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新时代管理讲堂
时间：2011年4月24日下午
会议地点：梦溪食府（四层报告厅）
曹渊勇：
我们回顾一下上午的内容，第一个说了4个W，一个H，一个H是目标的分类，第一种业绩目标，第二种行为目标，第三种人员管理目标，业绩更重要。九宫格表明行为也不次要，这是关于目标的分类，目标的格式叫SMART，目标是具体的，可衡量的，完成时间的。如果衡量一个目标如何考核，有三个化，能够量化的就量化，量化主要是多快好省，不能量化的适当的细化，第一个用百分比表示，第二个通过的次数越少越好，第三个举例子法。这是今天上午目标核心的执行内容。
我们有什么跟踪办法，会议、个体汇报，走动式管理。跟踪太累最好好好的领导和管理员工，重点谈的一个技巧叫反馈，反馈很重要，可以缩小我们的盲区，我们不要做青蛙，应该不断地得到反馈，如何做反馈，4+1步骤。我们就来练一下这个步骤到底怎么弄？请大家把发下来的工具6拿出来，如何对李刚进行反馈，需要两类志愿者做角色扮演，谁愿意举手。大家先读一下工具6，读完以后请他们俩到台上做角色扮演。在他们演戏的过程中，观众在下面要做笔记，最后有一个小小的格子，比如主管的扮演者反馈的4+1怎么样？下面欢迎李刚，欢迎主管的扮演者李小叶，比较简短一些，因为本身不是太复杂。
郑勇：
假设在一起吃饭，李刚最近你的工作非常辛苦，听说你最近比较忙，我最近也比较忙，今天借这个机会，大家找点时间好好聊聊最近的工作情况，也想听听你的反馈。不知道你对你最近的工作有什么想法？
李刚：
我觉得压力确实挺大的，但是有压力才有动力，员工包括我在内还是比较踏实工作的。
郑勇：
我们也看到你最近取得的成绩。
李刚：
成绩不敢说。
郑勇：
你这边成本降低32%，这个数字非常可喜，我们对你的成绩表示认可，谢谢你的支持，但是另外一方面有一些新的问题出来，这些问题我认为很关键，我听到的事实是这样，目前把原来的9家物流公司合并成5家，最终在努力下，据客户端的反应，客户的反馈对运输不满意，另外一方面，两家公司分别出现了问题，比如说丹沙，以低的质量的轮胎降低成本，另外一家华运，应该让他递交的没按时交上来，不知道你对这两家公司有什么评价？我刚才对你的成绩表示肯定了，我们公司的理念是客户第一，客户的满意度是我们的生命力，现在这两家物流公司对我们造成坏的影响，我认为我们现在要对这个反馈提出高度的重视，采取一定的措施，希望这件事情首先想了解一下你的想法是什么？
李刚：
我觉得您说的挺对的，应该按照您说的办，但是底下有一些小的动荡，希望上级领导根据问题具体分析一下，希望把问题解决，我们共同向着目标来走，一些小问题需要时间解决。
郑勇：
能不能沟通一下，觉得问题是小问题，我心目中这两个问题是大问题，这个对我们公司业务产生重大影响，对你个人业绩指标评估也是有一定程度的影响，尽管前面达到32%成本的控制，这个目标已经完成的很好。但是不能说，追求数量不追求质量，最后对公司和个人造成影响，我想问一下，这些事情怎么解决？现在一来看看解决方法是什么，然后达成共识的情况话，最快的能响应。
李刚：
最快想到解决的方法，明天一早把解决的方法递交给你，然后具体情况再看。
郑勇：
谢谢！
曹渊勇：
结果如何，看两个人的互动，方法如何，请大家判断。刚才主管的建立和谐做的不错，花了很多时间，而且有表扬，表扬是有事实依据的，提供事实做的怎么样？提供了两个事实，两家供应商的情况提供了，表明影响了吗？第一次没有表明影响，中间有一个来回我们要提高客户满意度，要高度重视，甚至提到对个人的影响，对你个人评估也是有影响的，最后一个有没有确认理解？我记着他说我不知道你有什么评价？不知道刚才所说的认不认同？所以应该说主管的扮演者做的不错，员工那个思路有些短路，其实你说的小问题并不是小，而是我这边不能快速解决，这时候老板比较干脆，说想办法解决，所以她也积极主动，说明天上午见。我想通过这个练习，大家对于什么叫做反馈有一个感受，这个是我们现在绩效管理的一个难题。绩效制度再好，表格再好，执行过程靠人，如何有一个4+1的步骤，让缺点说出来，让员工接受，是一个难题。
看第三个阶段，绩效考核。我们的考核有几种方法，下面请大家把你们的资料9拿出来，看着案例讲方法，更容易接受，省时间。第一张表格是业绩目标，左边目标都有，后面也有叫结果，左边有目标，中间有结果，根据这个结果再打分，这种方法，我们称之为目标管理法，MBO，如果要看你的资料上，课件上也有。比如26页，考核方法上第一个叫目标管理法MBO，左边是目标，生产主管的三条目标，这个目标也有衡量标准，有吧？也有完成时间，就是我们今天上午说的SMART的格式，右边是结果，衡量标准出来了，最后还得打分，达到、未达到，还是超过，这个是目标管理法。
第二页，行为目标，要求用关键事件说明，这种方法叫关键事件法。第四页，人员管理目标，有两条需要考核，这种办法也是经过关键例子如果KPI也可以，这也是以关键事件为主的。讲到这个地方，想告诉大家，考核的方法很多种，不同的老师不同的教科书，可以告诉你七八种方法，我觉得最常用的有两种，一种是目标管理法，一种是关键事件说明。还有两种，一个是行为固定法，一个行为观察法。27页，客户关系，比如想到国贸找我的客户，到了大厅想找服务员问在几层，在大厅服务的考核由上级进行，上级从几个方面进行考核，其中一个方面是客户关系，他的客户关系有五个平分，四分不厌其烦，五分经常替客户打电话，这种很典型经常发生的事情，这叫行为固定法。一般来说什么样的岗位用行为固定法，服务，总之简单从事劳动，用行为固定法比较好，重复一直用这个。简单的可以描述的很清楚，一目了然，一下能看到一下能听到。相反的目标管理法，应该是什么样的岗位？业务、生产、研发，叫复杂多变的岗位，因为复杂无法用固定的东西。因为多变，每半年都有具体的个性化的目标，所以复杂多变的岗位，用目标管理法最好。
第四个叫行为观察法，28页，今天提到目标有三类，第三类是人员管理目标。假如这家企业是四个方面对主管级的员工进行考核，为员工提供辅导以便提供培训。3分是合格或者达到，4分超过，5分远远超过。不像行为固定把1—5分具体描述，所以没有具体描述，这个叫行为观察法，你们觉得相对来说哪个更加主观？行为观察法，因为不描述，是根据1—5分自己打分，每个人对同一件事情的判断是比较主观的，所以我本人不建议有的。中国早期的时候，工作数量怎么样，工作质量怎么样，劳动纪律怎么样，这个叫行为观察法比较主观，尽管简单但是主观，我本人不建议使用。归根到底用MBO法结合关键事物法，对于简单的可以用行为固定法。这是考核的所谓方法的问题。
第二个问题，是考核等级问题。考核等级，不同的企业有不同的方法，有的企业是大类，有的企业比如是75分，还是85分，小分制的都在边上。你觉得小分制用下来有什么优点什么缺点？
学员：
我觉得用百分制可细分的方法员工在哪个地方得分很清楚。
曹渊勇：
缺点是什么？
学员：
有些员工成绩好是非主要业务做的，往往综合不太灵活。
曹渊勇：
小分很清楚，归纳的时候一些主要的次要的不是很突出。假如这个企业保密工作没做好，差一分差两分知道会不会建议？员工本人要认可。如果员工互相之间比较，会不会产生一定沟通的成本。
学员：
这个不会，标准是一样的，有一个考核目标的数据库，所以看起来做的还是很详细的，员工也很认同，所以也没有什么太多比较的内容。有些执行力比较弱的企业，小分数比较，导致老板很难解释，所以大类的方法会避免这个问题，比如一个87，一个89，会避免两分之间差异的解释。我所经历的企业，或者了解的所谓的500强还是用大的分数跟员工沟通，比较少用小数跟员工沟通。在29页，可以看到我们的等级标准，叫没有达到，部分达到，达到，优秀和杰出，和平时的ABCDE很类似。但是，这个表述会更加的正面一些，比如说，C的员工，如果里的表述不是很到位，一般认为是好事还是不好？觉得比较平庸，如果是达到，也是中间，你仔细读一下这个定义，员工的感觉是正面的还是负面的？应该是正面的，等级描述的时候尽可能用正面的词，让员工感觉好一些，同时能接受。一个非常小的细节问题。
