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平衡计分卡的倡导者认为：平衡计分卡运用财务指标与非财务指标，可以在企业管理中有效地进行管理控制，并配合战略形成一套可以驱动企业业绩的衡量体系。他们声称，平衡记分卡具有很强的适应性，而且最终可以发展成为全面企业战略管理和控制的体系。
自1992年平衡计分卡问世以来，它就在美国以及一些发达国家被广泛地推广应用。调查显示，有超过40%的美国大型企业应用了平衡记分卡；有超过50%的英国企业使用了平衡记分卡。2000年后，平衡计分卡更被推广到包括我国在内的许多新兴市场国家。
然而，随着平衡记分卡被广泛推广，其管理的有效性也受到越来越多的质疑。许多的研究表明，平衡记分卡虽有其可取之处，但其缺陷也不容忽视。西方学者在他们的调查报告中指出，在使用平衡记分卡的过程中，70%-90%的公司战略不能被有效地执行。我国学者调查发现，中国企业中使用平衡计分卡的失败案例占全部使用企业的比重超过70%.面对实施平衡记分卡的高失败比率，有必要对企业使用平衡计分卡失效的原因进行深入探究。
西方对平衡计分卡失效的研究
在过去的十年，西方学者不断发现平衡计分卡的理论从一开始就存在严重的缺陷。根据西方学者的研究，平衡计分卡失效的原因有四个。
1.“因果关系不成立”
虽然平衡计分卡的倡导者认为，平衡计分卡的四个维度之间应该存在因果关系，这种因果关系还可以通过战略地图来表达，并以此作为建立业绩衡量体系的依据。但是，经过十多年的应用后，西方学者却发现，所谓四个维度之间存在的因果关系仅仅是一种假设，在实践中这种假设往往不能成立。
西方学者进一步从战略地图可否表达平衡计分卡维度之间的因果关系入手进行研究，因为维度间的因果关系是使用平衡计分卡成败的关键。但由于战略地图具有静态和线性的特征，因此战略地图本身的特性就会使平衡计分卡从一开始就不存在因果关系。Norreklit先后两次撰文在全球最顶尖的学术期刊上批评平衡计分卡，并引起学界轰动和业界高度关注。她认为，平衡计分卡中的因果关系链条只是一种概念上的逻辑推导，没有实证研究、没有实验研究、更没有前人研究的支撑，而实质上四个维度之间不存在因果关系。举例来说，提高客户满意度并不因此必然会导致企业利润的提高。由于因果关系是体现平衡计分卡能否起作用的重要标准，因此，“因果关系不成立”的平衡计分卡，“失效”的命运似乎从一开始就不可避免。
2.“战略控制障碍”
虽然平衡计分卡的倡导者宣称，平衡计分卡还可以成为企业的战略管理系统。但是，一些学者指出，平衡计分卡存在“战略控制障碍”的缺陷。
有效的战略管理系统是有能力发现企业外部和内部环境的变化，使其管理者能及时识别机遇和风险，了解企业优势与不足，从而及时调整企业经营策略。然而，平衡计分卡本身无法及时察觉外部环境的改变，不能为企业战略管理提供足够的信息反馈，存在“战略控制障碍” .平衡计分卡的确可以自上而下分解战略和绩效指标，但是，Simon（2000）的研究表明，企业的基层管理人员一般很少参与到企业的战略制定、分析与调整，因此平衡计分卡很难帮助最高管理层全面了解企业各方面的情况并作出正确的决定。所谓把平衡计分卡作为企业战略管理系统，只是一个不现实的良好愿望。由于缺乏基层的支持，战略控制障碍必然存在于整个战略的实施过程中。
3.“共同绩效指标偏向”
平衡计分卡的倡导者提出：在使用平衡计分卡时，每个部门的评价指标都应该包括共同绩效指标和部门特有绩效指标。然而，西方学者随后的研究却发现了“共同绩效指标偏向”现象。
在实际应用平衡计分卡的过程中，管理者因为存在“共同绩效指标偏向”而大大降低了平衡计分卡的有效性。Lipe 和 Salterio （2000） 就此问题进行了一次实验研究：他们让被试者评价一个指定案例中两个部门的业绩。这两个部门中有一个共同绩效指标较好，而另一个则在部门特有绩效指标中表现较佳。结果发现，作为管理者的被试者均趋向于简化评价程序。实验结果表明，管理者只是使用共同绩效指标来评价不同部门的表现，而忽略掉那些与部门经营策略密切相关的部门特有的绩效指标。因此，Lipe 和 Salterio（2000）得出结论：如果部门特有绩效指标体现了该部门的关键目标，则忽略这些指标导致平衡计分卡失效。 “共同绩效指标偏向”现象会使管理者只是使用了部分信息来进行分析，而不能全面、客观地评价每个部门的业绩，从而最终致使企业员工对平衡计分卡失去信任，缺乏继续使用它的意愿。
