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姜欣岚(Anita Chiang),华信惠悦台北分公司组织变革 / 人才资产顾问咨询 副总经理暨首席顾问
从去年底延烧至今年初的金融海啸,迫使企业不得不进行一连串人力冻结、无薪假、减薪、甚至裁员等措施。然而,从第二季开始传出急单效应、景气开始回稳,产能逐渐回复,企业又开始召募新人,以应对需求。面对外在环境的快速变化,使企业必须对于人力进行更有规划也更有弹性的做法,以符合营运需求且降低风险
战略性人力规划是通过企业重新定位人才战略与人力结构,以协助达成企业的营运目标。在快速变化的当前环境下,与企业经营战略相连结的战略性人力规划,越来越受到企业关注和重视。
根据华信惠悦全球研究调查显示,在面对国际或全球市场竞争时,高绩效且快速成长的企业所关注焦点便是战略性人力规划。同时,在今年三月份针对亚洲的企业进行战略性人力规划的调查注结果发现,有74%受访企业认为“关键技能人才短缺”是人力规划中最大的挑战。然而,超过六成受访企业也表示,尚未采取具体的行动,以应对人才短缺的议题,特别是面对未来景气未明的前提下,对于人力的预估更是趋于保守。但是针对已经开始采取战略性人力规划举措的受访企业则认为,通过系统化的人力规划流程可以协助企业掌握未来的人力需求(90%)、提供经营团队了解关键职位与技能(82%)、掌握人力行为取向 (81%)。(见图一)
何谓战略性人力规划
其实,从此次亚洲所进行的调查结果与笔者过去辅导亚洲企业的经验来看,人力规划这个议题的确是多数企业所关心的,但是多覂重于人才技能盘点或人数预估。且人力资源单位的角色多为年度数据搜集、汇整与分析,因此人力规划通常一年只会发生一次,就是于年度编列预算时提出,很少与营运规划或年度战略挂勾。但是,战略性人力规划是通过经营战略与产业分析,有效掌握人才短缺及异动风险并兼顾成本效益,成功拟定未来人才需求战略与人力投资计划,以确保组织提前准备未来发展所需的足够人才与关键技能。换言之,已经由单纯的年度人力预估或凭直觉预估人数,转变成为连结中长期经营战略的人力规划,重视量化分析及与营运需求,以确保战略目标的达成。
举个先前辅导过的客户为例,通过未来三年的战略厘清与定位,该企业将转为品牌与代工双引擎的成长模式,然而目前的人才战略与培育计划仍仅覂重于培养具备供应链管理、代工方面管理能力的人才。显然,人力资源部门急需伴随未来的组织发展,制订新的人才战略,包括对外招募具经验的品牌人才、内部相关的培育与轮调机制等,才能使组织具备未来发展所需的能力。再举个例子,LED及太阳能相关产业被视为未来的热门产业,许多企业均摩拳擦掌准备进入此一领域。但是,当我们协助某企业检视其投入的相关用人成本与产生的效益,发现其效益比略低于同业,其中的原因之一便是该企业过去大量招募专业层级的人员(如:工程师),希望通过内部培育、进行人才养成,但因产业成长快速,再加上外部竞争对手愈来愈多,造成投入相当的成本却没有产生预期的营收。因此,完全倚赖内部培育的人才战略可能必须调整。
战略性人力规划的四大步骤
由于战略与运营需求瞬息万变,为了协助企业持续且动态地管理人力需求,华信惠悦提出了战略性人力规划的架构(见图二),简单来说,就是将组织未来发展方向转化为正确的人才战略及需求预估,并通过情境模拟分析与最佳成本效益预估,提出行动方案,以使人才的质量、数量与结构能满足营运需求。战略性人力规划可区分为四大步骤:
步骤一:未来人力规划需求
步骤二:人力结构现况诊断
步骤三:差异化分析
步骤四:策略性人力规划优化建议与行动方案
企业在进行战略性人力规划时,最大的挑战通常是如何去预估未来的人力,我们建议企业可搭配质化与量化分析。质化分析可以通过经营战略会议,了解组织未来人才需求,包括人才属性、人才结构与关键技能。举例来说,某企业希望进入新业务领域,未来三至五年内人才结构需采用“倒梯形”,也就是需要许多有经验的人员进入企业,以快速开拓市场。再举个例子,某高科技公司未来的战略发展是提供整合性解决方案,对于未来人才能力的期待是具备全球视野、整合性思考,且能以“愿景领导”来带领公司内不同的团队等等。因此,人才的晋升与遴选的标准也必须从过去强调“战功”或业绩达成,同时也评估与未来组织所期待能力的差异何在,接续拟订个人的发展计划(如:通过战略性轮调、在不同事业单位历练),才能培养组织未来所需的能力。
另外一方面,可同时通过量化的数据,分析产业机会与威胁,包括市场潜力、获利能力、成本结构与关键绩效指针等,以调整人力预估。举个先前辅导的金融机构为例,当时该企业的某项业务市占率不到1%,但是战略目标很清楚,就是要三年市占率超过5%。因此,通过量化分析现况与未来业务成长的差异化分析,制订未来三年人力发展的缺口与行动方案,包括组织职位调整、人力重新配置、新的职涯发展与培育计划以及部分流程改善等。
结语
运用战略性人力规划的架构与方法,同时连结人才的选用育留机制(见图三);借助掌握未来人力需求与现况的差异分析,制订不同的人才招募战略;给予不同的绩效目标,使人才得以发挥所长;连结市场的奖酬机制,激励与留置人才;同时配合系统化的接班管理,深化人才“板凳”,使人才的职涯发展与学习能与组织未来发展结合。如此,企业所进行的人力规划将不再局限于人力盘点或人数预估;而是能结合经营战略、兼顾成本效益,满足未来人才质量需求的机制。
