年长下属不好管？

　　随着人口结构老龄化加剧，商业组织越来越无法回避雇佣年长者的现实。然而，年轻管理者与年长下属之间极易产生冲突。问题出在哪里，如何解决？

　　杰里·大卫（Jerry David）是美国空军一位高级军士长，有着40年军龄。越战是他人生中刻骨铭心的痛楚经历，他所看到的很多死亡缘于年轻军官听不进老兵的谏言。“年轻军官刚进空军时，像一头公牛闯进瓷器店，非常鲁莽冒失，总是试图证明自己知道很多，试图确立和维护自己的权威。由于没有听从部队中那些年长的、经验非常丰富的战友的告诫，他们中的大多数人就这样在越南战场中牺牲了。”随着时间的推移，军方开始认识到了老兵的重要性。

　　年轻军官领导经验丰富的老兵—这不仅仅是军队中发生的故事，商业组织也正在面对这种状况。随着人口结构老龄化加剧，商业组织越来越无法回避雇佣老年人的现实。问题是，年轻管理者与年长下属之间极易产生冲突。根据《管理老年员工》一书提供的资料，雇主对这种冲突表示担忧的比例达到了88%，而大型企业中，近60%的人力资源经理表示，曾经遇到过员工间源于年龄差异而产生的重大冲突，而这些冲突大多发生在年长下属与年轻管理者之间。对于年轻管理者来说，如何与年老员工建立良好的工作关系成为难题。

　　沃顿商学院管理学教授彼得·卡普利（Peter Cappelli）和AARP公司前CEO威廉姆·诺佛里（William Novelli）在一本最近合作的新书《管理老年员工》（Managing the Older Worker，哈佛出版社）中，对这个问题进行了系统性研究。

　　年长下属为何不受欢迎

　　人们喜欢与自己相似的人相处。因而，年老的员工一般更愿意跟同辈人打交道，而年轻人也更乐于跟年轻同事相处。彼得·卡普利和威廉姆·诺佛里发现，这种“偏爱”会扩展到工作绩效方面。年轻管理者不太想管理年老的下属，年老的下属也不太喜欢跟年轻管理者打交道（当然反之未必—年长管理者偏爱年轻下属）。

　　此外，两位作者还提到另一个原因：人们对于工作场所如何运转有固定的预期和假设。晋升，往往存在着隐含假设，即经验是下一更高职位中非常重要的因素。鉴于这一假设，人们认为管理者比低阶的员工更年长才显得合情合理。这种预期导致的一个后果是，员工在“不适当”的年龄就职某一工作岗位，会产生某些负面影响。有研究证据表明，在其他方面相同的情况下，年轻管理者给予年长下属的评分较低，因为他们认为，如果这些年老的下属真是非常优秀，他们应该早已晋升了。

　　研究证据还表明，如果同时出现绩效欠佳，相对于年轻员工，年轻管理者对年长员工会更多归咎于其能力或性格，很少建议将培训作为解决问题的办法。这是“不能教给老狗以新把戏”的老套思想使然。

　　上述的种种原因，导致了年轻管理者与年长下属之间的恶性循环—它往往导致绩效评分低下，影响士气，产生冲突。年轻管理者希望少从年长下属那里得到支持，而年长的下属也希望少受年轻管理者的关注。

　　差异性真的是问题吗

　　两位作者提到的一项研究很有意思。这项针对出生于1925～1986年之间的3000名企业领导者的研究显示，不同年龄组领导者的价值观其实非常相似。可见，年轻管理者和年长下属之间的差异，并不在于信念或价值观本身，更多的在于他们如何表达其价值观。例如，通过电子邮件发送的感谢信与通过邮政寄送的感谢信，所传达的价值类似，但不同年龄组的人感觉却完全不同。

