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毋庸置疑，绩效管理是一种非常有前途的管理模式，但许多企业在开展这项工作时却感到茫然无措，员工的抱怨不绝于耳，团队工作能力和员工个人能力的提高也未能达到管理层的理想目标……于是，绩效管理，在许多企业内部成了“鸡肋”。
很多学者认为阻碍绩效管理工作开展的原因在于：绩效管理的核心环节——绩效评价系统本身不够完善，但实践在第一线的企业界人士却认为，除了评价体系以及指标权重的确立等技术性障碍，更主要的原因是现有的绩效评价存在不公平性。
这种不公平性除了表现在评价结果往往仅能体现被评价对象的实力，难以反映其主观上的有效努力程度外，还表现在指标制定环节和推行环节的偏差。
因此，在某种程度上，如果绩效评价的结果不公平，不仅不能改善员工的经营管理，反而会造成一定的负面影响，难以充分调动员工提高效率的积极性。更进一步讲，员工的不参与、不配合也迫使绩效考核的公正度遭到挑战，在这些问题上，飞利浦电子中国集团的做法也许能给陷入绩效考核困境的企业一些启示和帮助。请看本期管理案例——《动嘴皮的功夫》。
“这个流程的确繁琐，但知道自己为什么要完成这个任务的心情好极了。人在职场，难免遭遇泰山压顶的情况，人性化的指标设计也许能有效地改变我们对目标的不信任感。”
——指标是怎样设计出来的
在某年的“考核季”期间，飞利浦电子中国集团市场部吴欣拿到了下年度的工作目标。
这个过程经历了一段不长也不短的时间。拿到目标之前，吴欣先和自己所在部门的经理沟通了一下，参照去年的绩效考核，确定今年可以提升的范围，在部门经理的指导和分析下，吴欣给自己制定了工作任务。
“这些工作目标大体由这个岗位必须完成的目标和本职工作的增长目标组成。岗位必须完成的指标根据公司的整体指标决定，但自己的工作增长目标却可以和经理商量。”吴欣对记者说，“比如我今年的增长目标是比去年的任务提高10%，但这个增长范围我可以和经理商量制定。”
这样做的好处有三点：一是部门经理知道，为什么在现有基础上增长10%对吴欣而言是具有挑战性的；二是吴欣知道部门经理对完成范围的估计；第三就是部门经理再跟上级主管沟通时基本上有理有据，防止了开空头支票的事情发生。
当然，吴欣跟部门经理之间所进行的沟通只是制定绩效考核指标的一个环节，也是发生在业务部门的事情，而飞利浦电子中国集团人力资源总监刘东所在的人力资源部门的工作还有许多。接近年终，飞利浦人力资源部门的工作人员总是在谈话——与员工沟通过去一年的绩效、向部门经理核对绩效的客观公正性、一起讨论分析员工的绩效指标、和员工一起商讨来年的工作计划……沟通，永无止境。
“统一的考核指标不必多费心，也是飞利浦100年历史证明可行的，个人发展目标和部门发展目标则要进一步论证，要参照行业内的现状，比照集团的战略计划和整体目标，看看根据集团整体目标分解到各部门的部标是否和部门草拟的目标相近，如果有偏差，将做进一步调整。”刘东说。
“这个流程的确繁琐，但知道自己为什么要完成这个任务的心情好极了。人在职场，恐怕经常遭遇泰山(难以完成的目标)压顶的情况，人性化的指标设计也许能有效地改变我们对目标的不信任感。”在飞利浦工作了将近5年的老员工王茜茜(化名)对记者说。
“很显然，绩效考核坐标轴的纵轴连接着员工的职业生涯规划。”
——绩效坐标帮员工定位
让刘东比较骄傲的还有飞利浦的绩效坐标轴。
王茜茜就受惠于这个所谓的坐标轴，短短4年时间内她从普通员工成长为部门经理，并从子公司调到了集团公司。
“飞利浦绩效考核的坐标轴当然也由横轴和纵轴组成，横轴显示的是被考核员工的任务完成情况，纵轴显示的是完成任务的各指标所对应的能力范围。”刘东进一步解释：“打个比方，某员工的五项工作任务完成了三项，得到了3分，5分制的话这样的成绩也就是及格，那么该员工的绩效分析表里除了显示这个分数外还显示该分数所对应的能力。及格分也对应着该员工基本上是在自己的能力范围内，公司既没有错用他，也没有委屈他。”
但如果是在没有特殊帮助的情况下，该员工得到了4分甚至5分，说明该员工的能力超出了其岗位范围，在纵轴也就是能力显示轴上可能已经对应到所在部门的经理位置上去了，那么，人力资源部门接下来又有工作做了。
“如果出现上述情况，人力资源部门就会把他划在高潜力员工行列，对他进行额外培训。看该员工超出其岗位的能力体现在哪些方面，如果考核证明该员工的确有过人的能力，人力资源部门很快会申请和安排其提前转岗。”刘东说。
很显然，绩效考核坐标轴的纵轴连接着员工的职业生涯规划。王茜茜就是这样被一步一步提拔到部门经理的。
