领导你的老板：向上领导的艺术　第3步　推回正确道路

　　第3步　推回正确道路

　　我们为聪明付出高昂的代价。智慧是有害的。

　　欧里庇得斯（Euripides），《厄勒克特拉》1

　　“我们这里有的只是通信故障。”一个时期里，没有演员对这句话的诠释比保罗·纽曼更到位。这句话出自电影《铁窗喋血》（Cool Hand Luke）的典狱长之口。保罗·纽曼不仅在电影中演绎了这个反抗权威的形象，在现实生活中也是如此。在现实中，纽曼有各种叛逆，但他的叛逆让他周围人的生活变得更好。

　　50多年里，保罗·纽曼出演了超过65部电影，在屏幕内外，从普通演员变成电影明星，再变成传奇和偶像。在他的角色从英俊男星、匪徒、花花公子发展到恶棍的过程中，经历了连续几代人。纽曼优雅高贵地演绎了所有这些角色，努力将自己的个性隐藏在角色当中，却始终保持真正的自我。他在屏幕之外的角色展示了真正的领导特征：刻苦工作、全心全意、幽默风趣，更不用说他对社会的关心。

　　这种严肃扩展到他生活的方方面面，首先从他的演艺活动开始。他于20世纪50年代以电影《回头是岸》（Somebody Up There Likes Me）中令人难忘的角色洛奇·格拉齐亚诺一举成名。他抓住了洛奇拳击力量和魅力的实质。20世纪60年代，纽曼的事业因出演《热铁皮屋顶上的猫》（Cat on a Hot Tin Roof）和《江湖浪子》（The Hustler）两部影片中令人难忘的角色而如日中天。在《江湖浪子》中，他扮演一个台球高手。20世纪60年代末期的两部电影抓住了新一代影迷的心，这一代人因他们反权威、反正统的口号而出名。第一个角色是《铁窗喋血》中一个永远老谋深算又意志坚定的罪犯。在第二部电影《虎豹小霸王》（Butch Cassidy and the Sundance Kid）中，他扮演一个真实的罪犯布奇。这是他第一次与罗伯特·雷德福搭档；这对搭档又联手制作了非常成功的骗子电影《骗中骗》（The Sting）。纽曼因在《金钱本色》（The Color of Money）一片的演出获得了他唯一一个奥斯卡金像奖，这部片子中的角色重复了他在《江湖浪子》中饰演的角色。在其晚年，纽曼给他“脾气古怪”或极度危险的角色增加了一种庄严，例如在《大智若愚》（Nobody抯 Fool）、《毁灭之路》（The Road to Perdition）以及HBO的《帝国的崩塌》（Empire Falls）等电影中的表现。

　　纽曼还有另外一个爱好：赛车。纽曼进入赛车领域非常自然。他对竞赛和让他有竞争力的技能具备一种本能的感觉。纽曼赢得了美国赛车俱乐部的冠军，泛美巡回赛的成绩也不错。作为车队老板，他的印地车队凭借传奇车手玛里奥·安德雷蒂和迈克尔·安德雷蒂赢得了8届冠军。玛里奥·安德雷蒂回忆说，纽曼在其生命的最后10年还在赛车，81岁高龄的时候还参加了代托纳比奇的一场比赛。“你肯定会担心，但没人能阻止他……我发现他总是那么鼓舞人心。”2

　　保罗·纽曼逝世后，在让全世界能够记住他的所有方式中，最受关注的是他的慈善。他的五个女儿异口同声地说：这是他最该被纪念的方式。但是纽曼，凭借他冷峻的蓝眼睛和英俊的外表，所做的贡献远比捐款多；他创建了一家成功的企业来做慈善—属于纽曼自己的企业，这家企业经营调味品、服装、爆米花，它的全部利润都被捐献出来。纽曼自己一点也不留。这家企业的创立，只是与作家朋友A. E. 霍奇纳（A. E. Hotchner）之间的玩笑之举，但在公司启动之后，纽曼告诉拉里·金（Larry King），他决定认真对待，像经营一家真正的公司一样经营它。在他逝世的时候，公司已经产出大约200万美元的利润，多数都用来资助“the Hole in the Wall Gang Camps”（为纪念《虎豹小霸王》的全体演职人员而命名）夏令营的癌症儿童。3

　　作为电影导演和企业家，纽曼支持“创造性混乱”的主张。正如一位朋友指出的，“保罗一直坚持这一哲学，而且确实有效……就像每个人都有声音一样，它是保罗不可分割的一部分”。4这种领导让每个人都感到自己是贡献者，因此全心全意地做好自己的工作。

