作为与客户的直接纽带，客户经理的工作积极性和业绩水平直接关系到商业银行业务发展的速度和质量。要真正发挥客户经理的作用，需要解决两个问题：能力和动力。其中，能力问题可以在一定程度上通过各种培训解决；而动力问题则需要通过激励方式进行解决，即制订切实有效的客户经理绩效管理办法。

两大棘手问题搁浅公司客户经理绩效管理

存量客户的分配难

客户是银行的利润源泉，存量客户资源的初始分配决定了公司客户经理的业务范围和规模，进而决定了他们可能创造的价值和自身收益。

存量客户资源的分配是实施公司客户经理绩效管理必不可少的第一步，因为存量客户资源的初始分配决定了他们可能创造价值和自身收益的空间。存量客户难以分配主要有两个原因：一是存量客户无法与客户经理之间建立令人信服的“一一对应”关系，需要依靠行政指令人为划定。存量客户与银行发生业务往来，主要是基于对银行品牌、长期信任关系、系统及服务的便捷性等整体因素的认同，并非完全是通过某个客户经理本人的关系或营销而来的。二是很难对存量客户进行合理组合。存量客户在行业背景、经营状况、业务挖掘潜力、与银行关系的远近亲疏上千差万别，无法准确衡量和比较，只能凭经验将优、良、中、差的存量客户进行搭配，分给客户经理。由于缺乏客观科学的划分标准，势必会形成客户经理之间的利益差异和不公平感。

客户经理的业绩衡量难

确定和衡量客户经理创造的价值或所起到的作用是解决客户经理绩效管理问题的核心。

对于客户经理的业绩衡量主要有计划完成率法、收入（利润）法等方法，无论采用什么样的衡量方法，都会遇到一些棘手的问题，使得客户经理业绩衡量的科学性和准确性受到挑战。

第一，客户经理在客户拓展与维护工作中的贡献难以量化。首先，客户（尤其是重点客户）的营销，往往需要集中全行的人力、物力、政策资源进行联动营销，客户经理对最终结果的贡献很难评价；其次，客户经理虽然在营销和维护客户上付出了很多努力，但最终结果往往会受到许多外在因素的影响，比如，经济形势、国家政策等。因此，客户经理的贡献难以准确的衡量。 
      第二，需要管理者坚持做好日常的基础数据收集工作。绩效考核是需要付出成本的，包括系统成本、人力成本等诸多方面。尤其是对客户经理的考核，需要时时、准确地登记每位客户经理所负责的每个客户在存款、贷款、中间业务等方面的详细业务办理信息，同时还需要在时点、日均等口径上进行转换和计算。在银行里，有许多重要的工作需要各级管理者决策和处理，所以，各级官吏这还不习惯或者没有时间去进行这些琐碎细致的日常数据管理工作。

解决之道

引入竞争机制，公平分配存量客户

为方便说明具体过程，假设该行有五个客户，行内对公司业务部的考核指标、权重、目标分别如下表1所示：

表1：公司业务部目标

注：考核指标既可以指具体的业务发展指标，也可以是利润指标，但操作步骤和方法是一致的，本文以具体的业务发展指标作为考核指标来进行举例说明。

第一步：盘点存量客户，按客户分配目标，并计算任务贡献度。

首先，列出本行的存量客户（可以不含规模小、非重点客户）清单，对各户的情况进行摸底、盘点，根据本行对公司业务部下达的目标，分解确定每个客户的目标，具体分解情况如下表2所示：

表2：各客户目标分解表

然后，根据每个客户的目标，确定其对公司业务部目标的贡献度。

例如，客户一对公司业务部的任务贡献度═客户一贷款目标/贷款总目标×贷款指标权重+客户一存款目标/存款总目标×存款指标权重+客户一中间业务收入目标/中间业务收入总目标×中间业务收入指标权重═77,000,000/100,100,000×15%+ 32,184,000/41,720,000×50%+2,342.5/3,916.66×35%═71%