谈一下考核步骤，32页。一套好的制度如果没有好的流程保障，也是流于形式。我推荐的是七步，第一步员工自评要不要？要，第二个主管要不要收集信息，这是必须的，收集数字和例子，而且不是我一个人收集，有些来自员工同事，有些来自员工下属。第二步定稿，第三步主管和上级主管就某一个员工的考核分数达成一致，上级对员工不了解，我的上级在上海，我的下级在北京，上级跟下级几乎不了解，这时候为什么征求上级意见，所以可以不要。如果不要，可以想象一下，一个主管觉得能定下员工的考核结果这个事情蛮可怕的，绝大多数的主管是经过选拔和培养的，是值得信赖的，久经考验的。如果你把头上的剑取掉以后，可能引发个人膨胀。我们的想法还是要的，应该有制约作用，第二个平衡作用。老板下面有三位主管，三位主管下面有几个兵，三位主管手松跟手紧不一样。我们要求上级主管对于下级的考核分数有一个回顾，尽管对他们并不是特别了解，总之权利是要制约的，在企业的管理是这样的，考核是很重要的权利。考核分数和薪资关系极其密切，所以一定上级主管介入，所以还是要在一起。如果意见不一致，可以商量，通常大老板和小老板，是大听小的还是小听大的，肯定是大听小的。为什么？大的对员工不了解，这时候充分授权，以他为主，除非有绝对的把握，你对张三给A不对，应该给B。所以一般情况下是大听小的。松下幸之助说我这一生里决策5%是我做的，其他是他的下属，所以希望大听小的。
有些学员说，我们企业做法是这样，最优秀的一定要谈，辛辛苦苦干了一年激励，最差的不谈不行，后面有些结果要用，不加工资，或者解雇。中间的不要求谈，如果主管愿意跟下面谈，可以。你觉得这个做法合理不合理？你说为什么不合理。
学员：
我以前是这么做的，我发现这里面有一些问题，真正做的好的即使不谈他也会做的很好，通过谈话争取是中间的一部分，这样中间这一部分人有可能通过你的谈话进行很好的提升和改善，也许没有谈话可能看不到关注，觉得会不会我做的不好，为什么老板没跟我谈话。
曹渊勇：
非常谢谢，她是非常有经验人。4个W里有一个why。正好是中间的人他的空间比较大，而且数量最大，如果中间不谈这个企业绩效管理肯定不会太好，应该都要谈，中间的人更要谈，不谈以为遗弃我了，同时谈的过程发扬优点，改善缺点，所以所有的人都要谈。谈完这个之后，把工具9拿出来。我们的年初目标有了，年底结果有了，这个结果本身在等级里边在12345打多少分呢？工具3—2拿出来，这张表格上有1—5分，以此作为一个参考，请你对于刚才第一个业绩目标，一共是五个，进行一个等级确定，等级这里写12345。我们对一下答案，成本的目标李刚的分数是几分？是4分吗？应该是3分，没有到4分的结果，4分是2.25个亿。第二个备货时间几分？2分，因为没有达到。第三个3分，第四个3分，最后一个4分。请大家翻到第2页，这有一个行为目标，前面提到过用关键事件法，请你们对它进行打分，用等级法的定义在第3页上，请根据第3页的定义进行等级确认。五个等级关键事件说明要接近优秀，你们做的最后一件事情，翻到下一页，人员管理目标，有一个绩效管理，这里有一些事实，根据下一页的定义判断他的等级。应该是完成，3分。如果打过招呼的是2分，如果没打招呼别人不知道，以为一人没经过，可以是2分。大家可以把这个先放下，总之李刚的结果还算优秀。
大家看这个图片，目前为止完成第几步，第二步，定稿了。定稿与老板取成一致，跟李刚约一个时间，进行面谈。面谈的时候有一个技巧，在32页上，第一步建立和谐很重要，反馈的第一步建立和谐，一个大的面谈肯定建立更多的和谐。第二个，目的和过程，两个人之间也在开会，既然开会是不是把会议的日程谈一谈，先说什么后说什么。应该先谈业绩，再谈行为，再谈人员管理，最后得出一个3分，这样员工口服心服。你先谈结果员工很上火，所以先谈业绩、再谈行为，最后谈总分。什么叫目的？我们做一个年底的绩效考核，其目的为了提供一个全面的反馈，发扬优点，改善缺点，明年的绩效做的更好。还是落实到绩效改善，如果不说绩效改善，员工认为很完美，今天要争取一个好的分数，这样离开绩效管理的目的。谈过程，先谈什么再谈什么，最后谈什么。谈目的，全年反馈，改善绩效。提问刚开始应该开放还是封闭，开放。要为员工进行反馈辅导还有激励，激励在目标过程中没有谈，这部分很重要。大家想想，改善绩效有两点，一个发扬优点，一个改变缺点。概率而言，哪个更高？发扬优点，人到中年你还他学那么多英文单词，脑子已经差不多生锈了，做一些数理难度很高的不可能了。希望他组织能力很强，因此对员工日常进行激励，到了乐观大考的时候进行充分的表扬。刚才表演的时候主管做的很好，你的成本省了多少钱，这个很好，不能讲你很辛苦，好像是在表扬，但是没那个感觉。你做的很出色，在公司排名里你们连续两年排在前三位，一定具体，不能忽悠。不能说今年做的工作挺辛苦的，好的不说了。你们现在管理的员工是年轻人，好的不说他以为怎么了呢。老同志是靠自我激励，现在更多年轻人更多要多说，老同志以前被老同志表扬过，现在表扬别人觉得太直白不喜欢，没办法你做管理工作还得顺着下属的特点。
激励一定做，反馈也要做，有时间做辅导。一次面谈如果能达成一致就不错了，如果很树立达成一致，就像刚才李刚一样的，李刚刚才说的这个事你觉得应该怎么改善？这个叫行为。不要一开始告诉你ABC这样做，一开始要询问。这个缺点希望两个月改变，支持但并不承诺，或者换位思考。这是基本的要点，最难的是两种人，第一种是特别好，对员工感觉特别敏感，这种人好不好？不好，对员工反馈就是帮助他成长，就像你们家孩子一样，说你是为你好。还有一种人，很干脆，主意很正，速度很快，这种人容易在建立和谐的时候犯错误，聆听做的也不好，自己评估一下自己的风格更像哪种，有意识的改变自己。
下面还是做今天最后的角色扮演，请一位做员工的扮演者。看工具10，看完你想一个问题，如果你是郑勇，你如何对李刚运用技巧谈话。等一下我们表演的时候，你们还要做笔记。
郑勇：
今年一年做的挺不错的，今天我们做一个绩效的面谈，我后面时间比较自由，一个小时没有事情，所以不会被打扰，你呢？
李刚：
两个小时都没问题。
郑勇：
我们先谈业绩，再谈行为，再谈人员管理。我们目的希望在总体反馈上明年做的最好。业绩目标而言，你看到五条里面关于成本块，你做的非常好，比年初设定的目标完成的多了一些，尽管没有达到4分的标准，但是非常接近了，难度系数比较大，非常重要的一点。
李刚：
团队的贡献。
郑勇：
挺遗憾的第二条没有达到标准，年初是8个工作日，现在是做了8.5个工作日，现在是2分，这个你同意吗？
李刚：
这个2分我同意，现在北京交通严重堵塞，比如往石家庄送货时出交通事故延迟半个小时，我们会提高这方面的效率，今后我们会有所提高。
郑勇：
我很高兴你提到，这个的确是我们储运主管李涛管理第三方物流方面出现的问题。
李刚：
没有按领导意思做，有可能沟通有问题，我会让他和下面加强沟通，减少失误这方面，会让他沟通。
郑勇：
你提到如何解决，除了这点还有另外一点，李涛内部管理有问题，曾经检查过，去了5次发现有3次要么偷懒，要么搬错货物。这个对备货有影响。
李刚：
李涛学历不是很高，会让他参加培训提高技能。
郑勇：
回到刚才那个问题，给2分你同意不同意。
李刚：
这次同意，如果努力了争取得到满分。
郑勇：
我也特别希望你们达标，超标。总体而言你们做的不错。关于行为部标我觉得你做的非常好，4分没问题。人员管理目标你提到很重视，有一点，不得不讲，李涛有他的特点，不过对授权的结果不是特别好，人事部这边考核也没有给他做，刚才说的同意不同意。
李刚：