　　可能宝琳·凯尔（Pauline Kael）在1997年的一个评论中对他的描述最为准确：“当有个角色适合他的时候，他就无人能比。”凯尔写道，他的魅力超越他所扮演的那些粗鲁角色。“对他的喜爱有传染性，应该从没有人被要求过不喜欢保罗·纽曼”。5纽曼是个演员和企业家，他漫长而丰富的人生展示了用高贵进行领导的含义，并为后来者设立了榜样。

　　关于向上领导，保罗·纽曼给我们的启示：

　　●有坚定的目标，例如，知道自己要实现什么。

　　●不要让前进道路上的障碍阻挠你实现目标。

　　●寻找运用领导力为社会公益服务的方法。

　　回顾往事，可能没有比保罗·纽曼更好的例子，不仅是他做演员的经历，还有他的人生。纽曼属于那种愿意为了实现目标而开辟自己道路的人。他具备宏伟的抱负，当然也是那些向上管理的人能够学习的人。谈到从中层进行领导，你既要运用信念，又要运用魅力，当然纽曼的一生都展现出这一品质。在需要向老板提供批评意见的时候，你无疑要将信念更多地与魅力结合在一起。

　　应对批评意见

　　虽然许多身居高位的领导承认诚实的批评是种美德，但当批评来自下级的时候，他们就会怒火中烧。老板的态度是：“你胆敢这么对我说话？”实话实说，问题应该换成：“你居然敢不这么说话？”植根于业务事实和业务管理事实为基础的批评意见是必需的。

　　既然诚实的反馈对任何组织的经营都至关重要，那就应该培育这个氛围，让员工可以自由地批评上级；反过来，上级领导也应该乐于接受此类反馈。向老板提供评论意见需要采取外柔内刚的安抚手段。下面是一些建议。

　　要委婉

　　如果你准备批评老板，最好采用委婉的外交辞令。例如，如果你的老板在会议上对下属很强势，在下属发表观点之前就封住了他们的嘴，那么向他提供建设性意见是可以接受的。不要说“你很苛刻”。要聚焦在老板当前做得不对的地方，聚焦在他对其他人表现的影响上。你可能需要引用具体例子，例如，某次员工会议或者某次项目评审。例如，你可以对老板说，“我知道，你本意并不想这么粗暴，但你的语调听起来很刺耳。你这样提高音量的时候，感觉就像威胁别人而不是吸引他们的注意力或争取他们的支持。”重要的是结果，对老板的训练应该用来给老板和团队带来更好的结果。

　　泰然处之

　　以柔克刚并不是承认你的批评者是对的；它只代表你已经知道有人不同意你的意见。处于领导地位的人需要倾听批评者的意见，但心态要足够强大，不能以牙还牙。领导者有权力，甚至有义务捍卫自己，但不要扩展到报复对手的程度。爱德华 R. 默罗（Edward R. Murrow）的调查表明，约瑟夫·麦卡锡（Joseph McCarthy）参议员对政府内共产主义者的追击就是这样的案例。默罗是哥伦比亚广播公司的传奇记者，他发现，麦卡锡规律而无情对他认为可能亲共的任何人进行无礼控告。麦卡锡的“赤色分子”调查无端地毁了许多人的生活。在乔治·克鲁尼（George Clooney）编写和执导的电影《晚安，好运》（Good Night and Good Luck）里，生动而热情地讲述了这个故事。在回应默罗的指控时，麦卡锡没有质疑默罗调查的真假，反而指控默罗本人就是一个共产主义者。默罗坚持自己的报道，用事实而不是尖酸刻薄抵御对他个人的各种攻击。默罗没有像麦卡锡一样下三滥，他始终站在制高点上。几个月之后，参议院就麦卡锡关于共产主义在美国军队中的影响一案进行听证的时候，麦卡锡在全国电视观众面前自毁形象。

　　三思而后行

　　在受到批评的时候，做一下深呼吸，对提意见的人表示感谢。是的，你要感谢他们。你可能不同意他的看法，或者可能需要考虑一下，但你应该赞扬敢于站出来说出自己想法的人。你的反应，会为后续发生的事情定下调子。如果你大发雷霆，那么这将是你听到的最后一个批评意见。反击可能会抚慰你受伤的心灵，但你可能冒着毁掉部门或整个组织的风险，因为你再也得不到全部事实。如果你三思之后再行动，既会展示出一定程度的领导力，还会赢得尊重。

　　从批评中学习

　　与批评同样重要的是，有些时候员工要忍住不说话。例如，在新产品发布失败、关键高管突然离职等危机时刻，此时不适合反驳批评意见。请等待合适的时候再说。也就是说，艰难的时候需要艰难的行动，领导者需要他的下属直言不讳，即使对话针对的是他们个人的缺点。

