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人力资本管理软件（HCM）或者e-HR软件是近十年来不断被大家提及的一个重要管理应用。不同于财务管理软件对国家会计准则的遵从与约束，更不同于ERP管理软件的生产计划性和供应链协同性，HCM与企业业务的结合并不能直观数字体现，其应用价值也没有统一、公认的量化标准，因此，HCM的产品设计、项目选型、应用实施、持续应用等会有明显的差异。
所谓“好的开始是成功的一半”，一个好的产品设计与规划非常重要，这是所有事情的源头，但是这是由软件厂商决定的，企业应用方能够控制的源头即是选型。
术业有专攻，隔行如隔山，很多企业在选型的时候被眼花缭乱的产品演示给迷失了双眼，更多的企业因为贪图价格、炫丽的功能、销售人员的忽悠等，误入歧途。
一般来说，HCM软件的选型有两个重要的阶段，一个是前期内部的准备阶段，一个是后期的选型操作阶段。
企业HCM选型第一阶段：前期内部准备阶段
第1步：成立项目选型小组
企业HCM选型是一项复杂的系统工程，而不是一次简单的采购决策。企业所选择的HCM软件不是某一个部门的应用，而是涉及企业内部各个不同管理层次、角色的应用，例如绩效管理需要各级主管的参与，薪酬福利政策等需要各级员工的参与，而决策分析需要高级管理人员的应用等。因此，企业首先应成立一个选型项目组，该项目组应包括主管人力资源的副总裁、人力资源部门主管、IT部门主管等直接相关管理人员等。HCM软件不同于财务软件的相对标准化，最理解自身业务的一定是人力资源管理者自身，因此，建议项目选型小组由人力资源部门主导，IT部门保驾护航。
成立项目组的意义至关重大，其首要任务是思考企业人力资源管理的定位和HCM需要解决的问题，帮助企业决策层明确方向和落实计划。它不仅增加了项目选型决策的准确性、科学性，而且有助于在选型过程中获得企业各级管理人员及关键用户的支持，同时也有利于前期就在企业内部形成良好的项目氛围。可以说，HCM项目的成败是从这一步开始决定的。这样能够保障选型的角度从企业整体和长远的角度出发，通盘整体考虑，从而避免因具体管理人员基于操作和业务功能的决策而造成的短视。
第2步：考察案例
经过十数年的发展和国内外厂商的耕耘，尤其是众多企业HCM应用的实践探索，企业HCM建设已经有相对成熟的路径可以借鉴，因此，在系统建设之初，考察同等规模、行业或有代表性企业的HCM系统建设历程，有助于帮助企业确立自己的目标、分析自身建设风险、明确预算等。
案例的考察需要企业兼顾自身发展目标和当前管理现状来选择合适的案例，既不能盲目求先进，也不能过于保守。考察案例更重要的是听取其他企业系统建设的出发点、主要阻力、用户体验和对管理的变革等。尤其是在用户体验方面需要突出考察，而不是单纯的考察系统的功能。须知，系统是为人服务的，而不是人为系统服务，因此良好的用户体验是HCM实践者最直观的体会。
第3步：立项和项目目标确定
纵观成功实施应用HCM的大型集团企业，无一不在项目前期就确定了明确、务实的目标。确定项目目标，是项目组成立之后的首要任务。很多企业只是知道自己要上HCM，但并不清楚上HCM的目标，或者对项目抱有太高的预期，一开始就要全公司、全模块实施HCM，这样是很危险的做法，轻则达不到自己的预期，严重的将会导致项目最终失败，做成烂尾项目。因此，制定一个明确、务实的目标是项目成败的先决条件。在确定HCM项目的建设目标时，既要避免贪大求全，也要避免盲目追赶潮流。
在制定项目目标时，项目组需要回答以下问题：
1、HCM系统是否能够支撑企业未来5-10年的发展？是选择一个系统支撑当前管理业务需求，还是选择一个具备丰富管理实践的产品引领业务需求？