李涛这个人性格比较直，我跟他接触时间比较长，对他比较信任，我认为做领导应该把职权放下去，让员工勇于尝试，最大限度开发他的潜能，所以对他的授权比较多一点，也许处理和其他同事的关系沟通不是很多，当然其他同事对他的评价肯定有主观方面原因，也有他个人方面原因，这点我会跟他交流。
郑勇：
我希望看到好的结果，我提供了两个意见，第一管理方面结果不好，第二个对他的绩效考核，也没有完全做到。这两条同意不同意？
李刚：
主要他做的承诺比较突出，虽然过程有些不满意，但是最后的业绩大家可以看到，所以我对他的绩效管理稍微宽松一些。
郑勇：
希望你做的跟公司规定一样。
李刚：
我跟他谈很长时间，他对工作非常负责。
郑勇：
今年的面谈。
李刚：
私下交流很多。
郑勇：
希望公司让你们填的表格填好，准时交给人力资源部。
李刚：
这个肯定会在准时交给领导的。
郑勇：
总结一下你们做的还是不错的，新来的财务主管对你反应特别好，所以希望你发挥你的优点，有两个需要改正的，对人员管理目标方面加强对李涛的管理，第二备货时间要准时。
李刚：
这方面会提高。
郑勇：
你觉得两个方案什么时间出来？
李刚：
回去开一个会，争取本周五之前。
郑勇：
你的人际沟通做的不错，希望把你的努力更多的发挥出来，变成业绩，希望明年做的更好，今年考核结果完成，你对这个有没有什么问题？
李刚：
我觉得完成只是60分概念，我觉得虽然有几项分数不算很高，但是我觉得可以达到优秀。
郑勇：
看一下定义，完成指完成全部目标衡量标准，不是60分是100分，优秀是120分以上，根据逐项打分结果，离优秀还有一段距离。
李刚：
我会向优秀努力。
郑勇：
谢谢你！
曹渊勇：
谢谢，如果稍微有一点反对意见的话，谈起来不是那么顺利了。基本上面有的都讲了，有的时候就要脸皮厚一点，讲激励的时候，数据要讲还要稍微有一些夸张。我希望每一点做的不好的让他确认，最后谈3分他容易接受，有的主管习惯这样，你这个做的不太好你需要注意，再谈下一个话题，以为滑过去了，还是滑不过去。辅导没有谈，让他自己寻找时间，本周五完成。这个员工，配合度比较高一些，如果配合度比较低，我那个是2分，我觉得不应该，应该是3分，因为公司的战略发生变化，原来目标是大城市，跑长线，现在是小城市，跑短线做到这一步真的很不容易。所以给我2分，是不是可以向3分倾斜。如果遇到这种情况支持但不承诺，现在到了考核的时候，倒过来修改目标不合适，之所以做到8.5分不仅有客观原因，也有主观原因，他的内部管理，外部管理也有问题，要从提高自身管理角度出发，所以支持了他，没有较真，他的辛苦，没有改这个分数。这样员工也容易接受，上级说点自己的错误说一点普通员工能接受，上级对员工的支持，认可、表扬，这样员工也比较容易接受。大家还有没有问题？有一些常见问题，在69页有一些个案问题，个案问题有6个，有点时间回答两个。对哪两个有问题？一言不发的员工和情绪激动的员工共同两点是情绪，是冷暴力热暴力，凡是有情绪的沟通方式，包括绩效面谈，最好的方法就是换位思考，他有抵触，站在对方的角度考虑问题比较容易一些。
给大家举一个例子，以前我们公司有一个客户服务的专员，最近换部门了，客户属于销售部，后来是供应链部，不巧在换部门的过程中，出了一些错误，刚到新老板那送了一个礼，因此老板谈话的时候，一言不发你说什么都同意，这个后面老板怎么处理？换位思考。客户主管换成供应链部，最近犯了一个错误，不谈细节，你说的我都同意，老板是我蛮要好的朋友，是一个很重视的主管，说你到我这来，我们应该多聊聊，每个都会犯错误，我也会犯错误。举了一个自己以前职业生涯早期的时候犯的一个错误，如果老板一开始以这样的姿态跟自己谈话，你心态会放松，说明很正常。所以也指出自己以前犯的错误，这样对方的心情会变得比较放松。情绪问题解决了以后，再去谈每一条目标，如果员工愿意谈最好，如果员工不太愿意谈你用封闭式的，就说这条根据我的了解达到3分，对不对？这样一条一条来，如果员工还是比较抵触，就找另外一个事情谈。这样一个例子表达的意思，无论是激动的还是冷漠的，有情绪的时候用换位思考最好。
还有没有其他常见问题？员工不在考核表上签字怎么办？把工具9拿出来，最后一页有一个签字栏，员工有签字，签字前面有一句话很重要，没有说我同意，只是我是当事人，如果不同意，应该在哪里写出来？上面有员工意见栏，为什么把员工的同意，是不是当事人分开，因为意义不一样。因为员工不同意，也是有一定的法律作用的一份资料，如果员工签了表明他是当事人，如果他签了，公司可以说早前告知过员工。也有员工法律比你厉害，连这个都不签，这种情况下怎么办？遇到这种员工用不专业的方法，思路是这样的，寻找资料，表明跟他进行沟通。
关于绩效考核，第三大难点，关于分布的问题。前面这一页，先做一个测验，你们所在的企业明确要求考核的结果要按照部门有好、中、差比例分布的请举手？你们这些企业认为特别残酷，特别不近人情，想不想捍卫一下自己的观点，说我们这样做也是被逼的。我发表一下我的意见，我刚开始不认同这个做法，这个做法有点强盗逻辑，假如这个部门10个人，按照年初目标，按照行为目标表述都做到了，为什么找出5%，10%差的逻辑，刚开始不认同这个。很抱歉，如果不做这个分布，最后全都是好，为什么？我们的主管良心太好，明明这边的员工还不是完全达到，姑且说他工作勤奋，还是让他达到。小吴对我很感激，但是小邓是真正的3分，甚至靠近4分，因为他的老板对他很严格，我对小吴的好等于对小邓不公平的，所以都是优秀等于是乱的，所以我们被逼做强制分布。先给民主不会用就把权利收回来。被逼又有部门不满意，做HR的怎么做都被别人骂，什么部门不满意？业务做的好的还是不好的？当然是好的。好、中、差三等，强制分布，随便举个例子比如20、70、10分布。三类，第一类属于正常的一类，这一类属于业务非常好的一类，结果非常不好，怎么衡量？这个叫有弹性的强制分布，既有原则性又有弹性，做到这一步挺不容易的，不直接涉及业务的部门，这些部门怎么办？第二个问题小部门怎么办？第一个问题你们不直接涉及业务，你们工作特点比较稳定，因此我建议你们按照正常走，如果的确发现自己特别优秀突出，你们也可以申请这种业务好的分布，所以门没有关死，大家比较有自知之明，也不是很多部门爆冷门的。
如果该小部门是属于大部门的一部分，比较大的部门也应该做一个强制分布。这个很重要，比如说一个副总管一个小部门，全部加起来是35个人，对5个人6个人无法做强制分布，但是35个人一定做强制分布，五个部门无法比较，没有可比性，他是副总可以进行比较。总而言之最后公司是正常的分布状况。这就是在朗讯的做法，我觉得这个办法特别好。没有这种分布最后上来的东西惨不忍睹。
小部门人为什么后面反对，10个人都认识，肯定捍卫自己的看法。但是大部分不是都认识，比较容易做出比较理性的判断，这很有讲究。如果做一个硬性的按部门的强制分布，也担心有一些误伤，但是如果这个企业的状况遇上这样子也不满意，所以请大家本着一个有一定规模的企业，状况是正态的，做好你对下属的打分，真的不好不要做好人，不是特别优秀也没必要做好人。请你跟你的下属进行沟通，让他们跟他们的下属做沟通，如果报上来的跟这个一样，很抱歉，必须误伤。最后的结果是黄颜色的，你们觉得有进步吗？有点进步吧，这个就是比较理想的状况，到这里做一个总结。
