟通。
有的行长会发现，人力资源部提供的绩效管理方案太专业化，不接地气，跟自己想象的效果差异很大，因此就不太有决心往下推。这其中的原因就是行长的意图没有充分传送到人力资源专业工作者。行长的时间常常被日常经营中很多紧急又重要的事情所占据，绩效管理会被归入重要但不紧急的事情，被忽略一边，人力资源部难以及时跟行长沟通。等到结果出来的时候，悔之晚矣。例如某分行行长希望绩效管理能够解决的问题：人员队伍结构不合理，能力有高有低，绩效表现参差不齐，人员工作忙闲不均，能者多劳却不多得，由此造成人员的积极性没有充分发挥出来。这种想法如果不与人力资源部门充分沟通，很难保证绩效管理体系能够突出问题的重点。
行动四：担任绩效管理领导小组组长。
有人打了个比方，说绩效管理好像汽车上的安全带，都知道它很重要，但一开起车来大家都不愿意系。管理者们认为绩效管理工作非常重要，一到需要花时间精力了，总会习惯性地会把它往后放。为了使绩效管理推进更加有力度，作为一把手应该亲自担任绩效管理领导小组组长，对绩效管理工作及时作出决策和采取推进措施，这是“一把手”工程的具体组织形式体现。
行动五：研究上级行下达的绩效任务，结合本行经营战略做好绩效落地。
当前国有商业银行的组织管理模式往往是条块结合的方式，既有总－分行的管理体系，又有上级行各个条线分专业对下一级分行的相关业务进行指导和监督。这种情况下，分行的财务部门往往只是把各个条线的指标进行汇总，形成分行总的绩效指标。分行作为一个组织，其关键绩效指标应支撑其本地区经营战略的实现。象这样只是把上级行下达的条线指标汇总的做法完全没有考虑到本地的市场特点。因此行长必须对本地市场竞争态势和自己的资源优势进行分析，形成本地的经营战略，进而研讨战略成功的关键成功要素。然后再把上级行下达的指标拿来看，哪些是战略重点？应该分配更多的资源上去。哪些相对不是本地的优势？就不要太花精力和时间管他，对各条线的指标应根据本行的经营战略进行优化、调整和重构。这方面的工作体现的是行长理解和制定战略的能力。
行动六：参加一次焦点小组讨论，将组织的KPI分解到部门。
在绩效管理工作研讨和推广过程中，在外部咨询机构或人力资源部的主持下，应会开展数次焦点小组讨论活动，目的是研讨绩效管理方案的合理性，讨论如何自上而下分解分行层面的KPI到各部门和支行。通过这样的行动可以把绩效管理的流程能够跟各级管理者的日常管理工作融为一体。行长应该至少参加一次涉及把分行层面的KPI分解到各部门和机构的焦点小组讨论。一方面有利于当面倾听到下面各部门和支行负责人对于绩效管理的意见和建议，另一方面也有利于下面充分理解行长的意图，增强实现KPI目标的信心。
行动七：对绩效管理方案及时作出反馈和审批。
某一个分行原准备年初1月份末就制定好绩效管理推广方案，结果到一季度末才真正与各部门和支行负责人签定绩效目标责任书。让广大员工在没有明确目标的情况下已经开展了一个季度的工作，大大降低了员工对绩效管理工作的认同度。分行行长或者出差，或者开会，总是把绩效管理方案的事情往后拖，来回上下经过几个反复，不知不觉一个季度就过去了。
行动八：向全员做2次关于绩效管理方面的动员和宣传演讲。
在绩效管理工作推广过程中，一般应召开两个会，一个是项目开始之初的启动会，目的是让大家配合人力资源部开展好绩效管理工作调研和方案设计的工作；另外一个是绩效管理方案确定之后的宣贯会，向全体员工培训分行的绩效管理制度和操作流程。有的分行甚至还会在方案确定之前，召开职工代表会，邀请一些员工来评议通过绩效管理方案。这样的场合，行长应出面演讲，让员工认识到推行绩效管理的目的、意义。
行动九：月度和季度总结会首先谈KPI指标。
绩效管理工作在很多银行存在“两张皮”的现象，绩效管理作为绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效结果应用及改进四个循环，应该与日常银行经营管理完全融合在一起。但实践中绩效管理工作推广不利的银行，只有年初的定目标和年尾的考核，中间的过程都省了，绩效管理当然就不能起到其应有的作用。改变这一现状的一个重要手段就是，在银行的月度总结会和季度总结会时，都要拿KPI实施的进展来说事儿，首先要谈KPI完成情况、原因及改进方案，由此从上到下带动每一位员工及时回顾绩效进展，及时进行绩效反馈和辅导。
行动十：亲自参与到绩效管理当中，自我考核，以身示范，亲自对副职定期考核谈话。
对于国有商业银行的管理者，以身作则的影响力是巨大的。但我们听到有的行长说：“班子之间的沟通主要还是靠大家的默契和信任，如果非要坐下来一本正经地按照绩效管理的流程进行评价打分和考核谈话，反而显得距离远了。”这么说是可以理解的，这是企业文化氛围的影响，绩效管理作为一种科学化、制度化的管理手段，与我国传统的一些做法确实存在矛盾，这也是一些银行推广绩效管理不够彻底的重要原因之一。但是，作为银行的经营者，需要不断进行管理改革和创新，有时候需要银行的经营班子带头走出自己的“舒适区”，适应新的制度，建立新的企业文化。如果行长自己都能够亲自参与到绩效管理体系当中，认真对待自己的绩效目标责任书（往往是上级行制定的），同时严格按照绩效管理制度的规定，定期与自己的副职进行绩效反馈与沟通，必然对推动全行的绩效管理工作起到最巨大的作用。