　　有些时候，站出来说话而不是拍老板马屁需要有相当大的勇气才能做到。认为这个职责只属于身居高位的人是错误的。虽然萨班斯-奥克斯利改革法案的通过要求公司高层为企业犯罪承担刑事责任，但组织中的每个人都要分享这一角色。保留这个职责绝不仅仅是为了避免犯错，更多时候，是为了“正确地做事”，即直接告诉老板项目失败的原因、做什么可以改进流程甚至如何提高团队的绩效和个人的绩效。

　　领导者需要团队每个人的投入。能从谏如流的人，是那些不仅要实现预期目标，还希望提升自己发展前景的领导者。他们把自己定位于能够从错误中汲取经验教训并采取行动的人。而且，他们的行为久而久之会形成一种文化，组织中上上下下的人会感觉到，只要基于事实、基于改进的意愿而不是贬低他人而提出的批评意见都会得到支持。

　　寻找合适的方式表达不同意见

　　向上领导意味着有的时候要不同意老板的意见。这件事有正确的做法，也有错误的做法。正确的做法是像专业人士一样做事，错误的做法是感情用事。有的时候，工作没有按计划进行。当你和老板遇到障碍时该怎么办？他想走这个方向，但你却想走另一个方向。最简单的办法就是顺着他。但有的时候，这并不是最明智的做法。向上领导是一个过程，是做那些对组织（甚至对你自己）有利事情的过程，即使形势对你不利也要做下去。挑战就在于用正确的方式做事，所以你不会永远与老板的意见不一致。这一节提供一些战术和智慧，供你在发生意见不统一情况的时候采用。

　　坦诚相见。让老板开头，让他解释他的处境，不论怎样他都会这样做。保持冷静，不要插话。提的问题要有助于引出更多信息，不要无意义地插话。老板讲完后，申请陈述你的意见。讲话要有条理，而且要直切主题。然后邀请与老板对话，倾听他的反对意见，并坚持你自己的信念。在你总结时，把决定权给老板，向老板保证，你会支持他的决定。这可能很痛苦，但能够表示你愿意服从大局。这也可能为日后的讨论和争执留一扇门，你可能会在那个时候取胜。

　　在你需要让老板认识到他做得不对时，请先检讨你自己。要诚实地对待自己。作为他的员工，你对他的义务是：你要付出最大努力。这也适用于直陈事实，即使事实可能很伤人。这件事确实只是说起来容易，但下面是一些开启话题的方法。类似地，如果老板对你不满，也请深吸一口气。老板生气的时候，不要针锋相对，而要坚持想好事情。开始计划你的下一步，即如何从房间或当时的情况下全身而退。老板发泄的时候，你要避开或保持冷静。等他的情绪平静下来，再找时间与老板谈。建议他在批评你或同事的时候，不要出格。谈话要对事不对人，要表现出关心和理解。例如，“我知道你本意并不想对乔那么苛刻，但你看起来太生气了，我认为你的做法有点出格。实话实说，乔确实做得不好，但他不是有意的。你可能应该和他单独沟通，让他知道你认可他的贡献。”

　　求同存异

　　专业行事。多数时候，如果你和老板意见相左，胜出的只会是老板，因为他拥有凌驾于你和你的同事之上的权力。接受这个事实，并不意味着你是一个好说话的人，而只代表你拥有组织才能，而且还为日后继续对话留了一扇门。你要明确一点，即使你在私下与老板意见相左，在高层开会的时候，也不要让老板为难。你要表现出你对他的支持。这样老板会放心，知道你在支持他。要提出你的不同意见总会有机会，但你肯定不能让老板下不来台。

　　涉及良心或道德问题时，永远不要勉强接受。如果老板要求你做非法的事情，唯一可以接受的回答就是直接拒绝。这件事说起来容易做起来难，尤其在你害怕失去工作的情况下。但是，失业比坐牢更可取，有许多人因为执行上级的阴谋而入狱。坚持做正确的事，这是向上领导的终极手段。

　　老板与员工一样，有权获得坦诚的反馈。一场训练对话可以为真正的对话打开大门。将自己定位于思考大局的人，即为老板提供在他的形势下可以运用的真知灼见。在设计你的对话方式时，要展示出你对团队利益的关切超出你对个人利益的关切。

　　保持相关性

　　有一天，我的一位朋友说，他准备实践我多年以前向他提议并在我们的对话中多次重复的一个建议。我的建议没什么特别之处，有意思的是他的反应。他说：“你告诉我这样做已经有好多年了，但现在时机才到。”这是一个适用于每个领导者的经验。领导者的大多数沟通，取决于在正确的时间传递正确的信息。如果对方没有兴趣，或者在信息中没有看到任何价值，那么这些信息就是废话，只会左耳进右耳出！所以，关注自己所说内容的领导，包括不关心的领导，都需要问自己：我说的事情与对方有关吗？