最后我们整个的分布，对一家企业来说应该是有的。在你们资料上没有，关键词可以记一下，正态是必须的，除非这个企业是20个人30个人，几百个人上千个人正态必须的，有两个方法可以达到方向，第一个方法强制，其特征比例分配到个人。优点是执行力超强，讲白了必须误伤，缺点是一刀切，残酷。我在朗讯的时候被逼从我部门里挑出一个人，人事部挑出一个人，三个小组分别找出自己最坏的人，没有最坏的，都是完成任务的，不行，好的挑出最差的，挑出以后三个人里面选一个，这个不难，两个小时，前面一个小时说我这个人很好很好，后来说找出坏人依据的标准是什么？好不容易达成一致，谁的离开对我们人事部影响最小，最后决定是秘书。我们这个秘书多倒霉啊，一个小女孩干活认认真真，很仔细，大家很喜欢她，但是为了完成公司的指标，她走的时候发了一个邮件，大家打开她的邮件一看，一个字没看见。我说你们在这企业干吗了，这是干什么，这是你个人道德和你职业道德发生冲突的时候，必须选择职业道德。你的内心好像受到谴责，但是作为公司的管理人员也是很无奈的，所以做干部的最难受的时候是坎人。我本人不喜欢这个办法，但是大部分公司喜欢这个，因为执行力强。
我本人比较喜欢非强制的办法，优点比较人性，不要求每年每个人按比例，有的部门今年没有一个坏蛋，但这个部门三年没有坏蛋这个部门经理有问题。不要老指望坏蛋其他部门出，有的部门经理很有趣，打好分迟迟不交，其他部门交的时候，问百分制够不够？如果够的话后边勾掉两个。我们说非强制的办法缺点是你要做沟通，一级一级做沟通，要说服大家，沟通成本比较大，决策速度比较慢。如果你是一家外部竞争压力巨大的企业，建议你用强制分布，很惨烈。比如做零售行业，做电讯，很惨烈的企业，为了把外部的压力让内部承受，必须在内部去挤压，让最差的员工有危机意识，让部分中等员工有危机感，优秀的员工也不会像以前那么跋扈。外部竞争转成内部竞争。
什么可以做非强制的方法。企业管理人员以身作则，永挑重担。所以请大家自己定夺吧，大方向做正派的。关于整个绩效考核就讲到这里，大家有没有问题。因为时间关系，挑两位。
学员：绩效怎么跟薪酬有几种方式挂钩。
曹渊勇：昨天老师提到一些内容，怎么挂钩？请大家把资料翻到41页，奖金，先谈奖金再谈工资。奖金有三个组成部分，一个是个人的，一个是部门的，一个是公司的。奖金是三个部分里的一个两个，第一种加法的方法，是个人如果能够做到，由个人这一部分。由40%的权重归他，同样一个道理公司跟部门占一个权重，同样乘法，其中一个泡汤全部泡汤。第三种只有公司有利润的情况下，再分配给员工。绝大多数员工看起来，比较喜欢哪种？加法比较安全。大部分中国企业喜欢用第三种办法，大河流水流到小河里，最后到底用哪种办法，昨天讲市场调查，奖金由什么决定，很多根据市场报告出来的，这个跟奖金如何挂钩。跟工资如何挂钩，42页，有一张空白的叫调薪。借用昨天讲的一个内容，翻到18页，创建分级工资架构。什么中点值，什么叫CR，CR等于该员工的工资除以该级别的中点，如果员工的工资现在是9万块钱，而该级别中点是10万块钱，CR是90%，相反另外一个人是110%。所以回答一个什么叫薪酬匹配度。表现好的员工考核好的员工CR是不是应该高一点，是。假如有三个员工，这三个员工分别都是同等职位，同样的级别的，什么都一样，这一个员工第一位员工考核结果，如果按照ABCDE，属于C，中等。给他加工资的比例比如5%，我们要给这位B的员工加工资的比例应该高还是低，10%。前提条件1和2是同等级别，同样工作，目前工资是一样的，唯一不一样的考核结果高的加薪比例高一些。第三位，他的工资是9万块钱，目前工资不太高，考核结果是B，这里请大家做一个决定，给他加薪是等于10%还是大于10%？说大于的怎么说服等于的？
学员：
因为是大于的这个员工，他的工资基数比较低，工资级差处于低短，比例应该高一些。
曹渊勇：
第二个员工加10%是一万块钱。加了是10580，如果加10%，是9000不增反减，这样不合理，至少给这个员工加10050，除以目前的9万块钱，这个比例是11.6。至少保证增加值是一样的，而且不建议到11.6打平，原来中间的差异大概有10500块钱的差异，是不是随着将来业绩提高，如果两年以后的业绩比较趋同，这部分会变得越来越少，总而言之，调薪的时候如何跟绩效挂钩，两个原则，第一绩效越好的越容易挂钩，第二个同等绩效的基数越低的绩效越高。我们书上有这样一张表格，考核结果示意，这张表格告诉你ABCDE是员工考核结果，CR是所在的区间多少？昨天谈了工资结构低点、中点，高点，资料上有，14页上有典型的工资架构。每一个级别都有最低点，中点，高点，区间1是低点，区间2是低点到中点，区间3中点到高点，区间4是高点。同样区间理念如果考核结果不一样，加薪比例不一样。回到第二个原则，基数不一样，基数低的人加薪幅度应该高一些。使他至少增加部分的绝对值是一致的，这张图是很多500强企业普遍使用的表格。IBM、惠普、思科大同小异一个老师教出来的，是这样做调薪的。这个对我们要求非常高，第一个绩效考核非常准确，如果出来30%人是A，50%是B，这个公司预算怎么用？所以ABCD比较合理，市场值也比较准确。市场调研是下工夫的事，所以横的竖的都做的很准确，最后的结论才有意义。绩效如何跟薪酬挂钩，第一是奖金，个人部分的奖金希望大家能够保留，刚才说的加法相对安全一些。乘法会稍微风险大一些。个人这一部分，两个例子，第一个该员工部门做的很烂，是部门的第一名。另一个部门做的很好，是部门中间这一名，按照乘法谁占便宜？烂的占便宜这就是乘法的弊端。第二个调薪也应该跟这个挂钩，尤其绩效特别好，基数特别低的人在这个地方，一家公司调薪幅度至少在10%，20%，如果不是30%，有这样的人存在，这样慢慢会达到技术匹配率。我们希望看到优秀员工的CR超过100%，甚至达到110%。普通员工的CR大概在100左右晃，最差的哪怕80%也不跟他讲。
最后一张胶片是职业生涯，员工的前途问题。绩效管理的目的是为了什么？还在原岗位的做的更好，这个不容易，年轻人希望做了一年有一个进步蛮难的。现在员工对自我要求比较高，宽带里边维护一个窄带也是一个权益之计，所以有些公司把带变得窄一些。员工考核结果如何跟绩效挂钩。连续考核两年优秀的员工应该被提升，对吗？
学员：
不一定，如果连着表现优秀，如果没有岗位提供，不会被提升。
曹渊勇：
如果有岗位得看他适不适合，还得看能力。如果能力不在上端在下端没办法升。两者都要考虑，凭调，为什么绩效考核结果和调动有关系？有一个员工考核结果是优秀，另外一个是到达，部门经理更喜欢用优秀，部门经理用决策的时候会用比较好的。员工表现不好，但是还不到要干掉的时候，用员工的绩效改善计划，也是绝大多数的欧美企业用的，简称PIP。适合考核结果，ABCD那个B，是这样的员工，不是最差但是无法达标的员工。同时适合考核结果没有出来，员工业绩严重滑坡的员工，给他们一段时间加以改善，时间是多长？可以1—3个月时间，根据岗位性质。如果员工未能达到绩效改善的PIP的目标，1—3个月未能达到，不能胜任工作，按有关处理。大家觉得PIP好不好？至少是一个让员工改善的机会。其实换言之，有的员工得到PIP，会做一个选择，第一个痛改前非，第二个再找工作。让他找工作是好办法，在这不是最好，有可能外部适合他。如果故意解雇又很麻烦，有人情债，又有离职补偿金，这个叫PIP。第四个叫降职，正好有比较低的岗位，而且他人比较接受，这很好。最后一个种种证据表明该员工无论业绩还是行为无法达到公司要求，所以最后请他离职。所有的法律文件齐备，今天关于绩效管理的第四个阶段奖惩和大家交流到这个地方。
休息5分钟。
主持人：
今天就创新型人才的培养的话题，非常有幸请来几位领导和嘉宾，跟咱们一起讨论，请客同学热烈欢迎。首先介绍一下今天对话栏目的主持人（杨培昌）老师。
杨先生：
下午困了，为了让自己获得更多的学习收获，再鼓一次掌。如果你们对四位嘉宾的精彩发言有期待，也请鼓一次掌。今天我们下午的话题讲的是人才创新，人才创新的话题，我们讲的很长时间了，很多人也许听过不少，人才创新怎么创新法？今天试图从几个角度来讲讲，我们的人才创新，我们的思维，我们的模式是什么？我们的四位嘉宾从四个角度谈。首先我们第一个嘉宾是国家外国专家级培训中心副主任郑杰先生。他将宏观的层面解读我们国家人才发展有些什么政策？也什么模式，或者说在国外是怎么做的，跟我们中国有什么区别，郑主任将会给大家一些新的思路，或者一个参考。下面一位是我们的李卫国教授，北航软件学院党委书记，我们的人才创新，人才培养是基本的点在学校，在大学里面，我们李教授从他们软件学院怎样培养人才，如何做人才创新做一个介绍，我们有一个从学业的角度听听。第三位是曹渊勇先生，曹先生主要从企业的角度，一个企业怎么做人才创新、人才培养也是很好的。第四位是杨洪和先生。
