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新时代管理讲堂
时间：2011年4月24日上午
地点：梦溪食府（四层报告厅）
主持人：
尊敬的各位领导，各位来宾，亲爱的学员朋友们大家上午好！欢迎大家参加第二十四期新时代管理讲堂，今天的课程主题是绩效管理与提升。大家都知道想要提升企业人力资源管理水平，是每一位管理者都想解决的问题，面对现在复杂多变的环境，怎样才能让员工发挥最大的潜力，能够在团队中积极进取，提升企业人力资源管理水平？今天有幸请到著名的曹渊勇老师，为我们解决今天的难题。曹老师是全球人力资源管理认证师认证首席讲师，美国工商管理硕士，曾任IT行业与消费品行业跨国公司的人力资源总监，现任某制造业全球人力资源总监，请大家用热烈的掌声欢迎曹老师为我们带来今天的精彩课程！
曹渊勇：
大家早上好，从刚才的介绍里，我基本在外企的工作多一些，在民企做过一些培训，在国企没有任何涉猎，所以今天在座的如果有国企的可能比较失望。希望在今天的课程里第一带来一些理念，然后解决一些实操。今天是星期几啊，星期日，请大家全体起立，做一个小小的动作。我们新的一天又开始了，今天的课程是绩效管理，在人力资源几大管理体系中，好像没有比绩效管理更重要的。我是在1996年的时候从上海到北京来，那时候在上海的朗讯公司做华东区的人力资源管理，北京有机会让我过来我不想过来，几大城市的人比较自豪，以为自己的地方是最好的。我也是这样的想法，一直老板让我做绩效管理的时候，我就过来了。人力资源的招聘培训，还有绩效，除了招聘其他所有的活动，都是绩效的产出，比如薪酬，昨天老师讲了，最后的薪酬里面奖金和调薪跟绩效有关系。有的企业绩效没做好80%的都是优秀，绩效一定是基础，很多人花了钱做培训，第一步解决什么问题？培训的对象不用了，需求。不是所有的员工都需要培训，最好的员工不需要培训，进来以后能胜任工作不需要培训。大部分员工是有欠缺的，欠缺在哪里？不是我想要什么培训，而是企业觉得你那些方面有不足，这个不足跟你绩效标准比的。从这点来说培训需求也来自绩效。
为什么员工在企业内缺乏激情，缺乏动力，如果目标很清晰，考核很清楚，大部分员工跟企业之间不会特别别扭。所以整个绩效是所有人力资源模块的核心。所以希望今天这段时间希望大家有更深的感悟。所有的内容可以通过4个W一个H解决。什么是绩效，为什么做绩效，谁做绩效，以及如何做绩效。我们尽可能把时间花在如何，我们简短的把前面的讲了。什么叫绩效？目标的设定，目标的执行，绩效考核，奖惩管理。就这16个字，这就是定义。其实，我们16个字，和我们在管理经常用到的一个什么圈特别有关系，PDCA，P代表计划，D是执行，C检查，A改善。所以PDCA非常好，什么东西都是PDCA。目标设定就是P，执行就是D，考核C，没有看见A，看见叫奖惩，为什么？因为PDCA对象是事，而我们绩效对象是人，奖惩是整个绩效管理里非常重要的一点。很多企业绩效管理之所以没到位，原因是奖惩没做，或者没做彻底。比如调薪的时候只是把绩效做的非常小一部分，在上海讲课的时候，有一家企业，公司主要是职称、工龄，有没有绩效？我说你们这个企业绩效做起来困难一点。A在哪里体现？目标可以定的更高，根据你的周期，比如年度目标，第二年度目标，在资源不变的情况一定比前面做的更高。用少的资源做更多的事情。所以在目标设定里体现A，还在哪体现A。目标执行阶段是不是也在改善？每天每季做的事情希望你做的更好。考核，你们企业的考核表上有这样一个栏目，因此这个A是无所不在的。很简单我们绩效管理到此为止了。
重点提一点，这个绩效考核是绩效管理的一个环节。过去10年里面绝大多数把绩效考核和绩效管理混为一谈，目前为止大家清楚了，考核原来是管理里面一个环节。第二个为什么做绩效管理？我们大部分人对这个问题有感悟，谁能说一下，为什么做绩效管理？
学员：调动员工积极性。
曹渊勇：调动员工积极性，还有吗？
学员：提升企业的竞争力。
曹渊勇：让大家都有目标，都完成的很好，我们这个企业就蒸蒸日上了。我们可以看到我们绩效管理就四个字，改善绩效。通过更高的目标，中间对员工进行辅导反馈，考核，奖惩。提到过积极性，好的员工提高积极性，不好的员工至少给他机会改一改，总之不能混日子员工绩效要不断改善，企业的绩效也要不断的改善。所以我们的目标，我们做绩效管理花很多时间和精力，主要目的就是为了改善绩效，每当我们出现困惑的时候，每当我们发现一些工具解决不了问题的时候，就用理念解决问题。有些企业做绩效管理是为了排出名次，所以打分，100分制，我们这个部门有99分，也有95分，这个是不是绩效管理的目的？是一个方法一个手段，大概有一个区分，好中差，但目的不是贴标签，目的是把C的人变成B，把B的人变成A。Who，谁应该是绩效管理的负责人？人力资源部，总经理，还有什么答案？老板，其实就两个字，叫主管。员工的顶头上司就是员工绩效的负责人，目标设定的时候，不是员工想做什么做什么，而是主管根据他的意思，他来最后确认我的下属，2011年做的事情是什么？人力资源部是整个公司绩效平台的搭建者。真正的主角就是员工的直接上司，大家认同了吧？第四个，什么时候做绩效管理？这就是谈绩效管理周期的问题，一年一次太长，每半年比较好一点，这个东西不能绝对来说，这个根据企业的特点，和员工的类型分，通常来看，岗位越高的，越长期的他们周期可以长一些，总经理、副总经理他们可以半年一年，工种而言，像研发和营销，营销不用算数字就出来了，这个不能给你任何答案，但是有个误区，不是周期越短越高，因为越短有两个问题，第一个问题很多结果短期之内是出不来的，你要做很难受。第二个，每次做都花精力，如果大家都很忙，最后是形式主义，国内互联网公司做过月度考核，每个月给员工打分数，最后结小沈签一下你的，我今天考核是C，为什么是C，没办法，每个月有之，你就C吧，下个月老王。绩效管理是改善绩效，就你这个月哪里做到没做到，就是形式主义，没达到我们的目的。因此不是周期越短越好，老总跟我辩论，互联网是最快的行业，如果考核周期很长，会不会跟不上我们的节奏。不会，为什么？他以为考核跟这个节奏是一回事，其实我问一个很简单的问题，是对人的看法的问题。我们学过X理论和Y理论，X理论是对人的看法比较消极，认为人是偷懒的，要用胡萝卜加大棒，我说除了有消极理论，还有积极的理论，Y理论是人需要有社交，这方面的需求。你们这个企业都是大学毕业生，到你这里来是工作两三个月还是有自己的人生规划。在那会该干什么，干到没有，项目经理也在盯着他，所以你对人的看法不是太负面，考核周期不用太短。