　　除非你已经花时间解释过，否则永远不要假定人们理解你说的内容。如果你希望人们用正确的方式做事，就必须教给他们；你必须给他们补课，内容要与他们工作的业务有关。而且，你必须教会人们如何接收信息。通用电气的CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）引领了三个组织变革。在这个过程中，他越来越擅长多次重复地传达他的消息，因为他知道，不是每个人都能立即理解信息的内容。对某些听众来说，这个消息是他们可以实现的事情；对于其他人来说，这个消息与他们无关。韦尔奇对于信息的把控有很好的感觉，所以总能在听众最愿意接受的时候来到他们身边。6

　　相关性对于从中层进行领导至关重要。没有相关性，你要求别人做的事情就漫无边界。如果你的要求与他们无关，他们就不会做。所以当领导者有重大事情要表达的时候，他必须判断它的相关性，还要判断时机是否合适。下面是在做这个决策时可以提出的三个问题。

　　现状如何

　　很多时候，管理者还没有观察谁在听他说话、正在发生什么就贸然开口。例如，企业通过多个管理层级，命令所有管理者把各自的人员都召集起来，宣布行动命令。逐级传达这件事没什么错，但被忽视的是，基层人员可能已经超负荷工作，抽不出时间放下工作去参加另外一个会议。所以，管理者没有判断应该用什么方法沟通，而是上级说什么，就做什么。从没有人考虑过根本没人听得进去这些消息。更好的做法是，根据部门的实际情况，寻找合适的时机传达消息。或者更好的做法是，小批量向更小范围的人发布。是的，这种做法可能更适合管理者，但它肯定能够保证管理者与下属的联系。

　　大家现在需要知道什么

　　我们生活在一个信息过量的时代。信息本身是没有相关性的，但我们每天遭到管理层发来的消息狂轰滥炸，他们根本不考虑这些消息是否相关。相关的是知识，知识是可以在你的岗位或你的问题上运用的信息。有一家制造类组织对他们的沟通很自豪，他们利用沟通来推动革新项目。但是，在向他们的员工问及沟通的时候，人们的回应是，他们感觉不堪重负。员工们希望自己参与沟通，但不要为沟通所累。所以这家企业对信息流进行削减，他们问自己：人们的工作需要知道什么？7不同的工作对这个问题的答案各不相同，财务人员需要投资方面的信息，市场人员需要销售趋势的信息，制造人员需要订单记录。每个专业都会将信息变成可以在他们的工作上运用的知识。

　　我做什么能让消息真实

　　这个问题触及了领导力的关键，要把自己投资在其他人身上。对于某些管理者，相关性源于训练，或者来自设定预期、达成一致或提供反馈。对另外一些管理者，相关性来自与下属共同做项目。你要注意，不要管理得那么微观，事无巨细都由你决策，但你可以通过亲身参与推动项目，并教授他人如何做好他们的工作。而且，管理者的参与代表他与员工打成一片，可以进一步增进信任。这样员工们就会说：我可以信赖这个人。

　　通过行动建立相关性

　　相关性可能等不到正确的时机，通常需要领导者赋予信息相关性，要给信息添加推动力，给它造势。例如，如果新发布的产品刚刚投入市场，突然发现功能缺陷，那么这时更有意义的就是行动。你需要多提问来判断问题的范围，还要多提问以判断如何利用资源，但最重要的事情，可能就是立即行动。然后项目经理就会及时地传达他的信息，他会将每个人召集在一起，号召立即行动，然后就是将号召变成行动的措施。

　　让沟通与对方密切相关，是成功领导的关键。如果管理者发布指令时不考虑当时的实际情况就会冒风险。这也是为什么许多消息如过眼云烟般消散的关键原因，它们鼓吹得越热闹，人们的反应越冷淡。这种沟通肯定会失败，因为它们与员工的工作生活没有关系。相比之下，成功的沟通都能触及要害、激发热情、深入员工的内心和思想，能够激发员工的响应。这是最高层次的相关性，它在领导者和追随者之间打开了相互真正理解的大门，只有这样，可能性才会变成行动。

　　接受批评

　　严重影响金融服务业的金融危机所暴露出来的最可耻的一件事，就是领导力的缺失。许多高管认识到正在发生严重的问题，却没有人站出来解决这个问题。直到投资银行雷曼兄弟于2008年9月破产，危机的严重性才公之于众，而此时已为时过晚，常规手段已经无法恢复信贷市场的信心。它要求政府注资干预，以问题资产救助计划（TARP）的形式向金融部门提供流动性和稳定性。在面对坏消息时，逃避不是选择。最好是正视逆境，公开公平地解决它们。

