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HR如何推进绩效管理委员会的运行

   日期:2014-04-15     作者:路文萃    浏览:7812    评论:0    
核心提示:推进绩效管理,需要多方沟通、持续沟通,会议是最高效的的沟通载体。像“结构化面试”一样,会议也有“结构化”的操作流程与原则。本文将介绍绩效管理的“最高权力机构”——绩效管理委员会的组建与运行,从“计划、资源、制度”三个层面,为绩效管理的推进打下坚实基础。
       绩效管理是各级管理者的共同责任——这句话已是老生常谈,但往往也是绩效管理无法落地的“借口”。

管理者们不能、不愿对绩效管理负责,原因之一是:缺乏对绩效管理过程的深度参与。对此,HR们一定会大吐苦水:道理大家都懂,但体现在部门分工上,推行绩效管理的责任仍由人力资源部承担;各部门的老大们根本不重视人力资源部的工作,总说“我们都快忙死了,人力资源部还来添乱”!绩效管理当然需要各级管理者的共同参与,但是,怎么做呢?

答案很简单:开会!

推进绩效管理,需要多方沟通、持续沟通,会议是最高效的的沟通载体。但由于诸多干扰因素,如目标不明、缺乏必要信息、议事规则不健全、与会者情绪失控等,会议很容易陷入“议而不决、决而不行、行而未果”的恶性循环。所以经理们不愿开会,尤其是与绩效管理相关的会议,内容大多“重要但不紧急”,就更难引起重视。

像“结构化面试”一样,会议也有“结构化”的操作流程与原则。本文将介绍绩效管理的“最高权力机构”——绩效管理委员会的组建与运行,从“计划、资源、制度”三个层面,为绩效管理的推进打下坚实基础。

 一、绩效管理委员会的职责

就像全国人民代表大会,绩效管理委员会既是一个组织,也是一个议事机制。绩效管理委员会需要回答以下问题:

——企业的战略是什么?

这里的战略,主要指竞争战略,即:进入哪个市场?面向哪些客户?提供哪些产品或服务?发展哪些差异化优势?

很多快速发展的企业,仍处于“机会导向”或“竞争导向”的状态中,企业的发展过程就是一个一个实现目标的过程。对于这样的企业来说,所谓战略,就是将“散点式”的目标整合成清晰的目标体系,即:在每一个发展阶段,要达成哪些市场目标、销售目标、利润目标。绩效管理就是各级管理者就目标及如何实现目标达成共识、推进目标完成的管理过程。清晰的目标体系,是推行绩效管理的前提。

——企业当前的经营重点是什么?

企业在不同的发展阶段,由于资源、组织能力、经营环境的变化,会有不同的经营重点,体现在经营计划中,即:当前工作的突破点、改进点。例如:一家企业所处的市场成长空间较大,自身产品质量与生产能力都处于领先地位,那么企业当前经营重点就可能是“跑马圈地”,抢占市场份额、扩大客户基础;但如果企业所处市场趋于饱和、价格战频发,企业的经营重点则可能会转向产品创新、产业链整合、提高现有客户忠诚度等方面。

管理为经营服务,经营重点决定了绩效管理的导向。例如,对销售工作的考核:销售额、利润率、回款周期,三项指标往往不可兼得,如何取舍?取决于企业的市场目标、利润目标、财务状况。再例如:对采购工作的考核:质量、成本、供货及时率,侧重哪项指标?取决于企业的产品定位(高端还是低价)、生产计划(批量生产还是定制?生产预测是否准确?)

由于长期形成的部门本位意识,经理们在思考工作时,习惯于“向内看”,选择考核指标的原则往往是“忙得最多、容易量化、容易管理”等与企业经营目标无关的因素。绩效管理委员会的职责,就是将各级经理的关注点引导到对实现经营目标影响最大的工作上。

——企业计划投入多少资源?

通俗地讲,竞争战略即“企业去哪儿赚钱、怎么赚钱”;经营重点即“为了按计划赚到钱,要做好哪些事情”;资源计划则是:根据竞争战略与经营重点,预测企业能赚多少钱;并决策:为此要花多少钱。资源计划的制定,即企业的全面预算管理。

以制造型企业为例,全面预算的编制步骤:

 第一步,编制基本业务预算,包括:销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等;

第二步,编制投资预算,主要指购置固定资产、无形资产、企业技术改造等活动以及股票投资、债券投资等投资项目,包括:投资及收益预算、其它业务收支预算、营业外收支预算等;

第三步,编制财务预算,包括:现金流量预算、预计损益表和预计资产负债表。财务预算以基本业务预算和投资预算为基础,是企业各项业务经营成果的综合反映,也称总预算或综合预算。

财务指标是其它各项绩效指标的起点和终点,结合财务预算执行情况和其它绩效指标的变化,绩效管理委员会可以全面监控经营活动、调整经营计划。对于各级经理而言,没有预算责任,就谈不上对绩效负责,在既定时间内,用既定预算,完成既定任务,对时间、成本、工作质量的平衡能力体现了管理者的水平。

 
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