下面看H，关于目标设定，会花蛮多的时间。因为如果这段弄了，无论执行和考核阶段都会出问题。现在是4月份，你们的目标都应该很清楚了，1、2月份有的人设定目标跟老板能不能打成一致，可能不能。这样考核阶段问题就多了，中国人经常讲一句话，良好的开端是成功的一半，这段花的时间长一点，这段内容比较多，我挑里边最重要的目标设定，几个问题讲一讲。
第一、目标的类型。在座的很多企业，一定有一类目标，叫业绩目标，比如销售额，利润叫业绩目标。是不是每个部门都有自己的目标，除了营销部门，人事部门的业绩是什么？比如负责招聘的，有员工招聘的完成率，负责薪酬的是薪酬预算不要突破，财务也有自己的目标，你的融资，财务管理，每个部门都有，这叫业绩目标。每个企业还有行为目标，或者态度目标，举个例子有个叫常见行为目标，团队合作，不管是社会主义，还是资本注意，这是基本要求。这是很软性的，还有企业有能力的目标，需要有战略的思维，营销人员沟通能力比较强，这是能力目标，大部分企业这些目标还是有。国有企业最早做绩效管理的时候，有四个字特别容易记，德能勤记。目标可以分成三类，考核考三类，大家同意不同意？我看你们摇头。有不同意的吗？同意就过了。我指出一个我不同意，我认为在绩效管理里，目标设定里其中有一个不应该放进去，是哪个？这个能力不应该放进去，绩效这个词，是已经做出来的东西，既然是做出来的东西，我们可以看这个家伙的业绩没有体现出来，他的行为体现出来了，但是能力是潜在的东西，这个人的思维，这个人的沟通策划等等，如果潜在的东西没有落实到一个结果，这个不是特别需要的，至少考核的时候不把它占一定的权重，这个避免张三、李四清华毕业，但是行为方面能力不是很强，导致说的蛮多，但是绩效不是很好，这个考核的时候要给他高分吗？不需要。所以能力如果没有转化成业绩，这个能力可以忽略不计。这点跟在座企业的做法可能不一样。
因为我们谈的绩效是结果导向的。打个比喻，茶壶里的饺子倒不出来，没用。我们在权重里面不把能力放进去，把业绩放进去，把行为放进去，引入另外一个概念，叫人员管理。人员管理也可以成为目标的类型，什么叫人员管理？第四页，作为一个主管你对你的下属是不是应该做绩效管理，作为一个主管对下属是不是应该提供反馈，这个是当仁不让的主管的职责。很多企业这部分做的不太够，因为主管太忙，忙业务，忽略了内部的管理。这部分非常重要，如果你的业务如果是你一个人最后是恶性循环，所以一个好的主管会平衡好短期、长期、我的事我的人，所以希望主管对内部的事做好。所以如果权重，业绩、行为、人员管理这是重要的目标。这三个里哪个权重最大？大部分人说业绩，有没有不同意见？没有就过了，我基本同意这个观点，除非有人不同意这个观点。态度决定一切，这句话有没有道理？到底是态度决定一切还是业绩决定一切？还是业绩态度可以导致一个好的业绩，所以它是可以显现出来的，所以把它跟能力区分开，一般企业是以业绩为导向，有的业绩可以为股东、员工负责任，如果员工行为不好，他的业绩是昙花一现，一般分配权重的时候，大部分企业还是把权重分给业绩，这个我理解。
有一些企业的做法比较另类，第六页有个百年老店的权重分配。百年老店权重分配也是在座企业的一些操作方式，九宫格横坐标是业绩或者是结果，纵坐标叫行为。两个目标一竖变成九宫格。行为是超过企业对他的要求，所以这个很简单打个叉就可以，另外一个朝出定的目标，而行为符合企业对他的期望，所以打个叉，我们在座的用这个的举手，有一家，还有吗？不多。所以问问大家，这种举证式的考核方式和比较传统的ABC的方式主要区别在哪里？多维，ABCD也是两维三维出来的结果，主要差异在哪里？直观。ABCD的B，可能是行为突出业绩一般，也有可能业绩突出行为一般，这区分出来了，刚才说了，其实这个和这个一看，不足之处是不是一目了然，这个东西比较直观，看是不是能用。最重要的差异在哪里？可以看出权重分布吗？业绩是最重要的，这里的权重分布是平等，刚才说业绩是结果，这是最重要的。这些企业，世界500强企业，很多企业改成了，难道对业绩不重视吗？说明对行为更重视。阿里巴巴不至于此，下属出了事是不是把CEO干掉，不至于此，好像他们把这个看的重一些。大家有时间可以看一本书《基业长青》，百年老店之所以成功的很重要的原因，就是对核心非常执着。总而言之这是对大家的参考，你要了解原来行为这一块可以更重要。老师不给答案，也不知道你企业的特点在哪？我们企业处于生存的阶段，九宫格看起来很美，但是不能用。这是关于我们讲的目标的权重。
刚才关于能力这块还没讲完，我说待会说。绩效管理系统里不讲能力，另外一个系统里讲能力，第10页上有个人才体系，又出来一个九宫格，刚才是绩效九宫格，右上角是人才最优秀的，这个是人才九宫格，这个是在绩效的基础上加了另外一个，叫能力。假如分成三类，低、中、高，也可以分成五类。有的企业不是九宫格，是16格，低中高。另外一个要能力，也分成低、中、高。最优秀的应该是在哪个方向？右上角，业绩又突出，能力又超强，大部分员工在哪？中间。这个是很常态的。必须在右下角和左上角选一个你选哪个？右下的请举手，不是很多，左上的请举手，偏多一点。你们都有理由，请这位说一下，你刚才举左上角，能不能讲讲原因。
学员：能力强的绩效会慢慢变好。
曹渊勇：谢谢，反对意见的能不能说一下。
学员：我觉得能力很强的人，如果结果导向能做的很好，绩效可以通过不断的沟通，绩效是做人的工作，这点相对容易，没有时间培养基本的技能。
曹渊勇：你赞成左上还是右下？
学员：左上。
曹渊勇：那不算，换一个。
学员：肯定要结果，如果没有结果光有能力没有用。
