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对于中国的大部分企业的管理者来说，常常会问这样一个问题：我需要什么样的人才队伍来实现战略目标？如何通过人才优势建立市场竞争优势？如何通过人才建设实现可持续增长？发展战略必备的人才，我准备好了么？
“凡事预则立，不预则废”！对于企业发展进行分析预测，匹配业务对人才的需求；建立系统、动态的人力资源规划机制（Workforce Planning），将是企业实现战略目标的重要保障。区别于传统的“定岗定编”，人力资源规划看得更长远；关注人，而不仅是岗位；除了人才数量，更关注如何通过组合手段提升人才质量，保障战略性人才供给。（见图一）
下面，我将以某能源公司（G公司）为例，分享其五年人力资源规划案例。
G公司是典型的国企，现有员工8000多人，是我国地市级特大型供电企业。说到国企，大家印象中可能还是比较传统的管理模式，不过近几年来，G公司利用资源优势，开展了大胆的创先争优工作，效果明显。业务创先的重要基础是人力资源创先。为此，G公司计划通过人力资源规划，解决人力资源创先面临的人才洼地、结构性缺员、前瞻性不够等挑战。
一、G公司人力资源规划的整体步骤
为了支持G公司的战略目标，G公司的人力资源规划项目分以下五大步骤开展，如图二所示：
步骤一：人力资源战略明晰 ：基于对业务创先的理解，明晰人力资源创先战略；
步骤二：人力资源需求规划： 建立需求预测模型，确定未来人员需求目标，包括数量、质量与结构。
步骤三：人力资源存量预测：根据人员现状，对规划期间每年的人员退休、退出、异动等自然增长进行预测分析，计算规划期间每年分专业、分层次的人力资源存量
步骤四：人力资源供需差距分析：对比未来人员需求目标与未来人员的存量，进行差距分析，包括数量差距、质量差距。
步骤五：人力资源供给计划：针对人员供需数量和质量差距分析结果，结合对未来人才结构的要求，制定人员招聘计划、人员培养计划、人员配置计划等，保持供需平衡，推动人才结构转型。
二、G公司人力资源规划解决的主要问题
1. 平衡全局发展速度和各专业差异，建立了全部生产专业的人均效率标准，从而可以根据设备量的变化对未来年度的人员需求进行动态预测，解决了增员缺乏标准，缺乏规划的问题以下图的输电线路专业为例，选定了该专业以输电线路回长作为人员需求预测的核心业务指标，并针对不同电压等级的线路，建立了设备折算系数。根据全局的效率增速，结合专业特点确定其年增速3%，从而计算出未来年度每年的人均效率。根据未来年度的设备量和人均效率，测算未来年度的人员需求。当未来年度设备量同预测数据有较大出入时，可以根据人均效率标准，进行人员需求的调整。
