两个人力资源管理事件

两个人力资源管理事件

节选《绩效无忧：一步一步做绩效》

本故事实属虚构，如有雷同，纯属巧合

　　企业啊，就怕有三错：在错误的时间，用错误的人，做错误的事情

　　2011年新年上班的第1天，公司下属事业部主管生产系统的副总居然给我打来电话：他想近期召开一次关于生产系统绩效薪酬体系检讨的会议，问我的近期的时间安排，并诚挚邀请我参加他们的这次讨论会议。

　　副总的语气很诚恳，这让我有些惊讶：就在2010年12月底，该事业部生产系统所有有关品质、效率、交期、6S等考核指标的核算与分析仍然是我这边抽人越俎代庖地在帮他们做，大半年过去了都被他们视作理所当然；所有有关绩效反馈、检讨与改善的会议也是我这边提供保姆式的服务，从会议资料的准备、会议通知的拟定、参会人员的通知、会议议程主持，并且会议上他们总是对这个东西不满、对那个东西反对，但从来没有想过自己去解决。总之，那大半年的时光，让我有了一种错觉，仿我就是这个制造系统的生产副总：我比品质部经理更熟悉每个车间的制程合格率、成品合格率；我比PMC经理更熟悉订单完成率；我比工程部经理更熟悉车间的人均产值。而造成我这种错觉的根源在于：公司在错误的时间，让错误的人，去推行了一场错误的绩效薪酬管理。

　　关于这个错误的时间还得从入职这家公司说起。

　　公司人力资源总监去年年中的时候给我打电话：公司集团本部在招人力资源经理，有没有兴趣过来干？

　　我说：要看什么职位？

　　总监说：那你想要什么职位？

　　我说：给个组织发展经理干干吧，民营企业一般缺这个，而且老板也最看重这个。

　　总监说：好，这个职位你要多少钱？

　　我说：年薪××万有没有？

　　总监说：没有。

　　我就斩钉截铁地说：那我没兴趣啦。说完，就准备挂电话了。

　　总监准备挂电话了，突然又想起来了：有个职位可以给这么多，因为老板现在特别想搞绩效薪酬，你能干吗？

　　我大言不惭：能！

　　入职公司报到后，第一件事情就是去见公司的人力资源总监，我没张口，领导倒是先发话了：呵呵呵，石经理来了，我总算可以轻松一口气了，我们现在马上准备启动生产系统的绩效考核体系了，当然为了保证稳定过渡，我们是先试行3个月。

　　不过，此后的事实与结果表明，该事业部生产系统绩效考核是试行了大半年。这和总监当初的展望出入还是比较大的。

　　总监又说：你既然来了，就要踏踏实实做出业绩，我们这边干部试用期是3个月，3个月没有业绩，你就得自己走人了，所以我希望你沉下来认认真真地做一些事，别到时候，大家都不好交待。

　　啊，入职之前乍不提醒我有这个，人过来了才对我说，我心里一惊!

　　总监见状马上又笑呵呵地对我说：不过你试用期的薪资和转正后的薪资一样，这个你不用担心。但你要有心理准备，公司管理层对绩效考核虽然很重视，但理解不深，我来这里之前，老板一直认为应该是人力资源部门考核其他部门，不过现在，老板已经意识到是被考核人的直接上级承担绩效管理职责的。

　　啊，不是吧！公司老板对人力资源管理的理念都还处在这种水平，那下面的干部可想而知，我心里又是一惊！

　　但开弓没有回头箭，我只得接过生产系统的考核方案。第一次看到这份方案时，我就很多指标没有弄明白，问领导，领导也不明白，只是告诉我这是老板花了几十万请外部咨询公司做的方案，我不理解没关系，关键是我得把这个东西在1-2个月内执行下去，否则试用期恐怕过不了。