曹渊勇：如果需要能力强的一些可以容忍业绩暂时不行，还有业绩弄不出来要你干吗。老师的观点是这样，能力强业绩弱的人，有两种原因，第一种原因是主观原因，能力那么强为什么一个合理的目标完不成，哪里出了问题，绝对是态度出了问题，是不是这样，干什么事都斤斤计较，算计，先要钱再干活。这样负面的心态导致自己也倒霉，这种人是坚决不能要的。
第二种是客观原因，能力非常强，但是怀才不遇，老板是五大郎开店，这样要给他另外一个机会展示自己。前面这种人比后面这种人概率高一点。这是我革命二十年的体验。现在的孩子，可能相对来说自我意识超强，导致集体意识超弱，导致对自己不利。我觉得选择这个的风险比较高，而选择这个的风险比较低，不管怎么样？这个人的能力没有达到，但是通过自己的努力奋斗，最后达到并且超过业绩，这个在短期之内有一席之地，更何况，一个以绩效为导向的文化，一个绩效为导向的企业，还应该容忍并且接受奖励这种人。至于将来跟不上，通过其他办法，换岗解决。这是老师的看法，碰巧也是世界500强的决定，这个标签是高潜能员工，这个大家没有意见，这种和下面两种合在一起，叫高价值员工。刚才很多人举手的这种员工被放到和这种人合在一起，叫可替代。很多企业还是不太喜欢留这种员工，留这种员工的文化导向是蛮可怕的。个人意见，没有完全说服刚才举手的，只是说明一下在人才里面分类的方法是什么样的。
这部分讲完就讲完了，我们不讲能力了，我们的主题是绩效。总结一下绩效目标分成业绩、行为、人员管理这三种。大家有不同意见可以提出，对于目标的类型大家还有什么问题吗？下面我们看目标的格式问题。这个目标怎么管理的好，换言之，想解决这个问题，曹老师能不能帮我们把目标量化一下，量化以后跟员工多容易达成一致。能不能做量化，我也希望这样。所以大家听过SMART这个，M好的目标都是可衡量性。S代表什么？具体的，可衡量的，A有不同的说法，双方同意的。R这里叫现实的，T有时间限制的。这个就是SMART的格式，这个格式可以用一个表格来看，给大家打出一张表，看看SMART的格式。做一个例子，大家感受一下，这个员工的名字叫李刚，目标是这样的一个表格，是行动计划、衡量标准，完成时间，权重，这位员工是物流部经理，里面字先别看，业绩目标、行动计划、衡量标准，完成时间、权重这是SMART可操作性的表格，你们在座企业也在用类似表格。第一个业绩目标对应哪个？S，是具体的，具体有两个意思，具体到个人，本人不喜欢用团体的目标给每个人罩上，一模一样，8个人用同样的目标，其实是责任不清楚，所以最好目标具体到个人，尤其白领，蓝领不说了，可能一条线上，这个单说，白领每个人工作具体性的，具体到个人，这是代表S。衡量标准是SMART里哪个对应的？可衡量性，完成时间呢，T，有实现的，行动计划呢？A还是R？现实性，为什么？如果你觉得有一个目标是可以做到的，你一定能想出一些方法，想出一些步骤完成它，这个行动计划就是一种现实性的写照，一种体现。最后A在哪里体现？最后双方签字，一个比较正骨的公司，年终做目标的时候，至少让员工介入，不能说让双方同意，至少让员工介入，假如员工真的不同意怎么办？还是经过沟通让员工能接受，如果真的不同意，表格上可以这样设计，员工签字还是要签的，因为这是领导交办的任务，领导的任务代表公司，这个要接受，如果你觉得难度很大，完全不靠普，可以在员工意见栏里表达你的意见，企业表格上可以设计这样一个地方，是这个意思。
SMART的格式用这样的表格可以体现出来。在SMART里面，我们有两个难点，第一个现实性，第二个可衡量性。先谈可衡量性，刚才提到过，曹老师帮我量化吧，第七页上有四个量化的方法，数量、质量、成本、耗时。这有一些例子，数量，企业所需要的利润产量都是；成本、质量、耗时都有。在座的有很多做人力资源的，什么岗位可以用数量、质量、成本、耗时？招聘，我们说招聘经理数量的衡量标准是什么？完成率，招聘的人数也就是完成率，质量的呢？试用期通过率比较说，试用期考核分数这个更严格，这是质量标准。成本呢？招聘的成本可以用级别来分，网上比较便宜猎头比较贵，耗时呢？招聘周期，从批过的到该员工上班，这是招聘经理的比较容易量化的内容，这个挺好的。如果能够做到量化我觉得很好，数量、质量、成本、耗时。请大家体会一下，毛主席关于质量管理讲过一段话，建设社会主义做到四个字，多快好省。多是数量，快是成本，好是成本，省是耗时，伟人就是伟人。如果同时做到，就把人逼死了，所以根据自己的需求找出最重要的衡量标准是什么。
也有一些岗位很难做到多快好省，比如什么岗位？很多后勤职能部门，还有研发，战略管理，还有秘书。这些岗位，你用这个东西很难，秘书多，秘书多什么？工作量饱和不饱和，还得配一个秘书衡量工作量。快感觉他干活利索不利索，但是没人测算他时间，好也是领导的感觉，省，秘书手里掌握的预算也比较少。所以也蛮难的，今天必须很严肃的讨论另外一个问题，没有量化怎么办？没有量化尽可能细化，细化介绍三个方法：第一个第9页上，用一定的人数和百分比表示。第二个用完成任务的次数表示，第三个用等级数表示，这是定性的，前面说多快好省这些是活生生的，这个是定性的。第8页有权威的人士判断，有非权威的人士判断。外部客户是权威，内部客户是不是也是权威，在座人事部的同志们，你们内部客户是谁？老板嘛，为什么？因为HR部门的预算来自公司，所以谁是我们客户？谁给我们出钱谁是我们客户，这是从企业管理角度。所以HR真正的客户是公司的高管，但是我们没有蠢到这个程度，让其他客户跟高管有冲突。在三者有差异的情况下，HR主要的客户是老板。
所以，刚才提到客户是不是正确的，内部客户也是权威。换言之，我如果是人力资源纵筋，我衡量我的下属，他的工作业绩好不好，不仅看数字，今天完成多少课时，学院打的分多少，还应该找谁问，这位培训经理经常打交道的各个部门主管，我们这位主管上课有没有提出需求，上完课有没有了解效果如何？找十个八个公司内部中层主管了解他们的看法，客户是权威，不能光听一个人的，或者不能光听两个人的。在细化的第一条里人数和百分要有一定的人数。