2、HCM系统是否有先进管理实践做基础，能够引导企业持续发展和渐进变革？
3、需要通过HCM系统实现哪些业务功能？这些功能分别需要在什么阶段实现？哪些业务应用能在系统里面实现，哪些需要在地面执行？
4、系统覆盖范围是什么？是全集团全员应用还是集团加部分骨干企业应用？
第4步：确定项目建设模式
一般来讲，HCM项目的建设模式主要有四种：
1、企业自行开发，需要企业信息部门有强大的IT技术能力和对企业HR业务的深刻理解能力。目前该模式已经被越来越多的企业共识为不可取，一来持续的管理成本无法承受，二来市场上有成熟套装软件能够借鉴；
2、委托软件厂商定制开发，这种模式最能符合企业的业务需求，但由于无法摊薄成本，导致开发成本很高，同时定制开发将会导致系统缺乏良好的开放性和可扩展性，对后期升级维护带来极大困难；
3、购买软件厂商的套装软件，并进行安装应用，这种模式的短期成本最低，但由于模块化软件的先天性缺陷，不利于企业根据自身需求进行应用扩展，若企业管理模式发生大的变革很可能需要重新更换系统，这将带来更高的长期成本。
4、购买软件厂商的平台化软件，由实施顾问根据客户需求进行客户化配置和个性化应用开发。这种模式最大的好处是企业可以根据自身应用需求，对平台化软件的各个应用组件进行灵活的配置，就像搭积木一样。如果企业具备一定的开发能力，还可以很方便地在平台上进行二次开发。同时，平台化软件还提供了良好的开发性和可扩展性，大大降低了企业的系统维护和升级成本。但是这种也是选型中最难厘清界定的，是管理平台还是技术平台，是考验项目组火眼金睛的核心所在。
第5步：确定项目预算
在确定建设模式之后，项目选型小组应牵头编制项目预算，并争取获得高层支持，以确定预算，这是项目成功的重要保障。
企业在编制项目预算时，应考虑企业以往IT系统投资的惯例，并参考市场上HCM项目建设的通行办法，并对企业应用范围、应用深度有大致的了解，这样才能编制一个相对合理的预算。我们假设企业决定采用购买软件厂商成熟产品的建设模式（这也是最普遍的），在编制预算时，业内通行的做法是分为三部分预算：软件许可费、咨询及实施费、系统运行环境建设费。
软件许可费是企业为HCM系统所必需支付的许可使用费；咨询及实施费主要是企业为系统的流程梳理、管理体系再造、客户化配置、系统培训所支付的费用，如果不需要流程梳理或者管理体系再造等咨询工作，则可以忽略咨询费用；系统运行环境费是企业为运行HCM系统所必需建设的软硬件环境的投资，包括操作系统、数据库、中间件及相应的服务器、网络设备及带宽等投资。
企业HCM选型第二阶段：供应商招标阶段
第1步：筛选产品供应商，并邀请投标
企业在正式招标之前，需要对潜在供应商进行筛选，以确保邀请到尽可能符合企业需求和具备实力的供应商参加投标。一般项目经理可以通过咨询其他已实施HCM系统的同行进行了解，也可以通过Internet进行信息搜集。为了避免过度招标、恶性价格战等带来的项目风险，企业一般应将邀请的供应商控制在2－3家，可以充分考虑世界领先产品供应商、国内代表性产品供应商、专业领域产品供应商等不同层次的厂商。
确定邀请的供应商名单及联系方式后，项目经理就可向供应商发出招标邀请函。在供应商对招标邀请函做出正式应答之后，项目经理应组织项目组成员与供应商进行沟通，发放项目需求说明书，并针对方案提交时间、开标时间、评标办法等向供应商提出明确要求，以确保供应商能提供最适合企业实际需求的解决方案。
第2步：系统演示
系统演示的目的在于让项目组成员对供应商所提供的系统进行直观的了解，并对其适用性进行初步评估。在演示过程中，项目组成员可就不清楚的问题与供应商代表进行直接沟通，但一般不用在这一阶段过于关注每一个功能细节。