4.“臃肿和呆板的特性”
“臃肿和呆板的特性”是设计平衡计分卡的另一个缺陷。平衡计分卡应该包括财务、客户、内部流程和创新与学习四个维度，如果每一个维度都如倡导者所建议，设置5到7个评价指标，这样在整个平衡计分卡系统中就多达20到28个指标。
但是，西方学者的研究发现，一个人在同一时间一般只能顾及最多大约7个指标。相比之下，平衡计分卡显然是一个繁杂的系统。即使它可以衡量业绩，但是员工会因为其太复杂而感到无所适从，最终会不愿意再使用它。平衡计分卡作为一个庞大的指标体系，实际上会变成一堆复杂甚至不可能完成的任务。
在理论上，平衡计分卡的有效性受到严峻的挑战；在实践中，平衡计分卡一再失效，为正在或将要使用平衡计分卡的中国企业敲响了警钟。
对在华外企使用平衡计分卡的调研
我们选取了四个在中国境内的外资企业，进行深度个案研究。这四个外资企业是两个美资和两个英资跨国企业在华的合资企业。这四个外资企业使用平衡计分卡的时间均超过五年，它们对平衡计分卡的使用相比在中国的其他企业更加熟悉。选择这四个外资企业比起选择其他中国企业更容易找出平衡计分卡在我国经营环境下失效的原因。
我们所选取的四个在华外资企业分别来自服务业、消费产品生产和贸易行业。研究采用了深度访谈法。每个企业选取两个层级和三个被访问对象，第一个层级是该企业的总经理或副总经理，第二个层级是征得企业同意后随机挑选的两个部门的经理。访谈采用开放式形式，问题包括该企业使用平衡计分卡的年限，使用平衡计分卡前后的对比，使用平衡计分卡后完成目标的情况与经验，未能完成目标的原因，企业在使用平衡计分卡过程中有否失效经历以及原因，对使用平衡计分卡的评价等。
研究结果发现，平衡计分卡在这些企业的应用中同样出现失效的情况，失效程度视企业选取或修正平衡计分卡的指标而有所不同。四家企业在使用平衡计分卡的过程中，都在不同程度上出现并高度吻合上述的“因果关系不成立”、 “战略控制障碍”、“共同绩效指标偏向”和“臃肿和呆板的特性”等四个特征。不但如此，四个被访企业在使用平衡计分卡的时候，还同时出现了在之前的西方文献中并没有报告，而且在我们做深度个案研究之前所意想不到的另外两个障碍：
第一，“文化适应障碍”
平衡计分卡植根于英美企业文化。英美企业文化具有直接表达、目标导向、明确规制、高度竞争和以赢—输为特征的奖惩特点。因此，平衡计分卡从一开始也就具有直接、量化、具体、参与和奖惩直率等特征。平衡计分卡的这些美国式特征，可能是导致中国企业在使用平衡计分卡时，产生“文化适应障碍”的原因。平衡计分卡的美式特征，明显与中国倡导的和谐文化当中的注重同事间和谐、注重上下级关系和谐、注重面子、间接表达、避免正面冲突和迂回沟通等中国传统文化有明显的差异。四个被访企业虽为在华英美外资企业，但其员工是中国的员工，其管理层是中国的管理者。本土文化对企业文化此时起到了决定性的影响。正是由于“文化适应障碍”，使得中国企业在使用平衡计分卡的过程中，非常容易导致平衡计分卡失效。中国的企业员工在面对因使用平衡计分卡所引发的矛盾与冲突时，不容易接受美式特征的那种直接的、非赢即输的、不讲情面的管理模式。因此，当中国的企业把平衡计分卡直接应用到注重关系和谐与含蓄的中国员工身上时，会产生抵触情绪。更进一步，中国企业的管理者本身就是在中国文化中长大，他们会关注组织内部的团结、长期和谐关系以及集体精神，而平衡计分卡却指挥管理层更关注完成企业的短期利润，用一纸条文完成目标。这种一纸条文的美式管理，在中国文化环境中也产生出管理沟通的障碍。虽然，平衡记分卡的一纸条文写明要企业上下具有顺畅的沟通，员工参与，积极表达，但讲求和睦、人性化管理和集体主义精神的中国员工，面对冷冰冰的一纸条文，又如何会轻易表达心中真正的想法呢？这使得平衡计分卡设计的正式沟通渠道形同虚设。