　　最近在法国的一项研究，也对老年人和年轻人一起工作时产生的影响进行了考察，揭示了许多典型的观念问题。例如，虽然老年人不太愿意冒风险，但老年人通常比年轻人更倾向合作。在由老年人和年轻人混合构成的群组中，合作程度是最高的。这就意味着，保持工作场所中员工年龄多样化，其实是利大于弊的。

　　不同年龄员工在工作动机上也存在着重大差异，从而影响到管理员工的方式。心理学家鲁斯·坎费尔（Ruth Kanfer）和菲利浦·阿克曼（Phillip Ackerman）调查了年老员工和年轻员工之间的动机差异。动机并不仅仅是一个“是与否”的因素，例如，它不简单是“是否愿意干好工作”这么简单，它的属性非常复杂。在员工工作生涯中的不同时点，他们的需求和期望是完全不同的。

　　学者劳拉·卡斯坦森（Laura Carstensen）就从基本心理学原理的角度，对员工需求变化的过程进行了阐述。在我们的职业生涯之初，总是努力为自己创建和确立身份。“我是谁”这一问题，部分通过我们的工作成就来回答。一旦身份和自我意识得以确立，我们的关注重心就转移到那些可以让自己对身份感觉良好的目标上。于是，中年之后，我们的目标变得更加无私，会更多地帮助身边的人。随着员工年龄的增大，工作目标变得越来越不重要，工作之外的兴趣和利益成为前进的动力。

　　另有一项有趣的研究表明，年长员工对办公室政治的忍耐能力会逐步下降，从而对工作绩效产生负面影响。而年轻员工的绩效并不太会受到影响。鉴于年轻员工更注重个人成就，也许他们更有可能成为推动办公室政治的诱因。

　　此外，随着年龄的增长，个性方面的细微差异也会进一步扩大。虽然个性在很长时间范围内都是相当稳定的，但一些更为详细的数据和调查证明，员工个性仍会随着时间推移而变化。例如，随着年龄的增大，员工的责任心在增强，而责任心是员工个性中对工作绩效影响最大的因素。同样，员工的亲和力也会随着年龄的增长而增强。年长员工在情绪稳定性方面也要比年轻员工稍好，不会轻易产生愤怒、焦虑等消极情绪。

　　所有迹象都表明，随着年龄的增大，员工可能变得更加优秀，或更加容易接近。唯一可能对工作有消极影响的改变是好奇心、想象力的略微下降。可见，在年长下属与年轻管理者的冲突中，“差异性”也许只是一个被夸大的借口。

　　抑或年轻管理者才是症结

　　前面的种种分析均表明，年长员工的某些特性并不必然引发管理问题。因此，彼得·卡普利和威廉姆·诺佛里建议更多地关注那些年轻管理者的行为举止。因为有证据表明，他们对年长下属往往是区别对待的。

　　例如某项研究就发现，拥有年长下属的年轻管理者往往不太可能以合作的方式去解决与年长下属之间的冲突。另一项研究对工作结构和组织方式发生改变时会出现的情况进行了探讨。他们发现，如果年轻管理者能够放下架子，与年长下属一起肩并肩地工作，那么结果往往是，年长下属实际上在某些方面比其年轻同事表现得要更好。然而，如果年轻管理者身处一个与下属隔离的独立办公室，以居高临下的姿态来进行管理，年长下属则往往会做出一些表示不满的行为。从本质上来看，年轻管理者总是试图以能够赋予自己更大控制力和影响力的方式来改变处境。因此，可能正是明显的身份地位差异才导致了问题，而并非都是年龄差异本身使然。

　　承认自己的真正忧虑

　　传统的组织权力模式是很明确的：老板让我们做什么，我们就去执行。执行的理由，部分是因为老板拥有权力。两位作者告诉我们，有的权力源自组织内部的指挥系统：管理者指挥普通员工，经理指挥管理者，老板指挥经理，等等。一旦签订了工作合同，就得接受组织的规章制度和权力结构。更多的权力还源自专门知识或技能，特别是在如会计或工程等专业部门。老板之前就干过某项工作，因表现出色而得以提升，所以他/她对这一领域知道得比下属更多。有些权力源自一般经验，拥有一般经验的老板往往目睹了企业或所在行业更长的发展历程。正是因为他们拥有更多的经验，下属才会理所当然地认为老板应该比员工年龄大。