　　我没有办法，给自己定了一个目标：1个月后，这套方案要能够在该事业部的生产系统正式试运行。

　　于是开始落实指标的原始目标值、指标取数所需要的原始业务流程。品质找品质部经理，效率找工程部经理，交期找PMC经理，6S找生产总监。

　　找这些经理们沟通的时候，大家比较和气，沟通后都承诺马上开始统计历史数值和规范部门业务流程来支撑考核目标及取数。等到找生产总监的时候，就碰了一鼻子灰，在他办公室还没有说上两句话，就开始咆哮了：这是你们人力资源部搞的考核，关我什么事，要6S的分数，你们自己组织评去，我还有事，回头再找你。

　　就这样，我就被轰出来了。轰出来的时候我气得直骂娘，你奶奶个熊，你算个锤子，老子医不好你就不是兽医。

　　于是第二次又是登门拜访，未果；第三次拜访，总监直接说开会；等到第四次的时候，这厮总算被我感动了，于是放下架子跟我认真扯起蛋来。后来一聊还是老乡，关系又近了一层。临到谈话结束之际，生产总监拍着胸脯承诺：一定配合我搞好生产系统的绩效考核。

　　靠，还配合我做好生产系统的绩效考核，这TNND，谁跟谁。不管了，还是通过转正要紧。

　　经过反复的正式和非正式沟通后，生产总监下辖的十几个车间的考核总算动起来了，可生产的职能部门还是按兵不动，品质、工程经理答应的事情鬼影子都没有看到。

　　我才突然醒悟过来：这帮鸟人不像生产总监，他们玩阴的。

　　我回到办公室琢磨了半天，也想不出什么办法。最后灵光一闪，便开始起草这个事业部的绩效考核委员会，把老板挂到了这个委员会主任的职位上，然后规定了这帮经理统计数据的职责，给人力总监一解释，然后再找老板签发，再发文出去。

　　之后，我再找那帮经理规范取数流程和统计岗位，他们马上就把这些工作安排下去了。

　　接下就是培训的组织与安排，三个星期后，这套考核方案总算在我的策划下开始试运行了，总监见状大喜，笑眯眯地拍着我的肩膀说：好，现在去做该事业部销售系统的绩效薪酬方案。这个方案没有咨询公司现成的成果，只有靠你自己做了。

　　我听了，心里马上开始发毛：因为生产系统的方案虽然被我霸王硬上弓式的弄成试运行，但我知道这里面问题太多了，考核指标太多了，考核周期太频繁了，勾稽绩效的浮动薪酬的比例和发放周期皆有问题，更要命的是，以现有的考核指标根本就无法衡量、评价出生产系统实际的工作产出与贡献，自然也无法促进业绩的改善，比如品质的没有真正用心做设计生产品质衡量指标，工程的没有用心设计车间的效率指标，他们都还没有意识到作为生产职能部门的价值所在，那就是帮助车间改善品质、提升效率。

　　与销总合谋销售系统的绩效薪酬方案

　　为了转正，我又开始急急忙忙、屁颠屁颠地跑到销售系统算计该怎么上绩效考核项目。

　　主管销售的副总一看就是个内行，提出了几个要求：先参加他们年中的营销总结与计划大会，熟悉事业部的营销政策与规划后，再提出绩效薪酬方案，再讨论、培训、最后策划实施。

　　此言一出，深合我意。于是我花了一周时间潜伏在营销系统默默的听取他们从总部、到大区的各种营销会议，此时，我的试用期已经过去了1个月了。

　　接下来一周时间我闭门造车，结合他们的营销政策和规划、既有人员的薪酬总额水平，先后设计出该事业部营销系统各级员工薪酬等级结构与浮固薪构成（当然我了保证大家能够接受薪酬结构的变革，我把他们的年薪略作上浮）、考评周期与职等变化周期、各级岗位的考核指标明细、各类奖金发放的具体条件。

　　把这些文件和销总在办公室秘密地过了一次后，又做了一些调整再秘密地过了一次。最后，销总拍了拍我肩膀，我看就这样吧，马上安排培训，先职能部门、再大区经理、再办事处经理、最后销售主任、代表。