如果对我有所期待一会给你们讲讲德国的人才创新模式。美国哈佛大学教授，有一个叫兰德斯，人才培养有三个问题：
说什么很多国家是贫穷，有的国家是富裕，富裕跟贫穷差别在哪里？得出一个结论，富裕的国家，老百姓富的国家，我历来倡导民富国强。经常我们说大河有水小河不干，这是谬论。这一定是小河有水大河水才满，我们的老百姓，如果腰包里面没有钱，国家富裕起来没有意义，国家是为人存在的。我们回到主题，兰德斯教授，富国几个方面做的不错，第一个在人才，发明和采用新技术的能力方面比较强；第二是在教育和学习的情况良好，这是人的培养问题；三，制度开放。第三点尤为重要，一会有机会，或者四位嘉宾讲完之后，讲讲为什么德国一个35万人口的国家，8800万人口为什么有100多位诺贝尔奖获得者？一会跟大家讲讲德国的人才创新模式。下面想有请郑杰主任从宏观层面给我们解读人才培养人才创新的政策，特别结合我们国家的做法和国外的做法进行一个比较。
郑杰：
非常高兴跟大家一块交流，因为今天上午12点才从外地回来，也没什么准备，刚到以后知道出了这么一个题目。这也是非常好的机会，跟大家沟通交流。沟通产生价值，沟通能够带来创新，所以说这也是培养人才模式的一种方式，要经常沟通，通过沟通学习，通过沟通进行创新，我觉得今天这个活动非常好。今天出的题目，就是国家在创新人才培养方面有哪些政策？我结合国家的经济社会的发展谈谈国家的人才培养方面的政策。
大家知道在过去的三十年当中，我们改革开放取得了举世瞩目的成绩，GDP每年都在以百分之十点几的速度增长，这三十年经济社会面貌发生翻天覆地的变化，从贫穷落后，能够走上小康的发展到了道路，归功于改革开放，归功于国家的制度创新。到现在为止，我们依然是发展中国家，虽然是人类资源的大国，但不是强国，经济取得发展，但我们遇到前所未有的问题。一个是经济的发展的不和谐因素现在越来越大。第一个出口拉动，首先出口，投资两个融资占的比重太大，这个不能持续。还有一个，我们的GDP里的比重，第三产业比重太低，第二产业太高，第一产业农业比较弱，这是不和谐。第三个地区之间差距，城乡之间差距不断拉大，穷人和富人之间的差距太大，房价飞速发展，一个是医疗、教育、住房都需要我们进行很好的解决，需要我们的创新。还有一个问题，资源投入太大，环境恶化不断加重，这个大家都知道，最近发生一系列事件，吃的食品，喝的水，现在各种各样的问题都涌现出来了。中国社会所面临的一个前所未有的社会问题和经济问题，所以我们要解决它。
政府通过去年以来大规模的调研，大规模的出台政策。我们要转变经济发展方式，使我们国家能够持续健康地往前发展，是一个可持续发展的。否则不能做到持续，怎么办呢？人才是关键，一个国家的发展，不取决于资源应用多少，而取决于人。人是第一资源，科技技术是第一生产力，这种共识早就达成。怎么来做？结合以色列来说，以色列什么都没有，土地没有，60%的沙漠，资源没有，没有石油，没有水，靠什么发展？如果处于这样的条件比我们国家差的多，但是通过以色列60多年的发展，它是48年建国，我们是49年，他们现在人均GDP是两万美元，比我们国家要高几倍，我们是4000，现在三倍多。靠什么呢？靠人才，靠管理，靠技术。没有水，发现滴灌，整个生产方式变了，没有能源靠太阳能，太阳能产业以色列非常大，建筑设计很多都是太阳能来源，把太阳能板在设计的时候，把这个做进去，以色列亮丽的风景线，所有的房子都是太阳能板，我去的时候一月份我洗澡，没有烧水怎么是热水，所以是太阳能。以色列蓝天白云，空气非常好。60年也是像我们走的路一样，也是大规模开采土地，造成生态恶化，到北部发生很多生态恶化的不断的加剧。六十年代七十年代的时候治理的非常好，全都是湿地，整个产业现在形成高科技产业，一个是军工产业，卖给其他国家说多少钱就是多少钱，本来卖给飞机是20亿美元，后来是美国干预没有卖给我们。军工产业是暴力，还有IT产业，手机里很多软件是以色列开发的，软件产业不得了，很多公司的软件都是在以色列研发的。还有制药行业，在生物制药方面，是世界一流的，相当强。以色列本土从48年，现在以色列人口720万左右，2004年两个诺贝尔奖金，2006年一个诺贝尔奖金，去年一个诺贝尔奖金，不用说其他的。还有一个产业，钻石加工，整个全球的钻石加工都被犹太人关注，这是高科技。
在显微镜上加工钻石，并且戴上显微镜才能看到这个钻石的号码，不管是欧洲的钻石加工还是以色列钻石加工，整个犹太人把这个产业垄断了。另外一个是农业，到冬天的时候，欧洲吃的蔬菜基本是以色列运过去的，整个农业跟我们国家不一样，整个是工厂化方式。我们现在的方式在以色列是五十年代的方式，混合式的，一家种几亩地，养几只猪和鸡，这是小康方式。所以他们是高度专业化，养牛奶就是养牛奶，最少两百头，甚至1000头，他们这个奶牛每年产牛奶是一万一千升。为什么我们的牛奶发生问题？因为是在农户里，我们农村的生活方式决定了现状，对管理带来很大问题。也是结合我们当前的国内的情况，我们去年中央政府出台三个顶级设计，一个是教育的改革规划，同2001年到2020年，还有科技技术的这块2001年到2020，还有人才这块从2001年到2020年，特别人才这块。到2020年把我们国家真正从人力资源大国变成人力资源强国，这个动作应该是非常大的。
我觉得这个也是我们一个发展中国家，真正走上去变成一个强国，人的素质提不高，不可能变成强国。特别规划里面，也提到，整个人才的发展目标，首先是服务发展，人才优先。机制要创新，我们现在机制还是不行，包括教育，包括人才创新不行。要创建以用为本，通过用来培养人才，通过用来体现他的价值，确认人才，识别人才，在重大领域里，特别重点项目里要整体推进。这个规划里面提出，人才四个优先，结构调整优先，高层次的紧缺性人才非常短缺，特别领军人才。一个钱学森顶几个师，一个领军人才能够改变一个地区，也能够改变一个国家，能够改变一个企业。
我们IT领域能不能像盖茨、能不能像乔布斯这样的人才出来，能够带动人才。我们在科技重大的新兴产业里面，极需要这样的人才，我们这样的人才太少了。体制机制要优先，结构要优先调整投入要优先保证。我们的GDP，人才投入的GDP太低了，教育领域里长期的低，我觉得跟以色列没法比，以色列是1948年建国以后，在国家那么贫困的基础情况下，教育投入占整个GDP9%，要保证不光是农村的孩子，还是城市的孩子，都要享受同样的教育，这样才能够站在同一个起跑线上竞争。我们现在，这也是政府解决的问题，公共服务的均等化，我们现在农村人口多，八亿多人，我们人口质量太差，农村为什么发展那么慢，没人才。那么好的条件，前两天到江西去，我看了一下，条件太好了，要水有水要地有地，但是太穷，又从山东回来，那条件也是太好，我再看以色列，如果跟以色列人做，以色列人不用十年，全给你改变成一个很好的社会。以色列农村的发展完全是人，以色列的GDP9%投入教育里，48年成立的时候，农民基本上目不识丁，有些是小学水平有从亚洲过去的，从欧洲过去的是精英人才。五十年代六十年代是高中毕业，七十年代是博士、研究生。我在以色列期间有一个中科院的副院长，带一个团队去考察，陪了一周，都是以色列农民接待我们，那个都是中科院的教授、院长，同样是以色列农民给他们讲课，又懂技术，又懂经营，农村在以色列成为高科技，高投入，高产出的产业。优先投入这点国家下大力气增加人才的投入。2012年GDP教育占GDP4%，跟以色列差距还是比较大，但是已经很进步了。农村根本问题的解决，现在开始，初中毕业争取下一代有大学的，再下一代是职业农民，专业化知识比较高的。
