绩效管理有效性探析

绩效管理在企业管理中是一个老生常谈的话题，也是企业管理应用实务的难题。经常有企业管理者咨询，我们的绩效管理已经很好了，按照培训老师的要求，该做的我们都做了，但是管理者普遍感觉“增加了管理者的工作量”，对企业管理的实际没有太多帮助。

我们也看到了太多的将绩效管理工作当成政治任务，强求关键节点的控制，事情必须要做，至于做到什么程度就不必说了。以前，经常接到客户绩效管理方面的咨询需求，通常会以如此口吻——“我们老板要求必须推进绩效管理工作”，通常这也是对人力资源的考核指标。这种迷失掉“目标”的绩效管理，沦落为“机械论”的重复运作，也就不可避免。

好在，很多企业家已经通过不断的实践总结，意识到了绩效管理有效性的重要。尤其在后经济危机时代，欧美市场疲软，人口红利消失，原材料成本不断攀升，产品毛利持续下降，企业业绩与竞争实力持续下降，绩效管理在企业管理中的地位日益提升。

“二次创业”，管理变革与创新，这些需求的提出，从影子里都能够看到对绩效管理有效性的渴求，这本身也是一中创新。绩效管理工作的有效性已经显化成很多企业管理者的迫切需求。

秉承一种朴素的思维：关注什么，说明了我们在这个方面实践中较弱。那么，我们应该如何思考，才能够提升绩效管理的有效性呢？影响绩效管理有效性的内容较多，进行系统的归纳与总结，大致可以分成七个方面：目的、对象、工具、周期、组织、内容和流程、绩效结果应用。

一、目的决定结果

目的，即企业在开展绩效管理工作中所持“心法”。在管理咨询的过程中，很多企业的绩效管理目的就是为了薪酬的分配，这就从绩效管理的方案设计阶段引导被考核者（广大员工）一种抵制，引发考核者与被考核者在一定程度上的对立，这些企业通常在绩效管理方面都很难获得较大的成功。
通常来讲，绩效管理的目的有如下几种：其一，作为提升被考核员工能力的一种手段；其二，实现经营绩效的压力传递；其三，强化上下级之间的有效沟通并达成共识。

如果作为能力提升手段，那就不仅仅是关注最终的成果，要合理疏导被考核者的抵制态度，而且还要关注过程中的方法论，以及不同过程阶段或活动的标准，这也就是“见微知著”；如果作为经营绩效的压力传递，那就需要十分关注组织绩效与人员绩效的衔接，否则就很难形成绩效管理的合力，在这过程目标就不如结果目标来的实在，同时要审慎的选择过程目标与标准，以规避出现导向失误；如果作为有效沟通手段，则是为上下级创造关于绩效的沟通机会，开诚布公，清晰的绩效标准则是沟通重点，实际上这也规避了员工依托猜测上级意图而导致绩效的偏差。

二、对象承接目的

对象承接目的，则是由绩效管理目的决定了考核对象的覆盖范围。一直有一种争议：子集团的经营班子是否要进行态度与能力的绩效评估？其实这种争议并不存在，目的不同，如果是作为经营业绩的压力传递，态度与能力的评估并非十分重要，属于可有可无的范围，而如果作为能力提升手段，态度与能力的评估则十分重要。

在管理的实践中，诸多企业在导入绩效管理时，涉及到很多影响因素，通常会分层或分块实施。这种分步实施方式，如果目标是能力提升和沟通手段，通常情况下，对于绩效管理的运行影响并不十分大，但若是作为压力传递出现时，将会在很大程度上影响企业绩效管理推进的信心。

即，如果作为压力传递机制存在时，绩效管理与组织绩效的协同以及绩效管理本身的全面性就是十分重要的关键。也只有这样，才会将组织绩效与员工绩效打通，不至于引发因为系统问题导致的员工心里对绩效管理的抵制。

三、工具关注边界

当今，绩效管理最大的乱象是什么？工具漫天飞！从目标承包责任制到目标管理，从KPI到PBC，从BSC到EVA，从“德能勤绩廉”到360度再到270度，工具层出不穷，很多企业都将绩效管理的无效归因为工具导致，因此频繁更换工具，但总也达不到理想的效果。

绩效管理工具从适用对象上分，主要有三类：组织或团队绩效工具，员工个人绩效工具，以及干部选拔工具。当然，在三类工具内部，不同的工具也有不同的关注或侧重点。工具不在于好坏，而在于适用。秦商鞅变法，并没有我们现今的诸多工具，而仅仅是“耕战立法”，并明晰了“耕”与“战”的授爵标准，其实际效用大家有目共睹，这也不妨成为最好的“战时”绩效工具。