举例子，这是人数和百分比的例子，这个是刚才细化的哪个东西？有三种细化的方法，这里说的是哪个方法？第二种，几次通过，五分是最高的，一次通过是最棒，两次、三次、四次不好，如果你是老板，你希望你的下属提交一个方案，看了改看了改，是不是很烦，所以作为下属最好让老板一次批准。这个办法真的挺有用，几次通过。我以前也有这样的例子，以前在企业工作，每年都要谈一个新的政策，销售奖金这个制度，这个制度是人事部负责薪酬福利的每年更新的，这这个感兴趣的多不多？非常多。每次开会很热闹，两次结束不了，三次才能做出这个决策，后来对这个经理提出要求，我希望两次通过，你发现行为发生很大的变化，首先看过去12个月销售奖金的结果如何？其次了解内部客户对这个奖金制度的看法，谁是内部客户？销售部门的主管们。第三，他了解外部跟跟我们竞争关系的公司，他们奖金的怎么设计，最后他设计的两套方案，方案一方案二，你作为领导发现所有数据都列出来，而且列出两套方案这个会议决策快不快，第一次大家觉得很好，第二次半个小时搞定。小小的衡量标准的改变，节省大家的时间，这个员工的考核分数也比较高一些，几次通过是常用的细化的衡量标准。
第三个，等级。在座的有做高科技的行业，软件工程师有做编码工作的，编码不是编的越多越好，主要看编码有没有用。比如说，编码较简洁规范，基本被利用，比它更高一级的，编码非常简洁，注解非常完整。最高级别较这个字没有了，通过一些形容词，让你感受到层次不一样。这个就是我们讲的等级，等级不如前面两个，前面两个至少能编出一些数字，找到一些数字，这里完全凭经验。12345凭你的经验，不如前面那么理想。这个办法用在哪里？今天谈到目标的类型，第一个是业绩，第二个行为目标有没有办法量化？没办法。责任心，这个75分，那个86分，不可能。经常通过等级给他描述性的语言，三等，五等，找出该员工在某个行为方面是属于三等还是四等，等级法很常用。这个就是关于细化的三个方法，再回顾一下，用人数的百分比，用等级法表述，这样分数有数字了。
这里自动导这样一个概念，KPI。KPI有一定的数字，要么是多快好省，要么是细化三种里面的一种，必须是数字。所以在座的有些是做营销的，这是营销的KPI，有是客户的KPI，请大家赶快看一下，营销的KPI，物流的，研发的，财务的都有。这请大家自己看，我们没办法去讲这部分的内容，人事的KPI没写出来，因为在座的各位，你们很多人是这方面的专家，可以找一张图片放出来给大家感受一下。休息的时候可以放在这里。
29章胶片叫部门经理的通用KPI，这个讲一下，在座很多是非人事的。部门经理除了自己业绩的衡量标准，应该有管理方面的，员工的流失度，满意度，培训计划完成率。比如员工流失率跟你有关系吗？有。但是不仅仅跟你有关系，也跟公司大政策有关系，如果是优秀的部门经理，但是公司制度没办法让我留住人，我也蛮难受的。所以要给到销售总监，人事总监，大家是绑在一起的。这个是关于KPI，关于衡量标准还得说一句，在33个胶片上有，可以不可以有不是KPI的衡量标准？也就是说考核的时候用这些形容词表示，张三李四是做事准时积极，王五消极被动，可不可以用这些形容词对员工考核？有说可以有说不可以，到底可以不可以？假如不可以你就是要用KPI，什么都要用数字了。您说可以，为什么？
学运：很多部门经理KPI完成很好，但是事实上这些东西确实有。
曹渊勇：某些部门经理行为表现不是特别好，可能自己的事做的很好。我们对KPI这个词的理解不一样，刚才说的KPI是数字，业绩目标通常跟KPI的关系密切一些，形容目标很难量化，一定用也可以，把行为目标也变成12345，你用KPI也不反对，这是一个文字游戏，不多说了，总之业绩行为通常是考核员工的两大重点。有的部门经理业绩做的很棒，但是行为不太好，这种人不是企业想要的人。这个人业绩好，行为好应该提升他，如果业绩不好行为不好马上出局。如果这个人业绩不太好，行为非常优秀再给你一次机会，还有希望，如果这个人的业绩很好行为不好跟我的价值观念不吻合，这个决策很难做。是不是这样？研发的经理，我们销售的经理，业绩非常好，行为价值观念跟企业不吻合，怎么办？出局好像对企业影响很大，暂时要用，可以容忍一段时间，再找人替代他，总之不能让他留的时间太长。
但是他的做法跟我们不一样，你让这种人留在公司等于价值观念可以妥协，所以让他马上出局，我们做不到。刚才是业绩跟行为的关系，刚才是KPI的问题，咱们谈业绩。业绩而言，可以找到很多KPI，业绩而言，有时候找不到KPI，比如我是做服务的人，不见得每次做业绩调查，我可不可以在考核的时候，有一部分是形容词进行，答案是可以，不要太多，太多太主观，当你说服一个员工，表现不的时候，又没有KPI，必须用什么说服。用什么？没有数字，没有KPI，要说服他你用什么？举例子。我在朗讯工作的时候，有一个政府关系部门，他的一个上级对某一个下级不满意，说下级做事不果断，跟他说个事不知道他能不能，很费劲，对他打分比较偏低，这个员工来投诉，说凭什么把我分数弄的这么低，以前老板打的都挺高的。其实他们两个谈的时候缺乏基础，首先负责政府关系的上级缺乏KPI，又不举例子，所以我们建议找例子，最后找出两个例子跟员工沟通，第一个请你下班之前把文件送给信息产业部，某某司的副司长这里。第二天早上碰到他小李怎么样把文件送到没有？小李说不是昨天下班送的，是今天一大早送的。第二个请你送请柬给工程师，顺便问一下那段时间有没有出差？回来以后没送到，给我讲了之后马上打电话给他秘书，说明天下午在，然后我第二天中午去了，但是人没在，说临时有个会去了，您又要我亲手送给他，所以我没有送到。这两个例子好不好？第一个没有按时做到，做事情没有轻重缓急，应该跟老板沟通一下。第二个例子员工问题在哪里？应变能力太差，到了那边发现有人不在，打电话问一下应该问一下能不能转交？或者去之前打个电话在不在。所以老板说的一点没错，通过两个例子表明你的结果没有达到。这个是不是用例子说明没法用KPI解决的工作。