在系统演示阶段，企业需要注意的事项：
1、 系统功能测试，主要是根据企业方梳理的应用需要测试供应商产品的支持程度；
2、 系统性能的测试，海量数据和高并发是大型企业与中小企业应用的差异，因此在系统演示阶段需强化对系统性能的测试，包括对带宽的测试、数据库测试、应用性能测试、压力测试等；同时，需要考察是否能够支持不同的应用终端，例如手机、iPad等；
3、 可扩展性测试，主要是测试供应商产品是否具备高科配置性、可扩展性等，考察产品是否能够适应企业长期发展需要能够灵活调整；
4、 应用体验测试，主要是考察软件产品是否易用，是否能够快速上手，是否能够适应企业的应用习惯等；
第3步：项目方案建议书评估
企业在正式开标之前，需要制定一个针对参选供应商项目方案建议书的评分表。该表针对前期项目需求说明书中的关键需求设定评估指标，并根据各个指标的重要程度分配不同的权重。在此阶段，企业应将系统架构、功能适用性、可扩展性等进行重点评估，而不是一味地强调基本业务需求和软件价格。有些企业一味强调业务操作、业务功能却忽视了软件的技术先进性和未来的可扩展性，造成了短视症。有些企业认为价格越低越好，将项目价格压到很低，在这种情况下，供应商考虑到自身成本的因素，往往派驻实施经验不够、水平较低的实施顾问，在实施、服务质量等方面也大打折扣，最终给项目带来巨大风险。
项目经理应组织项目成员对项目方案建议书进行认真评估，并在评估过程中与供应商保持密切的沟通，遇到不清楚的问题及时联系供应商弄清楚。项目组完成评估后，应讨论确定进入下一轮的供应商，并安排方案展示、典型客户参观的日程。同时，无论供应商是否获得进入下一轮竞标资格，项目组都应正式通知供应商，并对参加竞标但未入选的供应商表示感谢。
第4步：方案调整沟通及价格谈判
一般来讲，项目组通过一系列地选型工作，会对原来的项目需求进行调整，有的甚至和当初需求差异较大，这样就要求供应商对解决方案进行针对性调整。
最后，作为选择供应商的一个重要环节，价格谈判也是这一阶段的重点工作。对于价格，企业应根据自身预算，并参考前期项目需求的变化，设定一个合理的价格区间。只要在此区间之内的报价，都应认为是合理报价。项目组在此阶段最容易进入的误区是进入低价陷阱，首先项目组本身将低价作为选择供应商的首要指标，这样就会导致供应商互相杀价，进入恶性价格竞争的怪圈。要知道，大部分供应商都会采用降低实施和服务质量的办法来应对过低的价格，部分遵守市场规则的供应商甚至会直接选择退出价格战。因此，过度降价必然会带来项目风险，这是项目组需要重点权衡的地方。
第5步 基于实施角度的选择软件实施商
软件市场的竞争已经日趋白热化，企业的需求也已经趋向于整体的解决方案，否则将会在企业内部形成一个个信息孤岛。因此，是否拥有全面的产品解决方案已经成为软件厂商拉开竞争差距的关键所在，人力资源管理信息系统的实施不是一个单纯的技术项目，确切说应该是一个管理项目，如何保证通过有效规范的管理实现信息化建设的切实推进，是用户考察 供应商实施实力的核心环节。同时，企业信息化的建设是一个持续的过程，是否有厂商能够持续的生存并投入用户的应用需求，是用户在软件选型过程中需要对供应商的生存和发展状况进行深入全面考察的。
对于实施商的考察是系统建设的最重要环节，国外厂商一般采用软件原厂+咨询实施伙伴的方式提供服务，国内厂商一般采用软件原厂本身的服务或者软件原厂+实施伙伴的方式提供服务，不管是哪种方式，对于企业来说，选择合适的解决方案是第一步，而选择合适的实施伙伴是最关键的一步。
选择咨询实施商的考察重点在于：
1、 对原厂产品业务的支持力度；过去几年的发展态势；
2、 是否具备同等规模、行业的实施案例；
3、 是否具备丰富经验的实施人员，包括项目经理、咨询顾问等。