这个规划里谈到国家要加强高层次短缺性人才。最后讲两点：
第一、我觉得虽然我们国家发展这几年确实发展比较快，国力增长比较快。但是我觉得我们要具有忧患意识，温家宝经常说生于忧患，死于安乐。美国始终要找一个强大的对手跟他PK，现在想的是我们国家，他始终充满忧患意识，忧患意识才能够把人凝聚起来，才能够使人静下心来把工作做好，我们国家上下都有一些浮躁，我们现在缺少忧患意识。以色列经常是必须这样做。
第二、我们要确实要树立一个公开、公平、公正这样的环境，这是非常必要的。在这个环境当中，昨天朱镕基到清华考察，他说敢于讲真话，敢于讲实话。在高校里边更要讲真话实话。
我不多说了！一会有问题可以继续交流。
杨先生：
给个掌声，刚才郑主任讲了之后，我思绪回到欧洲。因为讲的以色列，我回到欧洲了，我联想到瑞士，奥地利，我经常到那些地方旅游，还有西班牙，他们那有什么？跟我们的农村没什么区别，就是山，除了山就是山，还有蓝天白云。咱们天不太蓝，农村还可以，这个车也是在山间绕来绕去，我当时很纳闷，我说瑞士、奥地利为什么如此富裕？西班牙漫山遍野的树，橄榄树，西班牙的橄榄油最有名，看见那个痕迹。在瑞士、在奥地利发现不了，山上除了密密的森林要么就是草？我说种树种草能富裕吗？后来政府人员说了我明白了，他们靠大脑，靠的是人，不靠山不靠水就靠人，我们现在是高山吃山靠水吃水，该结束了。联想欧洲，我从德国大学出来的，每个大学，不敢说全部的大学得是获得诺贝尔奖，但是以我了解，大部分都有。其中哥廷根大学是44个，洪堡大学是29个，我接下来的问题，就要交给李卫国教授，我特别想知道，他作为这个学院的党委书记，无疑是对人才培养负很大责任，同时他自己是一名教授，也是专门讲课的，主要是信息安全。李教授我想特别从他那了解他们学院有什么新的做法？我的思绪会飞到欧洲大学，想想欧洲跟中国有什么区别？接下来时间交给李教授！
李卫国：
很高兴今天有机会跟大家聊聊，也感谢大讲堂创造机会。我是软件学院党委书记，还没跟专业的学员见过面，据我了解，除了北航的学员，还有做人力资源的，有机会可以聊聊。郑杰主任对国家的需求，还有人才，还有培养出适用的人才提出要求，郑主任说国家需要人才，国家发展需要人才，谁来培养人才？学校干什么？学校都知道，天经地义是培养人的，大家都觉得，这些人才你学校要培养出来。其实我们自己也知道，学校是培养人的。但是大家不在学校里，不知道学校的方法，我们一直想培养什么人？一直有争论，一直也在思考，我感觉，按照我们国家走的路，正在走复兴的路崛起的路。现在走这样一条路，什么先行是人才先行，基本国策走工业化信息化结合的新兴化道路。第二个把人力资源大国变成人力资源强国，第三个变成创新型国家。具体到软件学院培养什么人？应该怎么培养人，我们有思考，我感觉创新型人才有两种说法，两个层次。
一、可以说高级的创新人才，我们国家科技工作者4200万人，能称的上高级创新人才的大概一万人，是多大比例？这些高级人才，像郑先生提到的，像乔布斯，盖茨，包括诺贝尔获得者，他们做什么？第一个新知识的创造者，第二新技术的发明者，第三新科学的创始者，第四新途径的引领者。他们是领军的，中国有毛泽东走到今天，现在新的路需要有领军人，在科技范围里4200分之一。我记得盖茨说过，说微软这么好，但是如果最好的，能称的上人才的20个人拿走和普通的没什么区别。整个微软这么大家业起核心的20个人够了，这些人是站在最高地方的人，是宝塔的金光闪闪那个点，是三角形最上面的尖。这种人学校是梦寐以求，希望培养这样的人。我多么希望成为这样的人，也希望大家成为这样的人，但是太少了。
反过来，宝塔虽然有尖，但是还要有地基，三角形必须有底边。我觉得学校的责任，当然可以把目标提出培养几个拔尖的人才，但是作教育的是培养一代符合创新要求的人。我软件学院不是为了培养一两个拔尖的人，要为创造产生一两个拔尖的，要有一个批量的，有创新意识，良好氛围，而且符合社会要的一代人，这是我感觉我们学校考虑的问题。
说到人才培养，其实刚才郑主任谈到了，我们还是面临很多问题，特别教育体制，实际上还有很多不适应。新的中长期发展规划，很多跟过去不同，办教育做什么？好的大学过去是把研究做好，学术做好出几个伟大的科学家。实际上最重要的要满足国民经济发展的需要，要满足我们今后发展的一个必备的人才的要求，这是最基本的层面。这个职能完成了，再提更高的，所以学校一直讲人怎么怎么有研究能力，但是反过来忘了我们国家需要多少个中科院，到底有多少人，实际上大量的人到企业到行业工作。这种想法过去在大学里反而是落实，这种呼声有道理，但是往往不被重视。新的教育发展纲要把这点说的很好，教育做什么？什么是人民满意的教育，这很重要，要有国家的发展。我觉得软件学院本身是在这种环境下做的。
创新是别人走别人没走的路。创新本身可以讲科学创新，技术创新，工程创新，像软件学院搞软件工程，在工程领域创新，别人没做过的你做了，要做这些东西。要做这些首先从培养人做起，过去不太能培养这样的人，软件学院刚刚好，软件学院是2002年4月27日建院，软件学院就是在刚才这样大背景下，走的五化结合，工业化信息化结合振兴软件行业。2001年五部委联合发文，决定在全国要建设一批国家示范性的软件学院，为我们软件行业快速发展，快速的批量的提供高层次的人才。在这样一个政策的指导下，现在37所学院，全部建在985，211最好的学校。北京目前北大、清华、北理工、北航、北邮电等等。软件学院本身是思考的结果，怎么思考的？我们得到明确的规定，不要把计算机建成软件学院，计算机学院讲科学，兴奋点做一些离真正的工程还有距离。这样的人才培养模式，可能后劲比较足，但是马上用的话可能不太合要求。
为了能够适应软件的行业的快速发展，要建软件行业，不要建计算机学院。软件学院必须走新的道路，软件学院是高教的特区，什么是特区？跟别人不一样，深圳是特区，享受特殊政策。软件学院一是特区，也享受特殊政策，就是所有过去的传统对你的束缚，全部可以松绑。比如办学机制，传统的教学模式，在我这可以打破，我们新的办学机制要开放办学，叫企业和学校合作办学。把企业引进来或者走出去和企业合作，任何一个专业和行业最好技术最领先的行业部门和他们合作，来取得最领先，最流行的技术拿过来，在学校这个层面办。从办学方式上开始建，从办学自主权上各院系很少，你什么都不能动，软件学院不是，软件学院自主权有，包括招生权。我有多收费的权，多收费权是国家提的，不是我，政府文件提的。财权可以自我支配，其他都是跟学校要去，我们不是，我们有一定的支配权。人权、财权、管理权，我们教师队伍必须是三三制，学校教师三分之一来自企业行业的专家三分之一，有国际背景三分之一。我软件学院的教师是全员的合同制，跟我签合同就是我的员工，这样教师队伍才有活力，知识结构才合理。人、财、物都全了，包括对出口。给了相当的自主权，软件学院是新的模式，而且再从另外一个层面想，过去的大学培养人，好大学什么叫好大学，牛津、剑桥、耶鲁等是好大学，这是一种好大学，还有一种实用性人才培养的好大学，国际知名的有没有？有，据我所知德国在实用性人才非常独道之处的，它的工程师培养是世界上走了非常先进的模式，而且非常见成果。德国的工程师，你去讲吧，他的质量，法国的工程师培养模式也是有世界领先水平的。但是我们国内，过去说专门人才，眼睛看低了，二类学校，甚至三类学校，叫高职高专，考大学考不上的人念的，整成这个了。这种认识本身就是错了，我们需要有一种，就是实用性人才也有高端，也有好的，也有世界的样板。所以我们软件学院想着在上面走一条新的道路。所以这个就是在过去很多年教育模式的一个思考，软件学院诞生我觉得就是一种创新的结果，它诞生就是为了培养一种新型的人。在座的可能未必对我们的宗旨了解的更多一点，我感觉这是第一个。它是一个新兴事物，这个新兴事物现在也不是太新了，比计算机学院要新，但是软件学院也有10年的历史了。这10年风风雨雨，并不是在一个旧的体制下出来建立一个新的机制，随时和旧的制度碰撞。很多时候觉得这是一个怪胎，人家看习惯了大学是那么办的，你这么办，我们大家不要贬低自己，你看我们比别人低一点，我们在职还来读书，我们自己觉得可以放松自己。其实我们一点不这样想，我们是走了另外一条路子。你是培养研究型人才，我是培养实用性人才，这是不同的系列。我觉得不存在高低，实用性人才也有伟大的人，茅以升造桥，不是搞理论研究的，他就是做工程的，搞原子弹，本身也是工程三峡大坝也是工程，这个也很重要，软件工程同样需要高端人才。这是第一个，从理念上软件学院是新的机制，我们其实也遇到一些争议，你软件学院这么办，质量怎么样，今后发展前途怎么样？有各种各样的疑问，而且在各种各样的框架下，比如不许乱收费，不许这个，不许那个很多规矩管着你，但你这边明确要求有很多地方要有新的机制。
