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2、议事结构与议事规则
绩效委员会的全体委员必须就绩效计划达成共识，因为管理者们只有了解制定决策的逻辑，才能认同并执行决策。关于共识的重要性，一位职业经理人曾这样说：如果老板的战略得不到认同而强行推进，那么职业经理人的做法就是把这件事做砸，来证明老板的战略是错误的。
1）议事结构
如何达成共识？基于结构化的、充分的讨论。在此，以年度绩效计划会议议程中“目标设计”一项，介绍结构化的讨论流程。目标设计的基础是已确认的五项关键业务领域，需要逐项讨论，明确每个业务领域的目标，步骤如下：
第一步：讨论“目标是什么”。每位委员轮流发言，阐述对此项关键业务领域目标的理解；
第二步：填写并汇总“目标定性描述卡”。每位委员用一句话写出目标是什么；汇总所有目标定性描述卡，通过投影或白板，使全体委员可以看到；
第三步：填写并汇总“目标关键词”。每位委员，从所有的目标表述中，选择自己认为最能够准确描述目标的三个关键词，写在即时贴上，每张即时贴写一个关键词；汇总所有关键词，合并同类项，通过投影或白板，使全体委员可以看到；
第四步：团队决策“目标定性关键词”。每位委员，从合并后的关键词中，选择三个关键词；统计后得出团队认同的三个关键词；
第五步：形成“目标定性描述”。用选出的三个关键词造句，形成对目标的定性描述；
第六步：讨论“结果什么样”。每位委员，从“数量、质量、时间、成本”四个角度，阐述此项目标应该达成什么样的结果。
第七步： 填写并汇总“目标定量描述卡”。每位委员，从“数量、质量、时间、成本”四个角度，写出对目标的定量描述；汇总所有目标定量描述卡，通过投影或白板，使全体委员可以看到；
第八步：团队决策“目标定量描述”。以各位委员《参会报告》中的数据与信息为基础，逐步统一意见，就目标结果达成共识。
第九步：形成目标说明书。整合团队决策通过的“目标定性描述”与“目标定量描述”，形成符合SMART原则的目标说明书。
您也许会问：这也太僵化、太复杂了吧？有必要吗？实际上，会议失效的原因，往往是与会者急于表达、草率地得出结论，结果却“欲速则不达”。结构化的讨论有以下优点：
——统一团队认知。回顾您参加过的会议，是否出现过这种情况：大家在使用同样的词汇，却代表不同的含义；仍以“提升品牌影响力”为例，有人认为目标是提高知名度，有人认为是美誉度，有人认为是客户忠诚度，对如何衡量提高的效果更是各有见解。填写“描述卡”，是将参会人员的思维“可视化”，穿透泛泛的语言表达，交流深层次的思想。
——提高决策效率。在自由讨论环节，很容易出现这样的情况：发言者自说自话，并没有讨论同一个问题，这会导致无谓的争论，并且很难达成共识。结构化讨论严格限定讨论范围，要求每次只讨论一个问题，有利于逐步达成结果，拨云见日、水落石出。
2）议事规则：
您一定已经意识到了：按照以上的结构开会，与会者不仅需要高度集中注意力，更需要在讨论中保持克制和理性。因此，有必要在会前明确议事规则，让每位与会者在有限的时间内充分地表达意见。在此，针对年度绩效计划会议的常见问题，介绍几条议事规则：
——主持人中立。主持人是议事规则的专职监督者，不得参与决策，也不得评论、总结任何人的发言。如果某项议题需要主持人参与决策（如：有些会议不宜邀请“局外人”主持），主持人需委托他人主持本议题直至决策完成。如果决策采取举手表决且需要主持人参与，则主持人必须在最后表态。
这条规则的本质是“权力制衡”。“表达权”是每位与会者的基本权益，没有规则，每个人都会本能地扩张自己的权益，其结果就是每个人都无法保护自己的权益。主持人拥有“监督权”，就必须放弃“表达权”，否则“又当裁判又当运动员”，就无法赢得与会者对规则的尊重。
——一时一事，对事不对人。每个环节只讨论一个议题，已决策的议题，除非必要（如获知了新的重要信息），不得重复讨论，也不得跑题。发言只能针对观点或行动方案，不能针对提出观点的个人，也不能质疑个人动机。
如果会议比较容易引发冲突，还应规定：所有的发言必须面向主持人，包括辩论、提问环节；提问必须面向主持人，但可用第三人称要求他人回答。这条规则是用形式保证“对事不对人”，避免参会者之间直接的语言冲突。