文化差异会成为各种在不同文化背景下产生的管理系统被共用时发生冲突的根源，管理中不注意文化差异不单是个麻烦，有时甚至是个灾难。因此，在引进西方管理系统的过程中，必须考虑文化差异的问题。在西方国家有效的管理系统在中国不能成功实施，文化差异是其原因之一。中国文化中的核心价值观与西方文化中的核心价值观有着本质上的差别。所以，我们得出的结论是：平衡计分卡在中国企业中出现的“文化适应障碍”，是它在许多中国企业应用中失效的一个重要原因。
第二，“兼容性障碍”。
不少企业在使用平衡计分卡时，不仅把它作为绩效衡量系统，还会把它作为战略管理系统。但是，被访企业就遇到平衡计分卡与其他管理模式或系统的兼容性问题。我们的研究发现，平衡计分卡存在“兼容性障碍”。例如它与目标责任制发生的兼容性障碍。目标责任制要求管理者在任期内要实现一系列管理目标。但企业在实施平衡计分卡过程中，却会出现因为要改善某些维度而进行资源再分配，比如要改善财务维度之外的其他三个维度而增加其资源投入，有关的资源再分配导致相关成本增加，引发短期利润率的增长与投入不成正比，而有时又会出现利润的增长滞后，因此会产生一个投入与产出或者是成本与效益之间的时间差，导致目标责任制难以实现。又例如它与企业战略目标体系发生的兼容性障碍。如果企业战略目标强调企业创新与赢利增长，平衡计分卡的创新学习维度就需要资源的高投入，但财务维度的指标却很可能因此而下降，赢利增长的战略目标难以实现。如果这种情况持续，企业上下就必然对改善平衡计分卡的其他三个非财务维度所做的投入产生怀疑，进而对平衡计分卡的应用产生怀疑，甚至最终有更多的管理层提出必须放弃平衡计分卡。再例如它与企业管理沟通系统的兼容性障碍。平衡计分卡要求全体员工清楚本企业战略，要求每个员工知道自己为了战略目标应该做什么，并努力去做。这就需要企业各管理层与员工在沟通方面顺畅和在达成目标的共识上不存在障碍。既然如此，企业在实施平衡计分卡的过程中为了加强对平衡计分卡的教育与培训，除了进行大量投入以外，别无他选。但是，企业原有的管理沟通系统往往在建立平衡计分卡的过程中和建立之后的一段时间内仍然发挥作用，应用平衡计分卡的代价很快就会表现出来，比如投诉设计不佳、使用频率不高、出现组织内部协调性差等管理问题。“兼容性障碍”还会导致企业最终把平衡计分卡仅仅当作“员工绩效考核机制”，容易造成员工“只做所考核的”。由于平衡计分卡不可能考核穷尽所有的工作，结果会出现企业内有许多事情无人问津。因为在平衡计分卡中，多干了并没有成绩。在东方强调集体主义精神的文化环境下，其结果会引发员工对以个人主义为基础的平衡计分卡的管理控制系统极其不信任，继而提出平衡计分卡的方法和标准不公平的质疑，而一些关系导向的管理人员不得不重新回到平均主义，导致平衡计分卡失灵。所以，我们得出的结论是，平衡计分卡的“兼容性障碍”，也是它在许多中国企业应用中失效的另外一个重要原因。
平衡计分卡失效，往往导致企业的战略不能被有效地执行，企业员工失去对平衡计分卡的信任。但我们并不能就此推翻平衡计分卡对企业管理的贡献，因为平衡计分卡为管理控制以及为企业战略管理系统提供了方向性的思路。面对平衡计分卡，我们建议中国的企业首先要做的，就是把它请下神坛，认清平衡计分卡的两面性。平衡计分卡虽然可以充当企业管理中实现战略目标、进行绩效考核的工具，但是，它本身并非完美。中国的企业不能过分依赖平衡计分卡来实现其目标。第二，平衡计分卡产于美国，植根于英美的管理文化，当被移植到东方管理文化的大背景下，必须要对其改良，必须将其与东方文化的揉合，避开其“文化适应障碍”。同时，必须将其与本企业的其他管理模式揉合，才能实现与其他管理模式的兼容，减低“兼容性障碍”所带来的失效。更重要的，是要避免直接使用美式的平衡计分卡而挫伤了中国企业管理者和员工所拥有的东方文化与中国传统智慧。最后，在熟知平衡计分卡利弊的前提下，对平衡计分卡的四个维度要严格区分主次，加强维度之间的关联性。企业应该设计轻便灵活的平衡计分卡，集中关注少数对企业战略执行力最重要的指标，集中管理人员的注意力，以此来减低“共同绩效指标偏向”存在的条件，提升内外信息反馈的灵敏度，最终加强战略控制。