工具没有优劣，只有适用边界。事实证明，BSC作为战略解码工具和组织绩效工具，相当有效，但是如果一个企业还处于“求生存”的阶段，企业采用BSC就有待商榷了，企业目前仍在想办法“活下去”的阶段，并非没有战略观念，实在是无法顾及“活的更好”这个问题。360绩效评估相当好，能够体现大范围对于某被考核者的绩效认知，具有群体参与的优点，但是在一个“部门墙”严重的企业，企业运作的规范化程度本身就低，这种评估，要么是深化部门间矛盾，要么就是浮于表层，难以有实际的效果与效用，但如果用于干部民意调查，用人所长，其效果与效用就比较明显。

四、周期取决于对象

我们知道：绩效评估的频率越高，其激励效果越明显，其管理成本也就越高。那么绩效管理的周期是否越短越好呢？答案当然不是，也不是周期越长约好，虽然成本有所节约。

绩效管理的周期取决于被考核对象的工作特点。某商业企业，绩效管理周期为一年，这种周期的设置对门店经理等岗位来讲问题不是特别大，但是对售货员呢？很多售货员在企业内的任职时间都不超过一年，其绩效管理周期对于售货员群体来讲，明显缺乏激励效用。

一般来讲，在企业中，越是偏于高层管理者，其绩效管理周期偏向于越长，而越是基层员工，其绩效管理周期越是倾向于短期。对于生产线操作工人来讲，每天能够核算出其个人的绩效成果十分重要，这是十分有效的激励方式；对于企业高层管理者来讲，年度为周期进行绩效管理都稍显有点儿短，因为其决策对企业的影响将是长期的，很多企业对高层管理者的绩效管理除了年度为周期外，还会增加三年考核和五年考核，正是因为这个原因。相对于中层管理者，其绩效管理周期还要进行细化，对于经营人员来讲，其周期通常为月度和年度，而对于职能管理人员来讲，因为其工作内容影响周期相对较长，其周期以季度和年度更加合理，能够更加有效的评价其绩效情况。

五、组织提供保障

绩效管理在运营过程中，还经常出现一些组织保障的误区。

首先，是将信息提供者和考核者等同。怎么讲呢？在很多企业，有财务数据的，就让财务部来评估，有人力资源数据的就让人力资源部门来评估，这种评估从表面上来看是没有问题的，毕竟数据掌握在相关部门，但是有两个问题需要深入思考：其一，管理上的统一指挥是否能够保障？其二，谁了解某人或某岗位的工作？标准谁来定？从流程上来讲，难于保持绩效管理的一致性。

其次，是人力资源部推动绩效管理。怎么看呢？人力资源部具备绩效管理专业知识与技术，但是否具备足够推动的能量呢？曾经在一个客户的绩效管理现场就出现了人力资源部强制推行绩效管理，而企业部分高管却在一定程度上怂恿不去进行绩效管理。无独有偶，在另外一家企业绩效管理现场，业务部门忙于业绩冲刺，给人力资源部门的答复是“是在是没有时间”。绩效管理不是给兄弟部门增加工作量的额外工作，是帮助相关部门提升工作的有效手段；绩效管理必须在高层达成共识，因为高层管理人员绩效对人力资源部门来讲本身就是“雷区”，否则人力资源部门从参谋者和组织者的角色专为执行者的角色，力有所未逮。

最后，还有一种误区在于人力资源部门对绩效的评估越俎代庖。在咨询经历中，碰到过不少企业人力资源部进行考核，直线经理还振振有词“凡是关于人的问题，都归属人力资源部管理”。这里我们曾经演绎《西游记》中的人力资源管理，即观世音菩萨是人力资源总监，唐僧是直线经理，紧箍咒是绩效管理，对悟空的绩效评估是唐僧，观世音是帮助唐僧找工具，想办法的，并提供专业方面的指导。