　　公开面对逆境需要勇气，而且有风险，尤其在你可能已经犯了错误的情况下。专业运动员有时会抱怨自己受到的批评不公平，因为他们的错误是当着众人的面犯下的。他们抗议说，其他人都不会接受这样的审查。的确如此，但我们也没有像这些运动员那样挣到几百万美元。这个道理同样适用于大型组织：他们的高层人员大发其财，他们的公司是公众公司。这时就需要有透明度，尤其在危急和困难的时候。人们需要得到重大问题的答案，他们需要了解出问题的原因。所以，在逆境威胁你的时候，要昂首站立、认真倾听。下面是两个建议。

　　主动承担问题的责任

　　公司遇到产品、服务上的问题时，需要承认问题存在。一个解决方案是与客户成立焦点小组，作为建立对话的一种方式。通过博客、即时通信、wiki等社交媒体争取客户是另外一个步骤。挑战在于：要考虑交换意见。对话比对立好得多，开放的讨论可能会提出想法和解决方案。作为一个中层管理者，与批评者的接触方式非常重要。永远不要高高在上，你要像对待股东一样对待他们。为什么？因为从公众的感觉上，他们就是股东，他们的意见非常重要。好消息是，当你征服一个批评者的时候，同时也会争取到一个支持者。

　　20世纪90年代，耐克发现，由于公众对他们在亚洲使用不合标准的低工资工厂不满，他们的时尚形象正在沸腾的公众意见中溶解。耐克主动承认了这个问题，并提高供应商工厂的工资、安全性以及环境标准。耐克的行动为其他鞋厂树立了典范。聪明的公关行动还不够，你还需要真正做出改变。

　　从批评中学习

　　公开面对批评有好处，但有的时候也不合适—主要是在个人问题上。例如，公众并不需要了解出于个人裁量或伦理问题解雇员工的原因。不理它，该做什么继续做什么就足够了。同时，不是所有批评都是同样的。有些批评可能来自那些没有任何理由就抱怨的客户；他们可能是习惯性抱怨。但是，把他们公之于众并不是办法。如果你礼貌地对待他们，就将缩小他们攻击你的力度。

　　大公司都有不足；但就像我们每个人一样，每个公司也都可以做得更好。敢于主动承认问题的公司知道，与批评者对话得到的收获要比与他们对抗取得的收获大。面对批评者永远不是件开心的事，却是必须的。如果你在这个过程中心存尊重，你会学到东西，最终你的组织也会赢得胜利。如果你不这样做，企图逃避责任，你和你的企业可能就会日益衰落。具体怎么做，选择权在你手上。

　　避免零和游戏

　　在伊拉克战争和被占领的黑暗日子里，美国国务院的一位官员感叹伊拉克人彼此之间不能协商，与占领军之间也不能协商。这位外交官指出的困难之一就是，萨达姆·侯赛因（Saddam Hussein）统治下的伊拉克人彼此之间从不协商；所有政府事务都是“赢者通吃”8。人们争权夺势的诱惑之一，就是将全部奖励都据为己有的欲望。这一目标削弱了对协商的任何需求，因为只有一方能赢。我们将这种做法称为“零和游戏”。

　　零和游戏在大企业中经常发生。在企业世界里，当有权力的人运用权力时没有从大处着眼，就会发生零和游戏。所以，手握权柄的人所面对的挑战，就是学会分享权力，这不仅仅因为这是正确的事，还因为它是领导和管理他人最有效的方式。这是真正的协商，它植根于开放、坦诚的沟通。

　　一方不要再支配、消灭另一方的文化。组织有生命周期，就像人和产品一样，所以变化不是坏事。有害的是较强势的一派认为自己各方面都更好，包括人和过程都好。这就剥夺了被收购一方丰富的人才基因池的重新组织。但现实就是如此。

　　虽然多数中层管理者不会收购公司，但在他们的职业生涯中，会招聘、雇用和保留人才。实际上，这种人力管理对成功至关重要。所以在涉及人的时候，管理者必须学会融合而不是支配，要欢迎而不是排斥，要充实而不是放逐。换句话讲，中层管理者必须与大家协商策略，避免零和游戏，争取实现双赢。这样你就能与上上下下的人建立起信任。下面是实现这一目标的一些方法。

　　养成说是的习惯

　　独裁者靠对自己之外的人说不来进行统治。如果你将这个公式反过来，对各种思想说是，你就传递了三个信号：你需要建议；你一个人做不到；你相信团队。多说是少说不，并不会让一个管理者显得没有主见或软弱；只代表他明白，管理是用正确的方式、正确的人将工作完成的艺术。经常说是还会带来更多善意，善意又有助于建立更高程度的信任。员工信任他们的管理者时，就更愿意接受被拒绝，而拒绝又是任何一个管理工作不可或缺的部分。