路漫漫其修远兮，HCM软件的选型是件复杂的工作，不是单纯的采购办公用品，是决策链的过程，因此需要项目小组能够充分吸收各方意见，更充分与厂商沟通，只有反复沟通才能有效定位自身系统建设目标，才能够更有效的开展工作。
所谓“好的开始是成功的一半”，一个好的产品设计与规划非常重要，这是所有事情的源头，但是这是由软件厂商决定的，企业应用方能够控制的源头即是选型。
术业有专攻，隔行如隔山，很多企业在选型的时候被眼花缭乱的产品演示给迷失了双眼，更多的企业因为贪图价格、炫丽的功能、销售人员的忽悠等，误入歧途。
一般来说，HCM软件的选型有两个重要的阶段，一个是前期内部的准备阶段，一个是后期的选型操作阶段。
企业HCM选型第一阶段：前期内部准备阶段
第1步：成立项目选型小组
企业HCM选型是一项复杂的系统工程，而不是一次简单的采购决策。企业所选择的HCM软件不是某一个部门的应用，而是涉及企业内部各个不同管理层次、角色的应用，例如绩效管理需要各级主管的参与，薪酬福利政策等需要各级员工的参与，而决策分析需要高级管理人员的应用等。因此，企业首先应成立一个选型项目组，该项目组应包括主管人力资源的副总裁、人力资源部门主管、IT部门主管等直接相关管理人员等。HCM软件不同于财务软件的相对标准化，最理解自身业务的一定是人力资源管理者自身，因此，建议项目选型小组由人力资源部门主导，IT部门保驾护航。
成立项目组的意义至关重大，其首要任务是思考企业人力资源管理的定位和HCM需要解决的问题，帮助企业决策层明确方向和落实计划。它不仅增加了项目选型决策的准确性、科学性，而且有助于在选型过程中获得企业各级管理人员及关键用户的支持，同时也有利于前期就在企业内部形成良好的项目氛围。可以说，HCM项目的成败是从这一步开始决定的。这样能够保障选型的角度从企业整体和长远的角度出发，通盘整体考虑，从而避免因具体管理人员基于操作和业务功能的决策而造成的短视。
第2步：考察案例
经过十数年的发展和国内外厂商的耕耘，尤其是众多企业HCM应用的实践探索，企业HCM建设已经有相对成熟的路径可以借鉴，因此，在系统建设之初，考察同等规模、行业或有代表性企业的HCM系统建设历程，有助于帮助企业确立自己的目标、分析自身建设风险、明确预算等。
案例的考察需要企业兼顾自身发展目标和当前管理现状来选择合适的案例，既不能盲目求先进，也不能过于保守。考察案例更重要的是听取其他企业系统建设的出发点、主要阻力、用户体验和对管理的变革等。尤其是在用户体验方面需要突出考察，而不是单纯的考察系统的功能。须知，系统是为人服务的，而不是人为系统服务，因此良好的用户体验是HCM实践者最直观的体会。
第3步：立项和项目目标确定
纵观成功实施应用HCM的大型集团企业，无一不在项目前期就确定了明确、务实的目标。确定项目目标，是项目组成立之后的首要任务。很多企业只是知道自己要上HCM，但并不清楚上HCM的目标，或者对项目抱有太高的预期，一开始就要全公司、全模块实施HCM，这样是很危险的做法，轻则达不到自己的预期，严重的将会导致项目最终失败，做成烂尾项目。因此，制定一个明确、务实的目标是项目成败的先决条件。在确定HCM项目的建设目标时，既要避免贪大求全，也要避免盲目追赶潮流。
在制定项目目标时，项目组需要回答以下问题：
1、HCM系统是否能够支撑企业未来5-10年的发展？是选择一个系统支撑当前管理业务需求，还是选择一个具备丰富管理实践的产品引领业务需求？
2、HCM系统是否有先进管理实践做基础，能够引导企业持续发展和渐进变革？
3、需要通过HCM系统实现哪些业务功能？这些功能分别需要在什么阶段实现？哪些业务应用能在系统里面实现，哪些需要在地面执行？