随便打个比方吧，比如我和一家很大的公司合作，他跟我捐一百台机器，一百个软件，一个软件100万，100多少了？几千万的东西拿过来到北航，北航签字才能收吧，谁签这个字？资产算谁的说不清楚，没人签这个字，找任何管理部门都认为这不该是我管的事，这是机制上的冲突，这个不多说了。但是就是说，其实，你想想一只天鹅在一群鸡里小时候人们也说它是怪胎，长着长着它就跟别人不一样了，也许今后的发展不一定那么窄，也可能以后我们也变成这么一只天鹅。所以我们不要把自己看低了，这是第一个。
软件学院今天走了10年了，回过头来，路成功不成功？应该成功的，软件学院的办学模式正在被教育部作为经验不断推广，正在开花结果。大家知道几件事情，第一个今年1月发了一个通知，微电子职业同样办全国微电子学院，跟软件学院一样，国家对微电子行业支持发展，模式同样复制软件学院，在我们现在读研究生的同学里，把研究生分成两类，一类叫学术型，一类叫专业型。实际上希望他们走我们软件学院这样的道路，这条趟出来觉得在全国有推广的必要，这样才诞生了我们现在研究生培养的专业研究生。
第三，我们现在研究生培养里边，正在搞卓越的工程师计划。什么是卓越的工程师计划？内涵，办学走出去，到行业实用人才比较重要。我认为从国家层面上注意到办学不仅仅办学术的，经典的传统的学院。还要办实用性人才，做高端的，漂亮的，跟着世界潮流的，实用性人才。所以我觉得我很高兴，能够到软件学院来，能够做这样的事情，不容易，因为你本身在创新。这是我的一个想法。
第二个想法，我觉得我怎么完成我这个任务？刚才讲创新型人才，创新型人才有很多种类型，没有固定的模式，杨振宁，丁肇中一些诺贝尔获奖者他们无疑创新人才，这是一个模式。我们在航空工业里面面，两弹一新这些人，他们和诺贝尔又不一样了，他们理念包括目标又不一样。还有乔布斯，还有张朝阳，这些是不是？他们走的不同的路，我们软件学院根据我的需求去做什么？我想其实所有创新人才本质上的东西其实就是这样，首先我觉得一个基本道理，首先有一个创新的脑袋和创新的眼睛，然后你才能有创新的手和脚。
杨先生：
李教授，时间有限。
李卫国：
对不起。
杨先生：
提三个问题，刚才理解软件学院算一片试验田，这个试验田肯定有创新的东西，创新跟思想不同，我们北大有一个会商制度，北大要对思想偏激的人会商。这个我不太理解，到底什么标准叫思想偏激？我算不算思想偏激，很难说，所以把这个问题交给李教授，你准不准备在你们软件学院搞会商制度。
李卫国：
我们没有遇到这样的问题。
杨先生：
还没打算做。这是第一个问题，第二个问题，既然在地方是实验的或者是搞创新的，我想问教师的腰包的问题，教师的腰包比一般老师同等的条件下是不是有所高一些？
李卫国：
这么说，我们教师和北航的平均水平比略高，这是因为有行业的特点，我的人有些来自行业，软件行业本身高薪。
杨先生：
讲到创新，想到南方科技大学朱清时，您觉得模式跟他的有什么区别？或者有什么不同？
李卫国：
我对南方科技大学不是特别了解，规模不是太大。是一个很新兴的，但是动作影响力大，是想打造一个很新的教育模式，聘了一些很伟大的人物，具体走什么路不是太清楚。
杨先生：
再次感谢李卫国教授，接下来的嘉宾是在企业培训方面经验非常丰富，一看简历不得了，说美国人力资源协会在中国全球人力资源管理认证项目的讲师，朗讯公司中国区人力资源的曹渊勇先生，我想请曹先生从企业的角度讲，怎么发现人才，怎么培养创新性人才，怎么用人才？想请曹先生谈谈。
曹渊勇：
从人才管理角度是四个环节，选、遇、用、留。谈一些高端的研究人才，当大家看到Google把一个班包了，华为把一个班包了，脑子没发热，他认为这些人才有没有用？能力体系比较宽松一点的。招的方法跟传统的不一样，传统的讲究面试，行为面试法，问很多问题，这些人的特点表达能力一般，有些人思维比较独特，招的方法多种都要用起来，比如IT企业比较喜欢同时的面试，进来8个人，如果7个人OK就OK了，这是招，最后一个，刚才李书记讲的，有三个三，如果招的人是同质化，所以必须多样化，我接触一些企业挺好。李宁做服装，而且将来的元素是中国元素，如果按照中国元素设计师的要求讲是不是找中国人或者华人，在美国波特兰开了一个设计中心，美国人把中国元素综合到服装里，找美国人，是不是脑子有问题，创新本身思维框框比较少，对不了解的反而出一些新的主意，招的应该是多样化一些。
谈遇的问题，传统的培训对这些人意思不是很大，相对来说培训多元化一些，做项目本身是很好的培训，师徒制，方正大家很清楚，就用这个办法。你们知道3M公司，20%时间自己玩，不是对企业不负责任，是对企业有用的。360公司上市了，是做的过程中某某人提出一个意见，被周认可了。除了管理路线还有一个专家路线，基本所有的企业都有，百度，有软1，软2，软3，每年有评估，觉得软1有可能成为软2，最后评估有可能成为软2。
第三个是用的问题，用研发人才跟用销售人才有区别。研发人员对他考核不能太KPI，结果不是那么早出来的，长期一点，模糊一点，他自己的事业心，创业精神动力比你的动力大很多。还有用里面，要用好研发里面管理人才，我在实验室的印象特别深，5%是考他们的管理，想想现在大学的教授，很多大学教授并没有把很多精力放在学生身上，这个蛮可悲的。
最后是留的问题，本来创新型人才就少，加上竞争激烈。钱的事不说了，说一些跟钱没关系的。第一个企业晋升，中国北邮、清华毕业的，这帮学生很聪明，从他们的经历可以做到项目经理，副总理叫许俊，说出了问题我负责，这个就牛，职业生涯的通道。环境也很重要，这个是小事，但是不知不觉就套进去了，Google环境很好，诺基亚有Spra。我给360上课，曹老师过来吃早饭，吃早饭，员工的一日三餐都在这个企业内部，当然为员工考虑，不花乱七八糟的时间在外部，同样让员工离不开企业，留除了钱，职业发展也很重要，用心也很重要。
杨先生：
曹老师很精彩的发言，我觉得曹老师讲的几点企业如何用人，如何留人，我想了很多，如果每个企业把心思用在这方面，企业人才为什么留不住，企业为什么不能发展？老板花时间在陪酒、陪吃的问题上，在人才管理上，怎么留人上心思考虑的少了。但愿曹老师经常给企业家讲课，多把你的理念介绍给中国企业！接下来我想有请我们杨总裁，他本身是企业的老总，同时又是软件学院的特聘教授，我想更多从这个产业，IT产业发展的角度上思考企业的用人怎么来创新？我特别想听听他有什么高见。
杨洪和：感谢大家的期待，我今天是代表一个企业，我也想谈一下整个IT专业技术人才在这个产业现在的一些现状。说到IT人才有几个现状考虑。第一个缺少人才什么标准是人才，从高层、中层、低层，高层缺，低层缺，软件行业的尝试搞了复合性人才。我认为这是第一个，什么是标准。这是我觉得是这个问题，第二个问题，核心方面，曹老师用这个环节存在很多问题，尤其是很多机制上，对于我们人才的使用是不利的，尤其是今年北京提出的，关于限购房的政策，对于人才的使用是极大的政策。从大的环境和企业组织机制，人才培养的诞生会出现问题，出现局部地区人才过盛，总体是缺乏的。我想这是第二个方面的问题，我们还需要从机制、环境各个方面上造就人才可成长的理念。