　　让他人参与进来

　　协商是条双行道。如果食物链顶层的人做全部决策，就没有协商，你有的就是别人俯首帖耳的独裁。希望把工作做好的领导者知道，如果在识别问题、诊断问题、设计解决方案的时候，让他人参与进来，他们成功的概率会以指数方式提高。家政服务行业一位成功的企业家采用“仆人式领导”的做法，他认为自己的工作就是为加盟店的需求和员工的需求服务，所以他一直在小心地为利益各方构建双赢局面。这样做还有额外的好处：这类参与能够培育创造力，人们在感觉到有人确实在倾听自己的时候，会思考得更多、更好。

　　尊重他人的判断

　　在可以由他人决策的时候，一定要推动它。例如，如果运营人员提交了一个计划，可以优化某个流程甚至消除它，请认真倾听。这些人最接近实际操作，所以他们可能会拥有决策和推动执行所需要的最优。我认识的一位前零售业高管采用了一种做法，在总部发布命令之前，先从公司各个门店的店长那里征集意见。要求一线人员提供输入的管理者，是最了解现状的管理者，因此能够信任自己的人会做出正确选择。

　　宽宏大量

　　历史上最顽固的领导者之一是温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）。每当他冒出一个自己喜欢的想法，不论这个想法有多古怪，都会坚持。但在他获得胜利的时候，总是对失败者非常大方。他不会对他们摆架子，而是视他们为未来的同盟。大度的领导者可以团结人，当成功不再是输赢，而是合作将工作完成的时候，大度变得至关重要。

　　当断则断

　　协商太多会导致分析麻痹。“该还是不该”的场景可能适合哈姆雷特，却不适合中层管理者。这里的关键是思考，在听取他人意见的同时，管理者无论如何都必须做出决策。这是管理者的职责，也是发挥领导作用的方式。例如，项目进行到三岔口的时候，要由项目经理做决策。他可以从相关各方征集意见，但决策要他来做。唯一比做错决策还糟糕的事情就是压根不做决策。从错误中可以学到经验，但在岔路口逗留再久，也学不到什么。而且，其他更聪明、更敏捷的人以及组织可能会借机超过你。

　　避免零和游戏的关键在于为人们创造机会，让他们可以保持自主性和荣誉感。战胜对手在拳击场上可能合适，但在组织内不是一种好的形式。很多时候，试图不惜代价获取胜利的管理者，实际上忘记了单打独斗无法成功，他们需要团队中每个人的思想和支持。商业可能是赢家、输家的游戏，但管理是一个双赢的结构，只有人们合作协同，管理才能成功。这正是把事情做好的秘密！

　　把问题想通

　　中层管理者可以利用探索之旅作为挑战员工的手段，让他们独立思考，更重要的是为自己做事。探索过程实际也是一个解放的过程。探索成功就像打开了电灯的开关，事情清晰起来。在思想的照耀下，以前看起来不可逾越的障碍消失了。例如，接受一个新的流程实施挑战。很多时候，技术是成熟的，失败的是在实验室之外的应用。不要试图去解决问题，可以将问题交给团队去寻找一个解决方案，他们通常都会找出解决方案。同样道理可能适用于新产品发布：应该让销售团队与客户配合，将营销、物流、配送、销售融合成一个过程，实现一个顺利的发布。
15世纪、16世纪、17世纪是地理大发现的时代。21世纪的今天，呼唤拥有类似精神的人去探索不同分支的知识，让他们的工作更加专业，更加了解自己、了解自己拥有的能力。它只需要一个愿意与他们一起探索的管理者。一个多么令人振奋的前景啊！

　　对未知事物采取行动

　　20世纪30年代早期的某段时间，一位年轻的陆军上校被指派了一份美差：领导佐治亚州本宁堡的军官培训。当时本宁堡是军官们走向晋升之路的必经之地（晋升只是相对而言，因为那个特殊时代，很难获得晋升）。本宁堡更像是一所家政学校而不像是军校：授课重点是操练和背诵。这个上校很有头脑，作为曾经在第一次世界大战中辅助“黑杰克”将军的参谋人员，他亲眼看到过，当指挥官在我们现在所谓的“战争迷雾”中失去重点时会发生什么。重复和演讲对军官毫无用处，所以上校重新设计了课程，把重点放在战争调遣和战术上。他研发了模拟战争训练，让军官们不仅感受到要在重压之下决策，还感受到要在缺少具体信息的情况下决策。这种培训形式在准备人才方面起到了关键作用，有朝一日，这些人会领导美国军队投入未来隐隐浮现的冲突—第二次世界大战。这位上校就是乔治 C. 马歇尔（George C. Marshall）。马歇尔和他的成就，用商业术语讲，就是教会他的下属如何处理不确定性。9