　　考虑到大区经理是此绩效薪酬方案的解释者、推动者、指导者，在培训的课程上我又给他们讲了关于及绩效薪酬管理的基本概念和关系。这些理论我简称1353理论：

　　“1”：企业的1个本质：为客户创造价值，

　　“3”：根据企业的本质延伸出企业经营管理过程的3个价值流：价值创造、价值评判、价值分配；

　　“5”：根据企业的经营过程，我们延伸出3个价值流分别对应的5个管理内容，其中价值创造是依靠目标、计划与执行、组织与流程这3个内容实现，价值评判是绩效考核，价值分配是薪酬福利管理。

　　“3”：我们这次绩效薪酬方案就是根据大家价值创造的3个内容进行进校考核和薪酬福利管理，所以绩效薪酬必须遵循内在的3个逻辑关系：

　　①、绩效高低决定绩效薪酬多少。创造的价值越大，分的就应越多。

　　②、绩效考评的方式决定了绩效薪酬的分配方式。实施月（季）度考评就必须有月（季）度绩效奖金，同时为了激励员工在全年（季）度完成考核目标，必须设置年（半年/季）度奖金以鼓励员工达成或超出目标，也能部分弥补员工某月（季）考核不达标而造成对应奖金的损失。

　　③、绩效薪酬占全部薪酬的比例应当进行合理设计。绩效薪酬属于浮动薪酬，会给员工以不安的感觉。通常情况下浮动薪酬与固定薪酬的比例由岗位的类别决定的：上山型岗位浮动薪酬比例高，下山型岗位低；业务类岗位比例高，职能类岗位低。更主要的由组织的战略与规划决定

　　通过这样一番理论介绍，大区经理显然是接受了我的这套歪理以及绩效薪酬邪恶方案。

　　等培训一结束，2个月已经过去了，到第三个月上旬，销总就等不及了，还没等我说出试运行一段时间以观后效，他就匆匆的上马正式运行了，直到现在该绩效薪酬体系运行良好。

　　反思与总结

　　眨眼间，3个月试用就结束了，我便遵照公司的转正制度，开始进行撰写试用期工作总结。

　　我想了很久，也表达不出我心中的千思万绪，于是在word里敲了这样的开头：

　　这真是两件颇有趣味的人力资源管理事件！因为同一个集团下，我遭遇了相似任务但不同结局的人力资源管理工作，如果硬是让我做个总结，我只能得出四个结论：

　　①、我做第一件事情的时候，把工作当成了任务，做完了事，带有非常浓厚的功利色彩：纯粹为了转正；我做第二件事情却是为了创造价值，用正确的价值回报驱动正确的结果衡量，用正确的结果衡量牵引被考核人用正确的方法做正确的事情，从而保证公司营销政策与规划的落地。

　　②、两件事情的主导责任人个人能力不同。一个是生产副总、一个是销售副总，销售副总能够为本系统制订出明确的营销目标、营销政策与规划、各职能部门及岗位的管理职责；而生产系统神马都没有，就开始整价值评判，失去了价值创造环节的谋划，再精美的价值评判方案都是海市蜃楼、空中楼阁而已。

　　③、两件事情参与的各部门在不同的系统中合作能力表现不同。在销售系统，各职能部门积极参与、认真执行，整个系统呈现出较好的尊重、信任、协作文化；而在生产系统中，所有的生产绩效指标核算、分析、改善皆被认为是人力资源部应尽的职责，这些职能部门秉承着多一事不如少一事的工作原则，将本位主义彻底发扬光大；同时因为忽视了自己部门及岗位的内外部客户需求，也将部门墙越垒越高，最后让人暗无天日。

　　④、两件事情所呈现的组织文化截然不同。销售系统中呈现的是开放、信任与承诺的文化，所有的协作只要一个电话、一个邮件就能迅速集合起来，攻城拔地；而生产系统存在严重的官僚文化，组织一次绩效会议需要通过公司领导签发；整改一个指标需要书面请示；组织一次活动还要考虑领导的座次安排，安排领导总结，只能用总结讲话，不能用总结发言。官僚文化让人们沉浸在游戏文字中浪费工作时间和生命，真是让人深恶痛绝！

　　【作者简介】——石才员

　　HR自由撰稿人，著有《绩效无忧：一步一步做绩效》。