衡量标准在17页上的三化，第一个能量化的量化多快好省，第二不能量化的适当的细化，用次数、百分比等级法；第三个关键事件化，就是举例子的；用关键的例子说明问题，很多做招聘的也用关键事件化。量化和细化都有数字，都有KPI，这是关于数字的问题，关键事件叫例子，整个衡量方法其实搞定这两个，如果员工目标，员工的考核理念都有数字或者例子，这个绩效管理相对来说基础很扎实了，最可怕的就是没数字，又没例子，完全是老板的主观印象，这个考核不是很专业了，之所以两个人无法达成一致，最重要的一个原因没有基础。关于衡量标标准讲这些，大家有什么问题吗？
学员：高级管理人员的讲一下。
曹渊勇：高管通常跟利润相关的，这里指事业总监，上市公司的总经理。第15页上有，利润比较多，利润本身所动用的资源不一样。所以如果把资源综合考虑的话，用以投资回报率相关的，比如ROH一种，ROCE一种，把投资相关的数字放进去，投资回报率。EZA是十年以前比较火的，最近两三年越来越火的概念，经济附加值，是净利利润，同时考虑到通用的资本，比如上市也罢，借钱也罢，是有成本的，同时把短期的负债去掉，短期的负债是企业的财务，所以经济附加值是被国资委考核的标准，这是常用的一个标准。关于衡量标准还有什么问题吗？
学员：标准的修订？
曹渊勇：一年肯定有年度目标，随着宏观环境等等的变化，允许有修订，修订通常是半年一次，如果频率太高也不好，但是对一些变化太快的，石油在涨价，太快太快也可以随时修订，但随时修订有审批程序，告诉大家同样审批有两种，如果本人目标是企业经营目标的一部分，比如销售额利润，你这个修订一定自上而下出来的。第二个，如果你本人目标并不是经营目标一部分，比如行政后勤，改变一下自己的目标，至少一级主管批准，最好两级主管批准，中小型企业邮件里存储一下，大企业内部有系统，系统里备注也可以。
假如自己很清楚干的哪五件事，变成SMART的表格，已知老板的目标，求知自己的目标既然提到，跟大家沟通一下，目标的分解说简单挺简单，老板让你干吗你就干吗，有些老板跟你很密切，有些不密切，这里边存在目标分解的问题。把答案告诉大家，然后再做分解。目标分解有四种方法：
第一种方法叫直接套用（独立负责或共同分享）
第二种间接改造（范围、数字）
第三种普遍适用（通用目标）
第四种日常工作
四个方法用一个例子说明一下，比较清楚。刚才有个物流经理叫李刚，他的老板叫郑勇，是公司总经理，下属是仓储运输叫李涛，我们从三个人看分解目标的方法。老板的目标有收入、利润，收入目标9个亿，这个目标通常是哪一位部门负责人的目标，营销总监，因此这个方法，我们叫刚才说的第一种方法，直接套用里边的独立负责，老板的目标就是我的目标，这叫独立负责。在老板的目标里还有消费者投诉，做企业的希望不要投诉太多，100吨食品里只允许有三次投诉，这个目标能不能有一位部门负责人扛起来，不可能。通常是前端的、制造和质量管理，中间的物流销售，后端的客户服务，可能有三个部门经理一起负责，这个叫共同分享。企业内部是独立负责的多还是部门分享的多？企业如何把大家的团队合作变的好一些，目标设定的时候能够捆绑在一起就捆绑在一起，但是比重不一样。有些目标在座有做科技的，有没有做销售人员把自己的产品卖给客户，也有售前支持人员，要不要销售额，当然要，如果没有销售额挂钩，技术支持人员很不一样，就死死的守在科技这块，对客户的需求不太理财，所以一定跟销售者挂钩，但是跟销售者挂钩比例低一些，直接套用分独立负责和部门分享。
作为物流经理李刚有成本概念，李涛的成本加起来是5000万，李刚备货时间是8个工作日，备货时间客户下单子到客户收到产品，8个工作日，储运是48小时工作日，看到细化了吗？我称这个间接改造，这个是整个目标分解中用的最多的。第三个叫普遍适用，有一类目标叫人员管理目标，无论是总经理，还是部门经理，还是基层主管，表述方法是不是一样？实施绩效管理，实施员工发展，只要谈到人员管理，做的就那么几件事，只要是主管就用这两个或者三个进行考核。还有没有普遍适用的目标？对某一类人适用的？不需要因人而异的，比如刚才提到的行为目标，对员工的团队合作，是不是全员应该适用的，这个也应该是普遍适用目标，这是第三个。
第四个，什么叫日常工作？整个公司的绩效管理或者目标体系，可以理解为是一棵大树，最下面的树干是高管，大树枝小树枝是基层主管，还有树叶是员工，员工的目标和整个公司的目标是一脉相承的，不可能说没有关系。但是在老板目标的表述里面，一家企业的年度目标表述里不可能写一百条，只能写八条十条，所以有的员工发现我的目标没有在老板目标里体现出来，但是还得做，因为这是你的日常工作。什么样的职能相对来说日常工作多一些，支持部门，人事、行政、办公室，但是现在也不一样了，老板现在也关注人力资源，所以把人力资源的目标也放到自己的目标里。关于目标还有什么问题吗？我们先休息一下，10点45分回来继续探讨。
休息的时候我这边得到一些问题，我想这些问题不仅是个人的，也可能是很多人的。比如这个目标，怎么考法？有两个方面，第一个方面，不要求全责备，职位说明书是职位说明书，可以列出每个岗位做的工作，年度计划是年度计划。职位说明书是菜单的话，年度计划是我点的菜，五条就可以了。特例，我这个岗位是综合性的岗位，不要超过8条。为什么不希望是10条，大家记得说的权重问题吗？如果10条的话权重不是很突出，这点要抓大放小，不要求全责备。
第二个建议，部门经理是不是应该把整个部门所有的目标看成自己的目标，换言之，大家判断我后面讲的这句话对不对？部门的目标等于部门经理的目标？有没有说不对的？部门的目标就是部门经理的目标，对的吧？不全是还有一部分不是部门经理的事，部门经理还有另外的工作，一样，也是他的事。这句话听起来不太准确，部门的目标等于部门经理的业绩目标，因为还有人员管理，行为目标，这样比较准确一点。
这个说明什么意？因为有的公司，会有个副经理，好像部门的工作是两个人分的，如果能分清楚，副经理独立负责这个，出了事部门经理不管，如果出了事两个人同时负责任，那这个部门经理什么都管。还有企划部，战略管理部，是对每个部门进行目标考核。如果是部门经理比较乱，一会企划部找我，一会人事部找我，个人比较乱。我们很多在500强公司工作的人，发现我们中国挺简单的，没有企划部战略管理部，这个跟个人目标设定一致的话，你的老板直接把你做掉了。如果有这个部门，绩效考核的时候，两个部门要通气，所谓的部门的考核和对部门领导人的考核，顺移过来就可以，我的建议，这是关于目标设定的部分，我们花了一点时间，因为良好的开端是成功的一半，目标设定的阶段，把这些问题想清楚，在目标执行和考核的时候比较清楚。
