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据九个头条网综合报道，离职员工好像一座活火山，随时都有喷发的可能。最近，又有IBM和惠普的前员工信曝光企业内部问题。又引发一波舆论热潮。
前员工，已经成为许多大企业的不能承受之重。他们中的一些人在离职后向媒体散布一些企业内部的重大问题，有时会对企业造成莫大的伤害，甚至引发一场“危机公关”。
以下九个头条盘点今年以来发生的8大“前员工”事件。他们以网帖、媒体匿名信、博文、接受采访甚至是出书等形式，痛诉他们前雇主的管理混乱等问题。
1、前惠普员工吐槽：“人都要走完了”
近日，一位数月前离开惠普的管理层人士吐槽，中国惠普变得不再有吸引力，裁员和人员流失成了家常便饭。而惠特曼访华是为安抚情绪。
目前，许多媒体正在跟进此事。早在2010年，惠普因为经销商前员工曝光返修机问题而遭遇了一场严重的信任危机。
以下是爆料人@陈荣 的讲述。
前几天惠普CEO惠特曼访华，一位数月前离开惠普的管理层人士（这里称他为J先生）告诉我，惠特曼这次访华与其说是来阐述惠普的新战略，倒不如说是来安抚中国公司的。
最近两年，从副总裁到部门老总到销售再到后勤，中国惠普已经陆陆续续出走大量员工。虽然没统计具体数字，但他本人的措辞很严重，“都快要走完了”。
按照J先生的说法，中国惠普的下坡路始于2007年，但这里面的渊源更早，故事大约要回到12年前，涉及到两个人物，配角是当时惠普大中华区的个人电脑事业部总经理孙振耀，主角则是孙当年的副手、如今中国惠普的一把手符标榜。
2001年，因与孙振耀关系不和，符标榜怒走戴尔，当时也恰逢戴尔在中国刚起步，直销模式引入中国不到两年，势头正猛，乘着这股春风，符标榜一路直上，名气大涨。
不过不到4年，符标榜再次因为与戴尔高层的关系不和问题怒走神州电脑。
加盟神舟电脑后符标榜始终郁郁不得志，神舟电脑也没有太大起色，2年后（2007年），符标榜在一次会议上碰到了时任惠普亚太区总裁的汤姆·霍根，霍根是符标榜之前在惠普时期的上级领导，在惠普有“小马克”（惠普前前任CEO马克·赫德）之称，善于控制成本，注重业绩。
两人一番促膝长谈后，符标榜即在当年重回惠普，送走孙振耀出任中国惠普总裁。符标榜能够获小马克赏识的一个重要原因在于，他的行事风格与小马克以及大马克如出一辙，为人控制欲极强，是个数字（业绩）爱好者。
这里又有个小故事，中国惠普在全国大概有3000名销售，之前孙振耀一直很支持销售通过各种方式与客户建立良好关系。符标榜接任后，出台了一项新规定，所有的销售出差拜访宴请客户，必须提前一周向符标榜本人申请，经他同意才能报销。而能够获得符标榜批准的极少，他更希望销售通过电话搞定订单，所以运气好的话，2000元的费用能报200元，运气不好销售就要自行负责所有费用。
另一方面，和IBM类似，符标榜对下面的数字任务也在以每年20%的量逐年增长，前有狼后有虎，再加上2010年3·15曝光的笔记本质量问题等诸多琐事，中国惠普变得不再有吸引力，裁员和人员流失就成了家常便饭。
唯一值得庆幸的是，中国惠普的员工以自己离职居多，不用面对IBM那样的裁员风险。
最后提供个小道消息，人走得多了，心就散了，办公场所也显得有些空，所以中国惠普最近在考虑，争取明年5月份之前，将中国惠普总部从现在的国贸搬到租金更便宜的望京。
2、IBM被裁员工讲述冷漠灰暗的日子
今年3月，一篇名为《一个IBM人的离职泪：伟大公司，SB老板，苦逼员工》获得了巨量的关注和点击。“简单俗套”的离职故事，似乎预示着IBM的改变——而现在，大裁员来了。
一名IBM被裁员工又讲述了一个IBM“大裁员”的故事。并且直指裁员补偿问题。
以下是这名员工的讲述：
行文之前，我必须承认一点，IBM是伟大的。
但接下来的内容，会让IBM的伟大有些失色，或者不应该发生在一个伟大的公司身上。
一、中国大裁员
IBM全球正在进行8000人规模的裁员，中国公司也同样中枪，尽管IBM中国官方不愿意用“裁员”这个词，把它称为“员工重组”或“员工配置”，但在被裁员工看来，这就是实实在在的裁员。
具体的细节是，整个中国公司要裁掉500—600人，比例在总人数的10%以内。
人数并不多，比其他国家或地区公司的裁员数要少得多，但问题同样严重。
第一批裁员从业务伙伴合作部（BPO）开刀，全国85人，被裁员工在5月中下旬接到了直接部门主管的通知，工作期限将在6月30日之前截止