六、内容和流程在于规范

绩效管理的内容和流程规范程度也会在很大程度上影响绩效管理的有效性。从内容的方面看，绩效指标体系和绩效指标标准的规范化；从流程的角度看，在于流程动作的规范化。

在咨询的过程中，经常见人力资源管理部门的员工讲，“我们真的不好意思考核他们，简直是两头堵，他们真的好可怜”。这种现象，表现出了指标体系的系统性问题。此外，曾经见过一企业，对下属企业总经理的考核指标里有“固定资产折旧”的指标，因为企业采用运营控制型的管控模式，下属企业基本上就是一个生产基地，包括简单的扩大再生产都要由集团决策，那么“固定资产折旧”，你考也罢，不考也好，他的数值只与你采用的折旧方法相关，真的不知道其目的在哪里？至于指标标准的规范化，就更加难了。业务部门有硬性指标还好说，职能部门则难上加难。一般管理者，通常会保持一定的神秘性，不愿意明确的告知评估标准，增加了下属绩效评价的相对客观性。况且，即使是明确的说明了标准，也会存在很大的问题——“你所写的，不是我所见的；你所说的，不是我所听的；我只看到我见到的，我只听我想听的”。

流程的规范，首先在于流程环节的保证。以罚代考，以及仅仅关注于考核的环节，现在很多企业已经不会再去那样操作了，但是流程环节是否已经完善？绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈和结果应用是否无缺？各流程环节的工作是否到位？我们已经厌烦了“人人都忙着将事情做错，而后又忙着改错”，人力资源与直线管理者都应该将自身份内的工作做好。无论是绩效管理目的是什么，这个PDCA的循环一定要保障，否则就会事倍功半。有企业，不做计划，先出绩效指标，绩效管理的有效性将会如何？有企业注重结果应用，但忽视绩效辅导，或者简单将上级传递下来的任务转移给下属，这些都不是我们所期望的结果。通常，我们在绩效管理咨询的过程中，都会针对绩效管理的五个环节，针对性的为客户量身定做各个环节的技能培训材料，组织相关人员进行学习，以保障绩效管理的有效性。

七、应用代表指挥棒

绩效管理有一种很强的导引作用，而这种导引作用集中体现在绩效应用的指挥棒上。通常我们所见的是什么？我们在做人事决策时，无人去翻阅已覆盖尘埃的绩效考核结果，而是凭着管理者头脑中的印象。而这种印象导引，员工就会去考虑投机领导者头脑中的印象，而不是去思考如何提升企业绩效和员工绩效，最终就会在组织中形成不好的文化氛围。

绩效结果的应用，分成三个层面：名、利和成长。应用于名，导引手段主要有晋升机会、扩大工作范围等；应用于利，导引手段主要有绩效工资、奖金等；应用于成长，导引手段主要有职业生涯发展规划、培训机会等。

不管绩效结果应用于哪些方面，一定要实现应用。否则，无论是评估者，还是被评估者，都会将自身当成绩效管理的旁观者，“心不能入，何谈其他”。当然，如果结果应用在具体的操作中，能够与员工的需求想匹配，其激励导向作用就会更加明显。

总体说来，在后经济危机时期企业对业绩和绩效的需求提升到了一个很高的程度，虽然影响绩效管理有效性的因素很多，但我们可以通过系统的分析，寻找影响有效性的因素，并针对影响原因开发针对性的解决方案，绩效管理的有效性是可以提升的。

绩效管理有效性的提升，需要从目的或心法着眼，以期获取方向的正确，这是“做正确的事情”。同时，绩效管理有效性的提升，还必须从小处着手，去细致的梳理覆盖对象、工具选取、评估周期、组织保障、内容和流程、绩效结果应用等方面的内容，这是“将事情做正确”。

当今社会，分工越来越精细，从事情的解决与处理上，企业也不一定自己弄明白后再去提升绩效管理的有效性。绩效管理有效性的关键是，弄清楚问题的本质，属于机制、制度、流程、技术类的问题，可以借助管理咨询公司的力量开展管理咨询项目；而属于态度、能力和知识方面的问题，可以借助管理培训公司的力量开展企业内训项目。

无论如何绩效管理的有效性必须提升，这也是我们应对经济寒冬，提高企业自身抵御寒冷能力的方法。现在已经不应该有“做大做强”之争了，在经济的寒冬中，提成绩效管理的有效性，就是企业的“二次创业”，就是企业的变革与创新，就是企业的“做强”之举。

关于作者：
李兆富   先生
用友股份专家顾问，中国科学科学技术大学工商管理硕士。曾任北京华夏基石企业管理咨询有限公司合伙人、北京九略企业管理咨询有限公司项目经理等职。

10年的管理咨询经验，涉及项目内容涵盖：公司战略与集团管控、组织变革与流程管理、生产运营管理和人力资源管理。主要服务的客户包括南京高科、天保控股、中国黄金、大连中远、沈飞集团、东华集团、山东交运、渝能集团、万达集团、成山集团、康超集团等。2010年加入用友，积极探索与践行企业的管理实务。