　　不确定性不是一个没有多少MBA项目讨论的主题。不客气地讲，管理教育的重点是研究、分析、决策。受到奖励的是定量技能，毕竟，公司根据与开发、运营、物流、收入有关的预定指标来考评进度。但是，许多精明的商人会告诉你，现实世界不会被精简成一列列的数字。不确定性不仅是今天的规则，实际上，许多领导力开发项目都会教授并评估他们的领导者对不确定性的处理能力。在管理工作中，变化是常态，因此，未知因素经常会超过确定性，对于受到下面和上面双重压力挤压的中层管理者则更是如此。

　　处理不确定性的艺术性大于科学性。分析无处不在，但分析的对象通常是人和形势，而不是数据。作为中层管理者，学习如何在不确定的环境中进行管理，对于晋升到最高层至关重要，对于成功地经营一个大型企业也至关重要。你的高层领导要依靠你来将局势明朗。在不确定性中进行领导是个平衡术，它要求对下级和上级都加以关注。

　　审时度势

　　现在是什么形势？这是管理者应该经常向自己提出的问题。这个问题的答案可以揭示当前正在发生什么、没有发生什么。例如，如果团队正努力在最终期限前完成任务，这个问题会提供一个状态更新（正在发生什么），但是如果管理者深入表面，就可能发现团队确实在向前推进，但是可能没有满足最终期限要求所需要的人力（没有发生什么）。然后就要由管理者来协调表面上的平静和未来的灾难之间的不确定性。好的管理者知道如何处理这种情况，他会给项目增加人手，甚至亲自上阵。对形势的正确解读可以解决当时的不确定性。

　　读懂人

　　了解人们的需要对于领导他们至关重要。明确需求最容易的方式就是观察人们的工作方式和互动方式。读懂人不是表面肤浅的了解，而要在绩效审查的同时，考察人们已经取得了什么成果，以及他们能够取得什么样的成果。提升人员的决策取决于对人的正确解读。另外，团队工作分配决策和工作轮换决策也取决于此。

　　了解对手

　　乔治·佩顿（George Parton）在诺曼底登陆日之后将第三军投入法国战场时，对德国的工事发起了疯狂进攻。很大原因是为了让德怀特·艾森豪威尔（Dwight Eisenhower）将军满意，以及他对马其顿防线的恐惧。他为什么如此轻率呢？他的批评者如此抱怨。另一方面，佩顿了解他的对手埃尔温·隆美尔（Erwin Rommel）将军，还了解如果他采用闪电战式的战略打击在诺曼底已经失败的德国国防军，就可以直逼德国。糟糕的是，他被顶了回来，一些历史学家认为可能正是这个因素让战争延长了六个月。10

　　在商战前线，可口可乐和百事可乐彼此都非常了解对方，都可以预测出对方在争夺货架、供应商、柜台时会做什么。所以，双方都可以提前规划。不确定性之处在于相对较新的竞争领域，包括果味饮料、瓶装水。由于此类市场相对较新，消费者不太专一，所以每家厂商都希望在折扣、优惠、促销上超过对方。稳定的市场上存在确定性，例如碳酸饮料市场，但在新兴市场上没有确定性，例如维生素水和功能饮料。关键在于知道自己在哪个市场上竞争。

　　行动果断

　　决断力是领导的标志；决策是领导的特权。以一个具体案子为例：一个高级副总裁必须决定是要在新项目上投入研发经费，还是撤回经费先观察一下市场的发展形势再说。研究和分析可以为最终答案提供线索，但关键决策取决于领导者。推进还是撤回的区别非常明显，但每个选择都有对应的后果：新产品可能创造新机遇，却也可能带来风险；撤回的选择可能安全，却也可能给公司带来上千万的机会成本。但是又必须做这个决策。（在有疑虑的时候，请记住这个格言：不要为了决策而决策。这会为你的行动提供信心。）

　　重新审视形势

　　变化是产生不确定性的力量，所以在决策和行动之后，你需要审查决策的结果。例如，如果你决定启动一项过程改进计划，6个月之后工作停滞了，则你需要寻找原因。这可能属于变革过程固有的部分，也可能是因为人们不理解他们需要做什么，或者缺乏做事的资源。作为领导者，这是你了解形势、了解参与的人、重新做出决策的机会：可能是继续执行这个行动，也可能是提供更多资源。花时间重新审视形势，代表不确定性阻挡不了你，它在你的掌控之下。

　　调到静音

　　政治学家和作家克里斯·马修斯（Chris Matthews）在《硬球》（Hardball）一书中提到，他以前的老板、众议院议长蒂普·奥尼尔（Tip O?Neill）后期每天的工作总从相同的问题开始，就是“听到什么了？”。奥尼尔对于国会成员是谁、他们的构成、白宫在说什么、正在做什么之类事情有着贪得无厌的胃口。奥尼尔非常老道，知道自己不知道什么，所以会去倾听沉默的声音。11管理者们可以从这个老派波士顿政客身上学到倾听人们没说的事情，以及他们的表达方式。例如，如果员工说一切正常，但与你没有目光接触，可能他没有说真话，他可能不是有意不说真话，而是因为他们害怕说真话的后果。同样，如果一切真的非常安静，即大厅里、咖啡厅里、休息室里没有人在聊天，那绝对有问题。过于安静是致命的。