可以看出，在飞利浦，如此做法会尽量杜绝“拍脑袋”提拔或降级的事情发生。
“这样环环相扣的分解体系就是平衡计分卡最大的魅力。因为每个环节都有商讨改善的空间。”
——平衡计分卡功不可没
任何人都不能否认，所谓的管理其实就是通过各种方式方法让企业的运转不断得到完善和提升。
“‘想要达到什么样的目标’向来没有‘通过什么途径和步骤达到’来的复杂。”飞利浦的绩效考核如其员工所说，没有什么独特的地方，说白了也就是目标导向而已。
但细节决定成败，如何把目标变成现实才是企业经营的实质。目标设置后，飞利浦如何把目标变成现实，最终让员工完成呢？接下来出场的就是被许多管理学家搬到课堂上的平衡计分卡制度。
平衡计分卡简单地说就是通过财务、客户、流程和人才变革(团队)四个指标体系来衡量企业的业绩。这四个指标体系又都因果相连，人才变革也就是提高团队的能力，企业内部流程才能健康，流程健康之后客户的满意度也增加了。客户的满意度一增加，生意好了，企业的财务指标无疑就提升了，股东很快也就跟着笑了。
不能说平衡计分卡是专门辅佐绩效考核的，但在飞利浦绩效考核的过程，平衡计分卡功不可没。“我们的每个目标都是通过平衡计分卡工具推行下去的。”刘东说。
“营销部门本年度的任务是完成100万元的销售目标，营销总监‘领旨’，这是平衡计分卡的第一个环节(BSC1)，然后营销总监分配给各营销经理(BSC2)，营销经理分配给各营销团队(BSC3)，营销团队分配给营销人员个人(BSC4)。”刘东举例说，“目标分解完毕并不是结束，完成目标需要不断跟踪和反馈。BSC1要每个月看一下BSC2的进度，询问一下为什么进展到这个地步，BSC2要向BSC1说明原因和下一步的规划，以此类推，一直到营销人员和部门经理间的沟通和合作。”
“这样环环相扣的分解体系就是平衡计分卡最大的魅力，因为每个环节都有商讨改善的空间。”刘东以人力资源部门举例，“比如人力资源部门本年度的目标是把我们的雇主形象排名提高四个名次，根据平衡计分卡的工作原理，我就需要先找出哪些人比较关注雇主形象，我找出三类人：大学生、企业内部员工和企业客户。”
找到了关注企业雇主形象的人群，接下来就需要寻找方法改善这些人群对飞利浦的雇主印象。达到什么程度，他们才满意呢？这是目标；做一些什么事情才能让他们改变呢？这是任务和工作。
“如果要从改变大学生入手，就要分析公司的什么行为能让大学生觉得是好雇主，公司内的什么人接触到大学生，通过什么途径与大学生进一步沟通？通过分析得知人力资源部负责招聘的工作人员经常接触到大学生，那就通过培训等手段提高招聘人员的素质，分解到最后，解决问题的办法就出现了。”刘东说。
举一反三，对待企业员工和客户的做法基本殊途同归，这样，企业的雇主形象就会得到相应提高，同时，人力资源部门本年度绩效也得以完成。
“也许你会觉得员工自评是所有企业绩效考核的开始也是必不可少的环节，但我坚持认为飞利浦的自评才是真正意义上的自我评价。”
——结果要让沟通和反馈唱主角
管理学的一个观点认为，绩效管理其实就是不断地沟通和反馈。
先说绩效结果产生的过程。“飞利浦绩效管理的另一突出特点就是员工自评和公正会。”王茜茜说：“也许你会觉得员工自评是所有企业绩效考核的开始也是必不可少的环节，但我坚持认为飞利浦的自评才是真正意义上的自我评价。”
飞利浦内部有一套在线绩效管理系统。每年年末，当集团的绩效考核开始启动的时候，每个员工都要把自己一年来的工作评价上传到系统里，而且要确保三个环节的领导看到：直接领导、HR部门经理、与己有合作关系的同事。
看到这些自我评价后，人力资源部门开始与各环节沟通。首先把直接领导找来，看直接领导对该员工的评价，然后把关联同事找来，看看他对该员工的评价。人力资源部门认为，对话的过程同时也是完善和改进的过程。
很多时候，三方还要坐在一起开个王茜茜颇为推崇的所谓“公正会”，当然，被考核的员工也在场。会上随意发言，阐述自己的观点，但要求每条结论都要说明原因，不管是哪个环节的结论，其他人都可以质疑，被考核员工也可以提出异议。
“这样的过程对员工来说很重要，绩效管理的目标无非是为了提高员工和团队的工作能力。与员工讨论其绩效的三方，工作关系密切，听取他们的意见和建议，员工会清楚地知道哪些环节做得好，哪些薄弱，来年怎样努力。”刘东觉得公正会仿佛还发挥着业务交流会的功能。
三方的评价汇总后，人力资源部门要作出综合分析上交人事部，由人事部备案后进行下一年度的绩效目标设置。
目标设置的过程又是新一轮的沟通和反馈过程。难怪飞利浦的人力资源部门把人力资源的工作演绎成一句话的“戏说”：“靠嘴皮子为生”。