——轮流发言，限时限次。在自由讨论环节， 发言需举手示意主持人，“未发言者”优先于“已发言者”；如果有连续两人发表同一种意见（如：都赞成或都反对），主持人应询问有没有不同意见，此时持不同意见者优先于持相同意见者。发言应限时限次，如：每个议题每位成员发言最多两次，每次不超过3分钟。
这条规则意在“充分表达，防止造势”，避免“一种意见一哄而上，压制不同声音”、“能抢话的总在说，腼腆的得不到机会”等情况。限时限次，会使“滔滔不绝者”感到不习惯，可以在会前提醒：不跑题、不讨论琐碎的小事、删除不必要的举例，使发言更精炼。
——用事实说话，拒绝“语言暴力”。只能用事实、数据、逻辑，表达观点，不能使用任何形式的语言暴力。显性的语言暴力：级别或专业权威压制，如“我干这行已经20年了，你说的根本行不通”；隐性的语言暴力：情感绑架，如“我来公司已经20年了，如果你们不相信我，我现在就辞职”。
这条规则必须在会前讲明，要求与会者明确接受。在会议中，主持人只需要及时制止，不必重新阐释规则，否则容易被误解为“人身攻击”，引起更激烈的情绪对抗。
——不打岔、不走神、不开小会、不中途离席。除非发言超时，不得打断；会上不允许发短信打电话，最好在会前将手机交给秘书；如果有人“窃窃私语”，主持者必须请其讲给整个团队成员听；原则上不允许中途离席，如果有人必须离开，则暂时休会，直至离开者返回。
这条规则意在“让全体与会者听取全部谈话内容”。一是因为：听取完整内容，可以避免断章取义；二是：某位与会者认为不值一提的想法，可能正是整个团队在寻求的“建议”，窃窃私语会使团队与这种想法失之交臂；三是：“不在场”可能会成为“不负责”的借口，在高层管理团队中，不允许出现推脱责任的行为。
——决策权可以不均等，但责权必须对等。年度绩效计划决定了企业资源的分配，不是“一人一票”的民主决策，而是：承担较高风险的人，理应获得较大的决策权，同时也意味着承担更大的责任。
这就是为什么在有些企业总裁对重大问题有“一票否决权”，因为总裁需要对最终结果负责。总裁的决策权限可以这样设置：假设决策团队有9人，除总裁外，其他8人一人一票，总裁可以有1-8票，票数依其“风险与责任指数”依次提高，总裁有8票意味着：如果总裁执意推行决策，除非其他成员全体反对，否则决策通过。通常情况下，总裁应最后投票，一是避免其他成员的决策被总裁影响；二是：总裁的最后一票可以打破“平局”的困境。
您也许会想：既然最后还是总裁说了算，为什么要团队决策？答：团队决策是统一认知的过程，当然也包括统一总裁与高管团队的认知。
“独断”的总裁，往往是因为受困于本人的“成功路径依赖”，习惯于“用过去的经验解决未来的问题”，忽视了环境的变化。在团队决策中，高管团队从不同角度分享见闻与思想，对总裁来说，也是难得的反思固有经验的过程。另一方面，由视野、格局、风险偏好所影响，总裁的决策在高管团队看来往往有些“冒进”，因此，总裁也需要充分利用会议中的交流机会，让高管们理解自己的思路。
——弃权=同意任何决策。在含蓄的中国文化中，弃权有时代表着“观望”或“委婉的反对”。您是否遇到过这种情况：决策在执行中出了问题，有人说“你看我当时就没表态，我觉得就是有问题”。
这条规则意在向“老好人”施压。每位与会者必须表达真实想法，如果确实拿不准、或怕得罪人，就必须无条件接受并执行决策。
——即使投反对票，也必须服从团队决策。高管们应该认识到：在要达成绩效，必须相互支持；团队决策是整个团队可以做出的最理性、最可行的决策，即使并非完全符合自己的期望，也必须以大局为重。
引用《罗伯特议事规则》（全世界应用最广议事规则）的名言：“要让强势的一方懂得他们应该让弱势的一方有机会自由完整地表达自己的意见，而让弱势的一方明白既然他们的意见不占多数，就应该体面地让步，同时，他们仍有权利通过规则来改变局势”。
对于持不同意见者，需要做的工作：
——单独谈话，感谢他以大局为重。
——必要时，提供额外的支援。如：华为在创业阶段，曾决定开发半程控交换机，因其成本低、研发速度快。一位工程师质疑：半程控交换机是一种落后的技术，应该研究数字程控交换机。任正非找到这位工程师说：我个人给你提供资金，你自己组建团队，牵头研发数字程控交换机。结果是：半程控交换机让华为在创业期活了下来，而数字程控交换机让华为在发展期免于技术淘汰。
——极端情况下，换人。高管应服从企业战略，而不是固执于个人意志；企业必须选择认同战略的管理者，否则管理者的级别越高，企业的隐患越大。