　　竭尽全力行动

　　没有管理者希望在真空里决策，实际也不应该在真空里决策，但有些管理者可以像一个人下棋一样做决策—所有变量都摆在干净的棋盘内。棋盘外发生的事情，例如现实世界里发生的事情，可能会颠覆整个棋盘，把所有的兵、车、相、王、后都颠覆到地上。新的竞争者进入、经济下滑或主要产品突然失败的时候，就会发生这类情况。企业就是要解决不确定性，更重要的是，不论遇到什么意见，都要找到办法应对，并最终赢得胜利。在这个不确定的环境中，你必须做出决策，并承担后果。不决策只会拖延不确定性。

　　拥抱不确定性

　　“让灵魂扩展的，是另一极的牵引，”埃里克·霍夫（Eric Hoffer）写道，“而且只有扩展的精神才会弹奏出华美的乐章。”这是简·卡尔森（Jan Carlzon）领导SAS航空公司时实践的一个主题。管理层想控制，创新者想革新。领导者的职责就是调和这种紧张。向上领导的管理者要寻找办法，一方面保持控制一方的业务健康，一方面保持革新一方的流动，所以在控制和创新之间要有一种平衡。这个平衡可能更倾向于控制端，但永远不能允许它阻挠创新端，否则企业就会陷于缺乏原创思想的困境。12

　　不允许不确定性

　　不确定性是管理中的常态，但在某些地方，不允许有确定性，尤其在道德问题上。围绕道德问题的灰色态度会导致人和组织的道德标准废弛。例如，如果管理者知道他的老板在自己费用账户上造假，他就会觉得自己可以“理直气壮”地效仿。很快其他人也会效仿，这里多花点那里少花点，这个进费用那个不进费用。小偷小摸可能导致严重的犯罪，例如挪用公款。不清不楚，即不确定性，让这类行为看起来是可以的，直到执法机构来敲你的门。

　　不确定性在工作场所发展起来的关系中最明显。毕竟，领导的基本原则可能简单，但只有当它们与导致灰色区域的人和具体情况有关、出现一段时间的不确定性、出现巨大压力的时候，它们才会受到考验。例如，员工想知道他们离老板的要求有多远。反馈很关键，但管理者经常忽视这种需求，错误地以为既然员工做得不错，为什么要告诉他们呢。这听起来好笑，但任何人只要在一个组织里工作超过一周时间，就会知道缺乏反馈是人们不确定感的主要原因。而接下来，他们就会把自己的不确定性变成对组织的不确定感。

　　员工现在所做工作可能和其他工作的好坏差不多，所以他们迟早都会主动寻找跳槽机会。在这种情况下，不确定性会让组织失去优秀的人才，换人的成本很高，包括招聘、培训、保留等。只要在反馈方面清晰一点点，就可以避免这种不确定性。这种措施又可以让领导者和他的团队聚焦在更大的不确定性上，例如不断变化的环境、条件、形势。

　　学会适应不确定性，对于从中层进行领导至关重要；在管理者得不到全部数据，但有信心向前推动的时候，适应可以弥补管理者感觉不到的轻松。以广告公司为例，如果你是一个大客户经理，已经在公司工作了5年以上，你肯定已经经历过业务成功辉煌的高潮，也经历过丢失客户的冰冷低谷。你亲眼目睹过客户削减你的媒体预算，让你猜想还有没有钱为下一场商务活动请一个玩偶。在一个不能预测的环境中工作就是现状。

　　这个公式中可以让人安心的部分就是团队中的人。如果你评估过团队中的人才水平，就知道你有优秀的人才，他们有更好的想象力，他们的工作成果肯定会让客户欢心。简而言之，你对自己和团队能够活下来有信心，可能不是像计划的那样活下来，但总会渡过难关。但你同样非常清楚，你的生存以及团队的生存，都要求你提出问题、倾听能够听到的和听不到的，然后做出相应的决策。在不确定性中生存不是件开心的事，但它是好的中层管理者能够处理并变成自身优势以及团队优势的一件事。

　　要推回正确道路，需要什么

　　老板需要有胆量对他说“不”的人，老板需要直言不讳的人。这样的人既要了解自己的下属，又要了解自己。这类人需要平衡老板的需求与组织的需求，以取得成功。

　　要推回正确道路，你需要：

　　●发展自信。

　　●密切关注形势。

　　●知道什么时候拒绝，什么时候随波逐流。

　　●及时向老板提供反馈。

　　●适应不确定性。

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