4、系统覆盖范围是什么？是全集团全员应用还是集团加部分骨干企业应用？
第4步：确定项目建设模式
一般来讲，HCM项目的建设模式主要有四种：
1、企业自行开发，需要企业信息部门有强大的IT技术能力和对企业HR业务的深刻理解能力。目前该模式已经被越来越多的企业共识为不可取，一来持续的管理成本无法承受，二来市场上有成熟套装软件能够借鉴；
2、委托软件厂商定制开发，这种模式最能符合企业的业务需求，但由于无法摊薄成本，导致开发成本很高，同时定制开发将会导致系统缺乏良好的开放性和可扩展性，对后期升级维护带来极大困难；
3、购买软件厂商的套装软件，并进行安装应用，这种模式的短期成本最低，但由于模块化软件的先天性缺陷，不利于企业根据自身需求进行应用扩展，若企业管理模式发生大的变革很可能需要重新更换系统，这将带来更高的长期成本。
4、购买软件厂商的平台化软件，由实施顾问根据客户需求进行客户化配置和个性化应用开发。这种模式最大的好处是企业可以根据自身应用需求，对平台化软件的各个应用组件进行灵活的配置，就像搭积木一样。如果企业具备一定的开发能力，还可以很方便地在平台上进行二次开发。同时，平台化软件还提供了良好的开发性和可扩展性，大大降低了企业的系统维护和升级成本。但是这种也是选型中最难厘清界定的，是管理平台还是技术平台，是考验项目组火眼金睛的核心所在。
第5步：确定项目预算
在确定建设模式之后，项目选型小组应牵头编制项目预算，并争取获得高层支持，以确定预算，这是项目成功的重要保障。
企业在编制项目预算时，应考虑企业以往IT系统投资的惯例，并参考市场上HCM项目建设的通行办法，并对企业应用范围、应用深度有大致的了解，这样才能编制一个相对合理的预算。我们假设企业决定采用购买软件厂商成熟产品的建设模式（这也是最普遍的），在编制预算时，业内通行的做法是分为三部分预算：软件许可费、咨询及实施费、系统运行环境建设费。
软件许可费是企业为HCM系统所必需支付的许可使用费；咨询及实施费主要是企业为系统的流程梳理、管理体系再造、客户化配置、系统培训所支付的费用，如果不需要流程梳理或者管理体系再造等咨询工作，则可以忽略咨询费用；系统运行环境费是企业为运行HCM系统所必需建设的软硬件环境的投资，包括操作系统、数据库、中间件及相应的服务器、网络设备及带宽等投资。
企业HCM选型第二阶段：供应商招标阶段
第1步：筛选产品供应商，并邀请投标
企业在正式招标之前，需要对潜在供应商进行筛选，以确保邀请到尽可能符合企业需求和具备实力的供应商参加投标。一般项目经理可以通过咨询其他已实施HCM系统的同行进行了解，也可以通过Internet进行信息搜集。为了避免过度招标、恶性价格战等带来的项目风险，企业一般应将邀请的供应商控制在2－3家，可以充分考虑世界领先产品供应商、国内代表性产品供应商、专业领域产品供应商等不同层次的厂商。
确定邀请的供应商名单及联系方式后，项目经理就可向供应商发出招标邀请函。在供应商对招标邀请函做出正式应答之后，项目经理应组织项目组成员与供应商进行沟通，发放项目需求说明书，并针对方案提交时间、开标时间、评标办法等向供应商提出明确要求，以确保供应商能提供最适合企业实际需求的解决方案。
第2步：系统演示
系统演示的目的在于让项目组成员对供应商所提供的系统进行直观的了解，并对其适用性进行初步评估。在演示过程中，项目组成员可就不清楚的问题与供应商代表进行直接沟通，但一般不用在这一阶段过于关注每一个功能细节。
在系统演示阶段，企业需要注意的事项：
1、 系统功能测试，主要是根据企业方梳理的应用需要测试供应商产品的支持程度；
2、 系统性能的测试，海量数据和高并发是大型企业与中小企业应用的差异，因此在系统演示阶段需强化对系统性能的测试，包括对带宽的测试、数据库测试、应用性能测试、压力测试等；同时，需要考察是否能够支持不同的应用终端，例如手机、iPad等；