大家休息的时候不知道有没有产生其他问题？关于目标设定，还有吗？还有一个问题。你提了一个特别难回答的问题，但是特别重要。牵涉到薪酬和绩效挂钩的问题，留半个小时，我不谈薪酬，我谈薪酬跟绩效挂钩，这时候再谈绩酬匹配，麻烦你再耐心一点。还有什么问题？
学员：设定目标的时候怎么考虑预算目标和考核目标的关系？
曹渊勇：我看起来应该是一致的，你的预算是怎么做的？这个预算的负责人应该被考核，我看起来应该是一致的，我没有完全理解你的问题。预算目标是什么概念？考核目标跟这个差异是什么？
学员：实际在我的理解预算目标是经营者或者高管也好，实际你应该完成的目标，考核目标实际上就是应该给他留有一个增长的空间，或者余地。
曹渊勇：这是本地企业常有的办法。在外企这种情况发生的非常少，对于预算目标本身是非常严肃的，每个人都知道这个后果，不专门把它提高一点，从操作上比较透明和简单，否则员工老在后面揣测，还抱有希望，弄一些特殊政策，也有副作用，这不是唯一的方法。还有问题吗？关于目标。没有的话进行下一部分，目标的执行。
对于员工而言是执行，对于主管来说是跟踪。怎么了解他的工作是不是有条不紊的开展，这个说起来比较费时间，现在的员工不让你费心的不多。现在很多员工需要我们去操心，怎么对员工进行跟踪，19页上列出一些方法，第一种定期的个体汇报，大家拿出来发出来的资料里的工具4，单页的，把这张纸张拿出来。刚才其实放的时候放过，物流经理李刚，年度目标有5个，第一个成本控制，衡量标准是2.5个亿，第二个是备货时间，衡量标准是8个工作日，第三个是定单处理准确率，衡量标准是98%，第四个是完成采购和储运的SOP，代表标准作业流程，符合度能够达到90%，库存量是4周，工具4里都有体现。大家拿到手里的应该是6张，一个是工具3—1，一个是3—2，一个4，一个6，一个9，一个10，一共6份。先谈这个4，工具4的前三个栏目，都是年度的目标，你们发下的工具3—1是一致的，这部分不重要讲。1月份的工作目标和结果，第一个目标控制成本，这条目标在1月的计划里怎么体现？第一个与成功相关的员工参与培训，第二个成本分级到人，第三个控制成本。成本具体的数额是6000万，结果好不好呢？做的还不错，老板也没有特别要说的。
第二个目标年度计划，8个工作日，在1月份计划里面做三件事情，第一件事情整理并分析供应商按时供货的记录，第二个对客户类型重新调整，第三个8个工作日。最后做的好不好？做的好，8个工作人变成7.2个工作日，重点突出，效果显著。
第三个目标准确率98，月度目标也是98，由于ERP故障做的不好，但是员工认为是客观原因，主管不同意，主管说应该有备选方案，所以这点是老板对他的批评。我想说的是这个是定期的个体汇报的一种方法，而且是书面的方法。这个方法有好的地方也有不好的地方，一个好的地方及时了解对你的看法，做的好的话继续发扬，不好可以改进。这是定期的个体汇报，可以书面，可以口头。第二种不定期的个体汇报，第三种是例会，你们每个人都在做，第四个是KPI会议，理会跟KPI有什么区别？例会是大家坐下来说最近一个月干什么事或者干了什么事，KPI是这个星期应该产生的结果或者有没有达到？是不是结果导向。20页就是典型的KPI会议，这张表格前面写错了，不叫例会，应该是KPI会议。本公司上个月的结果做的好与不好，上个月的目标收入1.1亿，成本9000万，市场份额95%，1月份完成，收入做到1.01个亿，成本做到8.8千万，给绿灯，市场份额相差很大，这给红灯，这是KPI会议，不谈这个月干点啥，是这个月应该达到的目标有没有达到，达到不说，没有达到请你解释。这个会议也把下个月的计划澄清一下，2月份的时候收入多少，市场份额多少，另外一个计划分别哪些责任人，这个叫KPI会议。
现在企业有两套体系，一个是绩效管理体系，另外一个会议体系。这两个是不是合在一起，否则你开会制定的目标跟我们没有，就有点浪费时间。公司的管理会议跟季度月度目标整合在一起，这样效率比较高，目标比较清晰。这是目标中的第三种叫KPI会议，第四个办法。项目会议也是一种方法，有一个大的项目，什么时间应该开会，分别看到项目的进展，里程碑，最后一个走动式管理。为什么叫走动式管理？光听光看资料不行，还得讲，深入基层调查情况，这是西方管理流派里面，认为是萨穆沃尔顿发明的，沃尔马公司前任总经理。是他发明的吗？共产党发明的，共产党特别喜欢做的事情是群众路线，深入基层调查研究，靠这个起家的，现在温总理经常干这个事，所以我们经常做这个事，是我们发明的，这个挺重要的。下面把这些方法用到不同的人或者不同的事情上面。下一页叫目标跟踪的方法，有五个员工，第一个叫新的员工，第二个部门经理，各种方法都可以用，关键是适合，新的员工用什么方法？定期，个体的定期的汇报，很整齐，什么时间该干吗，非常好。第二个部门经理呢？开会，例会，或者KPI会议，我认为KPI会议效率比例会高一些。第三个优秀明星员工，不定期，定期浪费大家的时间，没有必要。但是还要跟踪，就有点我们说放风筝可以放的很远，但是不能断线，所以不定期就可以。第四个外地办事处的销售经理，定期例会没问题，KPI也应该交还不够，还应该有个什么？应该有个走动式管理，为什么说对外地的经常走动，不是说对他不放心，是人的本性，如果天天在中央这一块，中央说宏观调控，马上就跟进了。如果天高皇帝远，中央指示听到了，但是感觉不是那么切身。凡是外派的员工还有当地的员工，很容易把自己的左派带到团队，这跟我们企业有一些不一致。这样中央应该派人下去视察，这绝对不是对员工不放心。