表3：各客户具体任务贡献度

第二步：针对客户，进行A、B角客户经理的竞聘。

向客户经理公布各存量客户的目标分解、任务贡献度、任务贡献度对应的绩效分配系数、A、B角客户经理贡献分配系数等详细信息，然后由客户经理和公司业务部进行双选竞聘。任务贡献度对应的绩效分配系数、A、B角客户经理贡献分配系数分别见表4和表5。此外，需要事先设定竞聘的基本原则，例如：

l        A角客户经理竞聘：公司业务部和客户经理的双选确定每一客户的A角客户经理。

l        B角客户经理竞聘：该客户A角客户经理和竞聘B角的客户经理双选确定每一客户的B角客户经理。

l        任务贡献度在10%以上的客户，必须有A、B角客户经理各一人。

l        任务贡献度在10%以下的客户，可以允许没有B角客户经理。

l        同一岗位的竞聘者少于3人时，竞聘结果无效，公司业务部调整后重新进行竞聘。

l        允许客户经理兼任其他客户的B角客户经理，但最多不能超过3户。

l        竞聘结果在半年内不作调整，半年以后，允许各A角客户经理提出更换其B角客户经理的申请。

表4：任务贡献度对应的绩效分配系数

表5：A、B角客户经理贡献分配系数

通过客户经理和公司业务部的双选竞聘，得到了存量客户的分配表，见表6。

表6：存量客户分配表

第三步：计算客户经理的任务贡献度。

根据存量客户分配情况、各客户的任务贡献度、A、B角客户经理贡献分配系数等，计算各客户经理的任务贡献度，计算公式如下：

某客户经理的任务贡献度═其为A角客户经理的客户任务贡献度×70%+其为B角客户经理的客户任务贡献度×30%

例如，客户经理赵的任务贡献度═赵为A角客户经理的客户任务贡献度×70%+赵为B角客户经理的客户任务贡献度×30%═71%×70%+7.1%×30%═49.7%+2.1%═51.9%

表7：各客户经理的任务贡献度

审时度势，绩效考核工具灵活设计

本文将针对计划完成率、收入（利润）法这两种常见的方法，提出具体的改进措施。

1、计划完成率

计划完成率是考核客户经理的常用方法，但需要对计划完成率的极端情况进行控制。如果由于宏观调控政策对行业的影响，导致计划完成率很低，譬如低于50%时，结果必然会挫伤该客户经理的工作积极性。相反，如果由于外部因素，计划完成率很高，譬如高于150%时，结果必然会挫伤其他客户经理的工作积极性。要解决这一问题就需要设置一个“开关”，来对极端情况出现的原因进行判定，根据不同的原因适用不同的计算公式。具体的设计如下表8所示。

表8：计划完成率得分计算表

2、收入（利润）法

收入（利润）法是指以客户经理所维护客户给银行带来的收入（利润）来考核客户经理。由于收入（利润）除客户经理自身的努力外，还受行业类别、客户类别、业务类别的影响，为了公平起见，在计算收入（利润）时需要排除这些影响因素。

行业类别主要指该行业在当地经济环境中的成熟度和规模，如果某行业在当地是龙头产业，那么各家银行都会投入大量的资源来营销，客户经理的作用就相对减小；如果某行业在当地是新兴的或小规模行业，各家银行投入的资源就会少，因此，需要客户经理付出更多的努力，其作用就相对较大。

客户类别分为存量客户和增量客户。如果是存量客户，表明客户经理是在一定基础上开展工作；如果是增量客户，那么客户经理需要从头做起，客户经理在前者的作用自然要大于后者。

业务类别主要指存款、贷款、中间业务等，不同的业务占用行内资源、受行内政策的影响各不相同的。因此，客户经理在与客户做不同的业务时，自身所起的作用也是不同的。

表9：客户经理贡献系数表

通过规定灵活的、差异化的贡献系数，可以使以收入（利润）来考核客户经理时，更加真实、贴切地体现出客户经理创造的价值。

客户经理创造的总收入（利润）═Σ单笔业务的总收入（利润）×行业类别贡献系数×客户类别贡献系数×业务类别贡献系数

此外，对于客户经理绩效考核基础数据的日常统计问题，一方面，需要转变各级管理者的管理意识和工作习惯，使日常管理工作逐步精细化、规范化；另一方面，各级管理者可以指定专人，负责登记手工台账。当然，如果借助计算机技术，将现有的客户管理系统、业务系统、客户经理基础信息系统整合起来，则能更好地降低成本、提高计算的准确性和效率。

实践证明，越是深入到微观层面，绩效管理体系的设计难度就越大，除了本文提到的两大棘手问题之外，在商业银行公司客户经理绩效管理的具体操作过程中，还会遇到许多特定环境下的具体细节问题，需要绩效管理的设计者和实践者认真对待，因地制宜地提出解决方法，一个科学的绩效管理办法必定能够点燃客户经理的工作热情，为银行创造出更大的价值。