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任务分解是绩效目标制定中最重要的环节之一，它标志着公平的开始。如何将任务合理地分解到各级分支机构就成为绩效目标制定的一道难题。虽然尝试了很多方法，但由于缺少客观依据，每年的任务分配总有人会感觉不公平、不合理，如何解决这个问题呢？
“一碗水难端平”
“去年为了一碗水端平，给各家分支行分配任务时，是在上一年实际完成额基础上，平均分配新增任务的。结果一些业务量小的分支行叫苦连天，埋怨我们搞‘平均主义’，不结合实际；行领导也批评我们给大行压的担子不够”。于是，今年在经过本部门讨论的基础上，采用一种新的任务分配法：以各分支行上一年实际完成额为基数，乘以统一的增长率作为今年的任务。任务指标分配表刚下发到各分支行，赵总办公室里的电话和找上门儿来的人络绎不绝。
“老赵，您这不就是‘鞭打快牛’吗？去年我们完成700多万的基金销售任务，在行里的贡献度达到了30%，今年给我们的任务是1980万。如果这样的话，我只有两条路可选：一是反正也完不成，我就索性不管了；二是今年我们行啥也不干，就只抓基金。”
这边是开发区支行的李行长在赵总办公室里拍桌子，那一边，电话又响起来了。
“赵总，我想跟您聊聊我们分行的情况，您得帮我考虑考虑。您也知道，我们地区是有名的穷乡僻壤，都是农民，手头上都没钱，再说我们行网点和人数都少，真是没办法增长这么多存款！所以，能不能让其他经济环境好的分支行多承担点儿，不然这任务我领回去了也肯定完不成啊。”
其实，每当年初分解任务时，省行其他条线部门也都愁眉苦脸，几乎见不到几个“好脸色”，这碗水怎么能端平呢？
原因剖析：缺乏分配机制难公平
一、“任务过高”掩盖所有问题
从我们的咨询经验来看，各级分支行对年初制订的任务提出质疑主要集中在两个方面：首先是任务本身的合理性，认为任务定得太高，不符合实际情况；其次是任务分解的合理性问题，认为分解的机制不透明或缺乏依据。
关于任务本身的合理性问题，随着银行业竞争压力的不断增加，为争夺更多的市场份额，各家商业银行都在自加压力，逐年提高各项业务的增长比例，有的年增长率甚至超过100%。这是一家商业银行根据自身的战略需要、由更高决策层确定的，它的合理性需要综合考虑更多的因素。
目前来看，无论是分解任务的条线管理部门，还是接受任务的分支行，都在某种程度上，将“任务过高”的问题进行放大。结果，分支行会准备许多自身的困难和情况，与条线管理部门进行讨价还价，核心思想就是“任务太高，要降低难度”。条线管理部门在分任务时也是深深认同“任务过高”，对分解依据没有给予充分的重视，分任务时只是简单地考虑历史数据和增长率，当分支行提出质疑时，往往提出“总行给我们的任务就高，大家的任务都高，不止你们一家”的理由。于是，任务分解就在双方都不认同的基础上，无可奈何地进行着。
任务本身的合理性固然重要，但绝不能以此为由，掩盖所有的问题。因此，我们讨论的重点不在于任务高低的问题，而在于如何建立公平的任务分解机制。
二、寻找依据不得要领
一方面，对“任务过高”问题的过度放大，造成了条线管理部门对任务分解依据的重视程度不够；另一方面，条线管理部门在寻找依据，建立公平的任务分解机制时，也缺少正确有效的方法。正如案例中所描述的，目前商业银行分解任务时，普遍依照以往的经验，以各分支行上一年实际完成额为基数，乘以统一的增长率作为今年的任务。对于为什么要采用这样的依据，怎样得到这个依据的，往往没有深入的思考。由于业绩突出的分支行基数大，乘以同样的增长率之后，任务远远大于业绩靠后的分支行，于是造成“鞭打快牛”的不公平局面。
由此可见，寻找任务分解依据时，没有掌握科学有效的方法是影响任务分解公平性的根本原因。
驱动因素分析法，追本溯源分任务
驱动因素分析法，顾名思义，就是利用分析和解决问题时常用的“鱼骨图”，找到结果产生的关键驱动因素，也就是寻找到结果产生的合理依据，并进行量化，确定模型。下面我们就以商业银行分解存款任务为例，详细说明商业银行如何运用驱动因素分析法，合理分解任务。
第一步：头脑风暴画鱼骨
首先，可以邀请条线管理的主管行领导、条线管理部门骨干员工、分支行代表等进行头脑风暴，寻找影响存款任务的关键方面。比如，有人提出网点个数越多，存款就会越多；有人提出当地经济越发达，存款自然越多；……等等。归纳起来，影响某省行将存款任务分解到各二级分行的主要方面有三个：二级分行的实际能力、二级分行所在区域的经济发展水平、省行在该区域的资源配置水平。
然后，针对每一关键方面再进行头脑风暴，具体细化到关键因素。比如，如何量化二级分行的实际能力、当地的经济发展水平以及省行在该区域的资源配置水平呢？在我们的一个咨询案例中，小组经过讨论，大家认为可以采用以往的业绩水平—去年存款实际完成额，或者采用前三年存款任务完成情况的平均值－来体现该行的实际能力；二级分行所在区域经济发展水平可以通过所在区域GDP预计增长占全省的比重来表示；省行在该区域的资源配置水平可以通过网点数占比反映。
第二步：制定任务分解公式
在通过第一步找到影响存款任务的关键因素之后，第二步就需要通过分析，建立各因素与存款任务之间的函数关系。通过分析，我们认为这三个关键因素与分解到的任务之间应该遵循如下原则：
原则一：二级分行的存量任务等于去年实际完成值；
原则二：二级分行的增量任务在全行的占比与所在区域GDP预计增长在全省的占比成正比；
原则三：二级分行的增量任务在全行的占比与该行的网点数在所在区域所有金融机构网点数的占比成正比。
于是，我们可以确定某二级分行的存款任务：
存款任务＝上一年实际完成额＋省分行增量任务×（当年所在区域预计GDP增长占全省的比重×该二级分行网点数在所在区域所有金融机构网点数的占比）/∑（各二级分行当年所在区域预计GDP增长占全省的比重×该二级分行网点数在所在区域所有金融机构网点数占比）
综上所述，掌握了驱动因素分析法，各商业银行条线管理部门在实际应用过程中，就可以结合本行实际情况和各业务的特点，找到影响各项任务分配的关键因素，从而使任务的分解在公平的基础上更加贴合本行的实际情况。
此外，任务分解是否公平合理，除了受分解方法的科学性影响之外，也要受到其他方面的影响：第一，扭转“任务过高，怎样分解都不合理”的思想。分任务的条线管理部门要首先认识到这一点，才能够摆正位置，将注意力从“任务过高”转移到“如何建立公平的任务分解机制”上。接受任务的分支行也要扭转观念，将对任务分解结果的狭隘抱怨转变成对分解机制公平性的认同。第二，充分沟通。在制定任务分解依据和形成结果的过程中，要让分支行充分的参与，双方才容易达成任务分解的共识，从而提高分支行的满意度和完成任务的信心。