消费品行业有个特点，当总部派人下去是不打招呼的。老板是突然袭击，不会感到不高兴，如果提前一天告诉你说到北京检查工作，会准备做很多工作，让你看起来没问题。所以突击检查对外地来说是可以接受的，员工没有任何不满意的。最后一个责任性比较差的员工，用什么办法？定期，因为责任心比较差，不是能力问题，责任心比较差，但是员工蛮狡猾的，不会当面顶撞，可以找很多理由，这种员工不能相信他，要盯着他。要定期盯着他，定期说一下频率，多长时间一次？每周一次，还没有其他答案，还有说每天的，死死的盯着他。星期一大早说我今天让你干吗，而且讲的很具体，可衡量，让他没有任何的可趁之机，而且有问题报告。第二天又来了，第三天又来，天天来啊，这时候该跳槽了。太好了，这样的员工即便业绩还好，但是容易败坏风气。他主动离职，用不用付离职补偿金，最后的目的是让他走人最好，这个不违法，这是员工和主管之间的关系问题，这是个事，我们在座的管理者有这样的原因，大错误也没有，开除他也没有关系，但是老找麻烦，有时间找他说两句，转身该干吗干吗，这个要解决掉，解决掉要花一点精力，每天花一点时间跟他在一起是为了后面不跟他在一起。
跟踪来跟踪后觉得累不累？很累，所以最好让员工变得自动自发，员工分成三种，第一种全自动，第二种也过得去，第三种手动的得修理，如果下属超过一半是手动的你还得想着辞职。尽量手动变成半自动，半自动变成全自动，所以还是改造，不要抱有什么期望，不要想着改造人，德鲁克说改造人是上帝的事。所以选拔人最重要，招聘不能少花时间，看人要从两个角度看，一个是岗位需要的技能是不是具备，企业的理念跟你个人理念是不是一致。你们明天学招聘，那个课很重要。选拔人是最重要的事情。
说到管理，选了以后对员工进行管理，对他进行领导，有三种办法，第一种对员工提供反馈，第二种对他进行激励，第三种对他进行辅导。我们有两个前提，一个叫观察，一个叫记录，什么叫观察，请大家注意，我所看到的和我所听到的叫观察，而你道听途说的，间接的这些东西都不是叫观察，什么意思呢？我们对员工进行管理，基于你所看到的和你听到的一手的资料叫观察，不容易做到这个。尤其成功人士，上了岁数的，个性比较刚烈的，相对来说你们很厉害，你们对一个员工希望两分钟之内可以看穿他的人生，你们有这个欲望，这时候蛮害人的，我做人事的，我经常认为我们比较超脱，后来我发现对人的主观判断，对人的主观印象一点不比人差。我面试的时候看两个人，一个是特休闲一个是特正规，我喜欢正规的，我这个人比较拘束。我不太适合做讲师，我一个人比较喜欢独处，我是被逼上讲台，做HR必须和员工沟通。我内心比较喜欢安静的人，这是个人倾向。
还有一次，销售部给我们一个名额，到三亚，凡是超额完成任务的人都去，销售部给人事部一个名额，有两个员工都很优秀，一个员工属于逻辑思维很强，话不多，要什么东西老老实实给你，业绩非常突出。另外一个员工创造性思维非常强，不需要做任何准备张口就来，业绩也突出。最后把这个名额给谁？前一个你们很了解。所以做到客观观察，很不容易。从决定看来我也是主观的人！大家以后可以接触一下跟无我相关的话题，真正做到无我，科学解决不了这个问题，艺术也解决不了这个问题。观察之后要记录，因为每个人脑子不是那么灵，尤其考核时间比较久的企业，半年考核一次，员工做的好的不好的，有数字可以，叫KPI，没数字要有例子，怎么记录？做管理多年的人你们有办法解决好与不好，你们有什么办法？拿小本子记录，有一次做培训的时候，有一个中年妇女做的记录，我一看很激动，笔记本三个字，员工好的记在上面，员工不好的反面。在座很多是80后，你们不用那个土的办法记，你们用ipad，就像Excle记录，有好的不好的。每个人一个sheet，所以记录也很重要。
有了观察有了记录后面给员工做反馈，反馈是什么意思？反馈告诉你的优点是什么，缺点是什么？反馈是一面镜子，绝对是一面镜子，把你漂亮的地方照出来，把丑陋的地方也照出来，这是反馈。辅导跟它概念不一样，是提高，优点如何发扬，缺点如何改变。如果反馈没有做到，辅导能做出来吗？反馈是对优点更容易还是缺点更容易？毫无疑问是优点，缺点很难谈，因为人都需要有自尊有虚荣，如果说不好的地方，对方就手起来比较困难。我做这个绩效管理培训时间很久，在五年以前有公司跟我说，请你们给我们做人力资源培训，很多大企业做人力资源特别好，但是反馈和辅导出了问题，假如目标设定是对的，后期时候的观察也会有一些，为什么好像对反馈和辅导不是那么热衷？我分析三个原因：第一没时间，这是最好的借口，跟员工谈话没时间，干活都来不及；第二个有时间没方法，第三种没意愿，不想谈，咱们到一家公司是为了干活的，活干的差不多，干吗老谈这个，叫得过且过，只要没有突破底线的事，就相安无事。真的谈缺点是不是很难受，中国的文化是和谐文化，日本文化也是这样，整个亚洲文化都是这样。美国文化也是这样，《执行》这本书很著名，是两个美国人写的，得出结论说，见过大多数人从来没有真实的得到别人的反馈和评价，原因是勇气。老美也不希望这种话，美国人变的很客气，以前在美国公司做的时候，很客气，做的不错很不错，知道后面还有话，知道你工作做的很好，另外一方面做的不错就更棒了，第三次就说明他对你还是不肯定的，所以全世界还是希望和谐的。
这是两位心理学家做出的模型，一个是JO，一个hari，他们人跟人之间的打交道可以有四扇窗户，第一扇窗户这边是我知道，这边是我不知道，两个纬度变成四个区间，第一个区间我知道，他们也知道，这个叫竟技场，比如说小张是质量部的经理，在我们公司做了五年，这个叫竟技场，第二个我知道，别人不知道，下班以后我有自己的朋友，周日干吗他的朋友未必知道，这个叫掩饰区，第三个盲区，大家是不是都有盲区？如果反应比较慢或者不反应的是自我感觉良好，这种人比较容易失败。我有一次在青岛啤酒，我在中国看到越来越好的老总，金志国，我说金总你从什么渠道看到大家对你的反馈？他说这个比较困难，我感觉金总还不错，因为他说比较困难。另外一位老总，我说从什么地方得到反馈，他看了我两眼说反馈？没反应过来，他很成功，尽管他不做董事长，但是这个企业他是掌门人。最后一个叫未知区，我也不知道，别人也不知道，这个有没有？比较神秘，我也不知道，别人也不知道，这个比较神秘，不研究这个。总之存在这个，如果用哲学角度说不可知论，中国讲神秘的东西多一些，这个不懂不讲了。