第三个是培训，非常同意李书记讲的，我们有很多的培训是做这件事，认证的项目比较多，基本的是五花八的，究竟是不是人才？现在这方面也需要规范，目前现状也存在这三个方面。我个人一些建议：一方面指标体系建立，今天有政府领导，也有学校领导，从人才具备的能力、知识、水平设立一套模型，每个人有准确的定位，不管是IT领军人才，有了这套标准，国家从学科设置，底下机构的培养，会有一系列人才培养，这样有人才培养和人才梯队的形成。
第二、关于使用机制，我们国家使用机制目前不太开放，如果你去搞应聘或者写招聘广告，第一条学历多少，还是注重基础的一部分，用人的机制上，包括选人用人的机制还是勇于做创新的尝试。
第三、作为企业本身，一个企业在培养人跟种庄稼一样，懂得下功夫，人来了是四个阶段，融入、成长、矛盾、收获，这个过程中前两个是非常重要的，按照这个阶段根据自己的公司现在处于不同的成长时期，制定相关的一些标准，有一个良好的机制才能留得住人才，才能形成公司做人才的储备。
杨先生：
谢谢杨总很简洁也很独道的发言。大家今天到这，从嘉宾发言当中能够听到一句两句有所启发的，这是值得的。如果大家对我有所期待，可以简单谈谈德国人才创新模式。
刚才我讲，德国这个是一个小国，像咱们一个省，可是这个国家，100多个诺贝尔奖获得者，一个大学20个30，这很常见。原因在哪？是在德国的大学，作为教学、科研并重的场所，这个场所里没有任何行政干预。德国政府我可以这么说，以我们中国人标准说是傻的可爱的政府，怎么傻，只管出钱不管任何事情，没有任何好处，每年批的经费多到什么程度？德国财政收入支出大概比例是多少？每个国家不一样，大体上35%到50%这个比例是用于社会保险、医疗、养老、保险、退休，还有大量的补贴，有20%用于教育、科研，教育科研占到20%，我不知道中国是多少，你们知道告诉一下？不到5%，这十二五规划是5%，德国已经很多年是20%，我搞经济研究的，我是欧洲经济政策研究出身的，我是最权威的，每年它的支出用于教育科研，另有20%用于国防、外交、安全对外援助之类的，只有不到10%用于工业，这叫制度，这叫良心。假如有这么多钱，20%是多少？人家国家的GDP是多少？我们国家三年前三年前超过德国，小小的国家人不多，德国的教授富的流油，一个教授有秘书，我当年去德国上大学，我是第一次上课，我听一个教授说，我幻灯片没拿来，一会让我秘书送过来，我说秘书？教会还有秘书？当时我从国内出去，我没听说我们教授有秘书，可能你这样的党委书记有秘书。所以这个教授是相当厉害的，手下一堆人，牛气冲天的。德国的教授自主权很大，手里的钱很多。德国的政府傻到什么程度，每年把钱拨给学校，然后跟他没关系了。也不是说这个大学校长我来聘用他，根本没这个权利，你们知道大学校长谁选的吗？教授。教授推选的，当年，我的导师是系主任，一会副校长，一会校长，老给他这个身份吧，我老觉得会变，是因为有轮流制，几年轮岗的，不是终身制的。德国的政府把钱给学校，跟他没关系了。
可以这么说，在我们中国的国情之下，没有任何行政干预做不到，但是哪怕做一点也可以，减少一点行政干预。我觉得我们软件学院党委书记李教授，讲的创新，我觉得看到一点蛛丝马迹，减少这方面的干预。如果说，一个大学，有这样的规矩，把人捆绑起来，10年、20年以后出不了创新型人才。我可以告诉你们，我为什么有这样的感受？我一个学生到德国去，那个学生他是学经济的，他说我对通讯感兴趣，他改学通讯去了，毕业之后他领导中国的微电子中心，他是主任。付多少钱？120万欧元一年，是1200万，那钱给谁？是进腰包里边的。为什么可以得到这个？有几项目发明非常厉害，为什么这样好的人才在中国出不了成绩，到了德国就出来了？原因在那个地方没有捆绑的东！仁者见仁，智者见智，今天我讲的观点，一会你可以讲你的观点，我有我的视野，可是有限的。当然不见得讲的一定对，但是到这个地方讲一个新的视角，这个视角也许你可以同意，可以不同意。我们今天这个话题，从四个角度上讲，我作为一个小小的补充。
最后想请每位嘉宾用一句话总结一下，你在人才培养，人才创新从你领域上有什么突破有什么建议，每人一句话，大家如果有兴趣提问，也可以有一个互动，如果没有提问就散会。先从杨总开始，一人一句话！
杨洪和：
选人就像搞对象，能不能过一辈子看两个人的氛围，所以道不同不相为谋，抓住高层，注重中层，夯实基层。
曹渊勇：
我觉得创新跟教育有关系，企业选的人才各种渠道来的，想象一下学生，小的时候被父母逼着考学历的东西，到学校老师让他的创造力没有得到发展，不知道这样的学生能不能被企业所用，不知道企业有没有创新活力，特别希望教育能做好，小平同志1987年说过一句话，中国改革十年开放最大的失误是什么？那是87年说的，谢谢！
李卫国：
我觉得软件学院任重道远，我们确实有很多需要探讨的工作，其实有很多不同的想法，软件学院有信心，坚持好的方法，从机制有突破，和企业有结合，和国际接轨，希望我们的人出去以后在社会上做出自己应有的一份工作，也希望大家不断的努力。
郑杰：
创新就在你们身边，创新的过程是痛苦的过程，创新的时候不要问我，你要问你自己你为国家做了什么！如果软件学院这样，你们势力更大，要尽快结束中国没有新，我们很快要有自己的新！
杨先生：
作为总结我想做个小小的广告，我是从德国回来的，也讲德国为什么民富国强，企业为什么有百年老店，企业领导人为什么有那么多前瞻意识。外面有本书，《为什么德国民富国强》，这本书也会对大家有引发思考。最后感谢大家，有兴趣听你们真的是太让我感觉很欣慰，中国还是有希望的。谢谢！
学员：
我想问李教授一个问题，我来自企业的，您是学校的领导，您是人才的输出方我是接收方，不管我是否情愿，企业有社会责任社会价值，比如提供税收创造就业，今天主题是创新兴人才的培养，请李教授以输出方谈一谈如何把创新型人才培养与企业社会责任有机结合起来？形成良性互动？
李卫国：
问题提的非常好，就是说企业有企业的社会责任，学校有学校的社会责任，我软件学院的社会责任就是为企业提供企业所需求的，行业所需求的，真正符合要求的人。这样的人出去以后自动会受到欢迎，自动会解决结业问题，自动会拿到高薪，过去传统的不太关注这个，学校有学校的方法，和企业是隔断的，现在很看重企业的结合，把企业文化引进来，在这方面我觉得软件学院和我们企业共同努力，软件学院有几个非常看重的事情，第一个是这个，第二个是我很注重的国际化，很注重英语能力培养，要让他们有国际的视野，包括今天这样的场合，包括行业里的信息，包括国际的信息，使我们学生站在比较高的位置上，这是我们的想法，谢谢！
学员：
刚才听了您的解答，有一个建议，我是您学校的学生，同样今天有幸听了曹老师的讲课，希望曹老师包括杨教授有实战经验的教授多增加在您的学院我的学校。谢谢！
学员：
各位嘉宾好，今天下午听了曹老师的绩效管理，让我眼界一开，我的问题就是，创新性人才在一个企业像金字塔尖的宝。我们如何通过绩效管理来培养创新性人才？
曹渊勇：
有一本书叫《为什么绩效容易毁了索尼》去看那本书。
学员：
我感觉创新分两方面，一个是技术型，一个是管理型，技术型创新可以说有什么专利，或者技术节省多少成本，这些是不是可以通过绩效？
曹渊勇：
做工艺，比较高端的，比如科学家原创的，这方面特别有帮助。对绩效这块模糊一点，长期一点，收入跟挂钩一点，回到工艺这块，你这个周期可以短一点，KPI可以多一些，同样绩效管理在企业适用不同的人群。
杨先生：
今天时间有限，今天研讨到此结束谢谢大家！
主持人：
非常感谢各位领导、各位嘉宾今天下午的精彩研讨，让我们对创新型人才有新的了解，新的思路，再次感谢各位老师！