3、 可扩展性测试，主要是测试供应商产品是否具备高科配置性、可扩展性等，考察产品是否能够适应企业长期发展需要能够灵活调整；
4、 应用体验测试，主要是考察软件产品是否易用，是否能够快速上手，是否能够适应企业的应用习惯等；
第3步：项目方案建议书评估
企业在正式开标之前，需要制定一个针对参选供应商项目方案建议书的评分表。该表针对前期项目需求说明书中的关键需求设定评估指标，并根据各个指标的重要程度分配不同的权重。在此阶段，企业应将系统架构、功能适用性、可扩展性等进行重点评估，而不是一味地强调基本业务需求和软件价格。有些企业一味强调业务操作、业务功能却忽视了软件的技术先进性和未来的可扩展性，造成了短视症。有些企业认为价格越低越好，将项目价格压到很低，在这种情况下，供应商考虑到自身成本的因素，往往派驻实施经验不够、水平较低的实施顾问，在实施、服务质量等方面也大打折扣，最终给项目带来巨大风险。
项目经理应组织项目成员对项目方案建议书进行认真评估，并在评估过程中与供应商保持密切的沟通，遇到不清楚的问题及时联系供应商弄清楚。项目组完成评估后，应讨论确定进入下一轮的供应商，并安排方案展示、典型客户参观的日程。同时，无论供应商是否获得进入下一轮竞标资格，项目组都应正式通知供应商，并对参加竞标但未入选的供应商表示感谢。
第4步：方案调整沟通及价格谈判
一般来讲，项目组通过一系列地选型工作，会对原来的项目需求进行调整，有的甚至和当初需求差异较大，这样就要求供应商对解决方案进行针对性调整。
最后，作为选择供应商的一个重要环节，价格谈判也是这一阶段的重点工作。对于价格，企业应根据自身预算，并参考前期项目需求的变化，设定一个合理的价格区间。只要在此区间之内的报价，都应认为是合理报价。项目组在此阶段最容易进入的误区是进入低价陷阱，首先项目组本身将低价作为选择供应商的首要指标，这样就会导致供应商互相杀价，进入恶性价格竞争的怪圈。要知道，大部分供应商都会采用降低实施和服务质量的办法来应对过低的价格，部分遵守市场规则的供应商甚至会直接选择退出价格战。因此，过度降价必然会带来项目风险，这是项目组需要重点权衡的地方。
第5步 基于实施角度的选择软件实施商
软件市场的竞争已经日趋白热化，企业的需求也已经趋向于整体的解决方案，否则将会在企业内部形成一个个信息孤岛。因此，是否拥有全面的产品解决方案已经成为软件厂商拉开竞争差距的关键所在，人力资源管理信息系统的实施不是一个单纯的技术项目，确切说应该是一个管理项目，如何保证通过有效规范的管理实现信息化建设的切实推进，是用户考察 供应商实施实力的核心环节。同时，企业信息化的建设是一个持续的过程，是否有厂商能够持续的生存并投入用户的应用需求，是用户在软件选型过程中需要对供应商的生存和发展状况进行深入全面考察的。
对于实施商的考察是系统建设的最重要环节，国外厂商一般采用软件原厂+咨询实施伙伴的方式提供服务，国内厂商一般采用软件原厂本身的服务或者软件原厂+实施伙伴的方式提供服务，不管是哪种方式，对于企业来说，选择合适的解决方案是第一步，而选择合适的实施伙伴是最关键的一步。
选择咨询实施商的考察重点在于：
1、 对原厂产品业务的支持力度；过去几年的发展态势；
2、 是否具备同等规模、行业的实施案例；
3、 是否具备丰富经验的实施人员，包括项目经理、咨询顾问等。
路漫漫其修远兮，HCM软件的选型是件复杂的工作，不是单纯的采购办公用品，是决策链的过程，因此需要项目小组能够充分吸收各方意见，更充分与厂商沟通，只有反复沟通才能有效定位自身系统建设目标，才能够更有效的开展工作。