讲四扇窗户的意思是什么？有一扇窗户一定扩大，这样让员工和大家相处的更好，让员工业绩更好，扩大竟技场，把中间的线向下移，这个过程称之为叫展示。把他们不知道的变小，把知道的变大，老板之间可以这么做，同事之间可以这么做，对下属也可以这么做，越展示多对你的理解越来多。我们江主席去美国访问的时候，去夏威夷，那没有政治，去那边展示什么？展示自己的尊师重教，第二在那边弹琴展示自己的艺术，第三在海里游泳。这个领导人不一样，虽然是大国领袖，但是这我的职位，要展示我个人魅力。你们要不要给下属展示自己，一起聊聊天，吃吃饭，缺点要不要展示给大家？也要，总是有缺点，与其让大家发现，还不如自己坦白。
第二个做法把中间的竖线向右移，这个叫寻求反馈。想知道你们在背后对我的看法什么样，真的很有这方面的诚意，你们会回答我吗？一部分，如果问你对我的看法怎么样？通常怎么说？
学员：先说优点少说缺点。
曹渊勇：因为想和对方的关系搞好一点，一般少说缺点。既然同志们不给你提供一个真实的反馈，你做的不好的话，公司内部有一个人，对员工有这方面的责任，就是员工的直接上司，主管有没有能力为员工提供反馈，有，他有很多信息来。反馈是员工成功的关键，或者是冠军的早餐。第二句话是我自己写的，不提出反馈就是剥夺他人的发展机会，这个试验也是所有人知道的，请大家看一眼，得出什么结论。大家看过这个，在今天的情况下，能不能得出什么结论？我们的员工就是一只青蛙，如果平时对他们不提供任何反馈，没有任何批评，到了年底提供一次很大批评，或者要把他纳入差的类型里，他受的了吗？所以反馈要及时做，经常做，这样才可以。不要让员工成为青蛙，我们自己是不是也是青蛙，因为老板也不想伤你面子，应该自我检讨，既然你不说我就自己反省，每个月反省一次自己，已经很了不得了，所以自己反省，大家应该还是脸皮厚一点，主动问老板，老板你觉得最近两个月我的表现怎么办？老板觉得怎么回事，找我谈这个。总之在合适的场合跟他谈，如果上班不合适，下班谈，总之得到真实的信息，不容易。
我从2004年才会主动寻求反馈，在此之前我不愿意找。而且当别人说跟我说我做的不对，我还是有一些消极跟反抗，现在消极跟反抗的时间很短，第一时间有，几秒钟就过去了，我还会认真听。这个就是领导力，领导力里面第一条叫自我意识，自我意识既要了解优点，同时还要了解自己的缺点，不足之处加以改进。一方面给员工寻找反馈，一方面给自己寻找反馈，让自己有所提高。这是它的重要性，所以刚提到过没有意愿，到此不讲了，必须有这个意愿。
下面谈没方法这个问题，当你很有意愿，跟这帮人讲，有两种人，一种人特别反感，不乐意，第二种人你讲什么都接受，但是心里面未必接受，口服心不服也很麻烦，有没有办法让他口服心服。有一个办法，4+1的办法。第一步叫建立和谐，跟对方谈他做的好的地方，尤其不好的地方，事先有一个铺垫，通过什么办法？拉拉家长，谈谈天气，甚至可以表扬他，所以叫建立关系。第二步提供事实，尤其是批评的事实要准备的很充分，关键事件还记得吗？关键实践准备好，细节要很充分，一个人得到批评首先感觉是否认，如果细节无法支撑蛮容易被他否认掉，提供事实是整个反馈的一个关键。第三个叫表明理想，他的事实如果是负面的，他犯错误了这个对组织造成影响，还会对个人造成影响，做错事情肯定会承担后果，不一定上纲上线，但是对考核，对群众对你的看法肯定有负面看法，这个也要谈，现在面临大部分的管理者是80后，80后走上很多基层的管理广为，甚至有些IT的管理公司中层岗位走上去了，跟他谈企业影响有一点影响，但是不如个人影响来的多。在座有些60的人，一说我们部门，客户对我们有意见，后面不谈了，就改了。是对85谈说做法对我们部门有影响，什么？部门是老板你的部门，不是我的部门，我想不了那么多，所以个人影响多一些，最后一步确认理解，确认员工对于上面讲的事实和影响是不是能够理解，能够接受？通常用一句话表达，小张我刚才所说的事实和影响你同意不同意？这是什么提问？开放式还是封闭式？为什么用封闭式提问他？希望他给出一个姿态，同意给出辅导的状态。员工接受进入到辅导状态，如果员工不同意，有机会表达自己的观点，也就是有个台阶下，刚才所说的事实，两点都对，第三点不对，我拿到的数字是怎样怎样，可能他的数字最新，所以老板不一定正确。所以我觉得影响没有那么严重，如果员工不接受，给他一个澄清顾虑的阶段。确认理解像一个开关，一开要回答问题再开掉，如果没有开关，一路顺下来，对员工进行批评，对影响也讲了，讲完之后，如果员工不是心服，反馈有效吗？无效。或者有的员工不服，不愿意当面跟你争也无效。确认理解让一个开环变成一个闭环，让一个无效变得有效，简单的话大家要练一练。
顺便把整个模型的关系讲一讲。这个事实是属于积极的，共做了好事了，而且员工能接受，对他进行激励，如果不能接受，这叫澄清顾虑。如果提供的事实是消极的，没做好，需要发展，员工能够接受，进入到辅导，员工不能接受进入到澄清顾虑。所以重点事实是消极的情况下，员工不能接受怎么处理。最难的谈你的缺点，最难的缺点本身不能接受，这是4+1步骤。关于没方法介绍这个方法，这个方法无论我本人在工作当中，还是我的同事在工作当中，我的同事是这样训练出来的，作为老师我也经常训练学员，在企业我也经常做内训，这样一个模型在用的过程出问题，通常什么环节出问题？确认理解会出问题，很多人讲着讲着，因为老板做惯了，还有什么确认不确认，我讲的肯定是正确的。稍微客气的老板是有这么回事，确认不是很多人的习惯，这是经常出的一个问题。还有一个环节，提供事实会出问题，老板认为拿到的事实是自上而下的，是深刻的，不是故意为难你的，但是你拿到的时候有时候是过滤的，所以你怎么提供全面一点，信息是对称的吗？不对称的。所以这点上是很难的。提供事实可以先问员工吗？我们项目做完了，有一个时间点没有达到，这是一个事实。可以先问但是自己要去回答，这是4+1的步骤，挺难的。这部分想做一个互动，有一个案例，请大家到时候做一下，今天上午到这里，谢谢大家。
主持人：
再次感谢曹老师的讲课，今天上午的课就到这里，下午1点就继续。