　　正因如此，年轻管理者在利用传统权力模式进行管理时，往往举步维艰。因为年长下属拥有的经验显然比他们更多。因此可以想见，为什么经验少、无把握的管理者不愿意雇用年龄大、经验丰富的下属—经验会削弱他们的权力。

　　这就可能很好地解释了为何年轻领导会把这么多的负面特性安放在年老员工的身上，尽管这些原因已被研究者前面的分析一一驳倒。

　　想让年轻管理者承认自己的真正忧虑—害怕雇用经验比自己丰富的员工—是很难的。因此现实中经常发生的情况是，他们把那些负面的特性安放在年长下属身上，从而为拒绝雇用年长员工找到了合理的借口。

　　新加坡经验

　　在解决上述上下级之间的冲突方面，两位作者为我们介绍了新加坡的经验。在新加坡，让老年人成为劳动力的需求尤其迫切。公民的平均寿命预期值不断增长，从1960年前后的61岁增长到目前的80岁，大大高于62岁这一传统的退休年龄。在2009年金融危机之前，新加坡的失业率在2%～3%之间徘徊，劳动力短缺成了国内公司面临的一项重大挑战。因此，扩大工作机会成了摆在老年人和企业雇主面前的一项非常现实的需求。

　　与此同时，新加坡在传统上非常尊重老年人，因此，“让年轻人成为老年人的老板”是遭人厌恶和唾弃的，往往带来非常大的冲突：在许多情况下，年轻的管理者会抵制，甚至会设法管控年老的下属，而后者在需要帮助的时候，往往羞于启齿，而当别人提供指导时却常常拒绝接受。
 

　　基于这样的现实，新加坡政府、雇主和工会联合实施了一个三方培训项目。项目首先引导年轻管理者和年长下属去认识自己的偏见、个性以及相互作用的方式，然后教给他们沟通的技巧，并为年轻管理者提供指导技能方面的训练。经验可以总结如下：

　　◆花时间与年老员工建立关系；
　　◆创建一种鼓励相互尊重的工作文化—年轻管理者尊重年长下属的经验和专长，后者尊重前者在引导员工目标中所扮演的角色；
　　◆以身作则，而不是靠正式的权力来领导和指挥；
　　◆通过试验，寻找最有效的方式来协调和指导年老员工。

　　同时，新加坡还在那些即将超过正常退休年龄的员工和其雇主之间推动实施一项非常重要的创新：重新签订一份明晰的劳动合同。雇员同管理团队坐在一起，就其日后的工作以及怎样区别于之前所做的工作、绩效标准和工资水平等事项进行商谈。这一做法的主要目的，就是为了有效地了解各方的期望。

　　阿克伦大学毕生发展和老年学研究所的主任哈维·斯特恩斯（Harvey Sterns）注意到了这样一种风险：组织针对年老员工开展的敏感性训练，会让人们聚焦在年老员工身上，对他们给予更多的关注。斯特恩斯认为，年老员工在调整自己期望的过程中，有非常重要的工作要做，要明白，并非什么都能由组织或年轻管理者包办。这也很好地印证了新加坡做法中所得出的经验教训。例如它注意到，年老员工对组织政治忍耐能力的普遍下降，很容易被看成是心胸狭窄和爱抱怨的象征。

　　《管理老年员工》一书带给我们的价值在于，它让我们从另一个视角去看待年长下属的管理问题。我们发现，年长下属工作中的困难往往与年轻管理者的领导方式有关。以权力驱动的管理方式很不适合年老员工。同时，也不应该忽视年长员工的自我调节。年长员工在与年轻管理者建立关系之前，就应当确定好自己的期望值。