一位BPO被裁员工告诉我，85个人最初进公司时签订的都是无固定期限劳动合同，工龄大多接近10年，更长者甚至在15年、20年以上，经验丰富，业绩斐然，成为第一批被裁员工十分诡异
而按照高层的计划，接下来，裁员范围将被扩大到系统科技部（STG硬件部门）、软件、行政以及服务等多个部门，直到完成美国总部摊下来的500人左右的裁员指标。
其实在往年多次全球规模的裁员中，美国总部基本不会把名额分摊到中国公司，IBM中国官方在回应媒体时也总拿“日益增长的新兴市场”这块免死金牌说事，但这回，这块牌子没起作用。
一个直接原因是，IBM全球营收和利润在今年一季度双双下滑，分别是5.1%和1.1%，而IBM中国公司所处的金砖四国市场（巴西、俄罗斯、印度和中国）营收也同样下滑了1%。
好吧，这些数字只是拿来忽悠人的，这里有个更有意思的故事你可以听听，相传IBM美国总部把中国公司当作免受损失的避风港，每逢裁员，大量欧美没了坑的人都被塞到中国公司，美国公司藉此省下了一大笔解雇费用，同时规避了欧美的裁员法律风险。什么，没有位置了？把坑让出来！薪酬？还按美元欧元发！开支压力太大？给中国员工加任务！
但现在，中国区也开始裁员了，IBM的员工们，开始祈祷吧！
二、裁员补偿纠结
给我透露消息的IBM被裁人士（暂且称她为Y女士）说她很不爽，但她受不了部门主管的精神摧残，于是签了离职协议。但另外几位同事咽不下这口气，准备摆开架势和IBM中国掰一掰手腕。
一位劳动法方面的律师告诉我，已经有IBM的员工找到他，将通过法律途径解决问题。
在这之前，他们考虑过媒体，找过一家报社，稿子都写好了，但临出报时报社老大表示，负面稿件按流程需要把稿件给IBM的人看一下，然后，就没有然后了（科技杂谈注：昨天和该报社某记者聊起IBM中国区裁员，对方说这个我们前几天写了啊？我说没有见到报道啊！他想了想说，哦，是写了，但没有发出来）。
Y女士很不爽并不是因为裁员，现在市场大环境不好，这种事情随时都有可能发生。但问题是，为什么她们部门的85个人成了第一批？
前一篇文章提过，这85个人都是鞠躬尽瘁死而后已型的忠诚老员工，要工龄有工龄要经验有经验要业绩有业绩。
那么来看看这个部门里没被裁掉的人有哪些。BPO部门是IBM中国一个做流程外包业务的部门，总人数大概是200人，85人之外留下的115人大致可以分为两类：1、丈夫或妻子在其他部门担任经理级别职务的人。2、平时与部门主管关系密切的人。
没错，就是关系，除此之外，业绩、经验、工龄什么都不是。这似乎与IBM的大型跨国外企形象不太相符，但现实就是这样。
当然，早裁晚裁都是走，谁先谁后不是Y女士最纠结的问题，她最不爽的是IBM的裁员态度和开出的补偿条件。
先说态度。5月下发通知时，IBM公司唯一出面的只有直接部门主管的口头通知，摆在面前的只有一纸自愿离职协议，签还是不签？理由嘛，在内部传达的一封邮件中，高层表示这是“组织架构调整”。而对外，IBM中国官方的说法是“员工重组”，省去了不少向劳动厅或工会汇报的麻烦。
第二个补偿的问题，IBM中国开出的条件是标准的N+1，不过这是在签署自愿离职协议的前提下，如果没有签字，那么会收到单方面解除劳动合同的通知，领完6月份的工资就可以卷铺盖走人了。
Y女士最终妥协，其他前同事挺到了现在，他们希望在获得一个公平的说法同时，还能拿到一个更高的经济补偿，比如N+2或者N+3。但现在看来情况并不乐观，因为IBM已经不是原来那个IBM了。
三、数字淹没温情
在我10年前刚上大学的时候，IBM给我的印象是一位端着咖啡杯、穿着蓝色Polo衫的谦谦君子，风趣大度、从容优雅、成熟稳重。
但现在，同样一件蓝色外衣下似乎已经是另外一张面孔。
整个变化的分界线不是很明显，但依然有迹可循。
比如，2009年以前，IBM中国提倡工作与生活平衡（Work Life Balance）的工作理念，以人为本，认为家庭生活与工作同等重要。在这之后，它被改成了工作与生活融合（Work Life Integration），公司高层的想法是，工作和家庭生活融为一体，但一些IBM员工的切身体会却是，“把工作带回家接着干”听上去更形象。
再比如，2007年以前，Y女士的1线老板（部门经理级别，1线为基层经理，依次往上）会经常找她谈谈人生、谈谈理想、谈谈家庭、谈谈情感，在这之后，见得最多的只有1线老板严肃而又苦B的面孔，对话永远只有一个主题，“数字能交多少？”
再再比如，2006年以前，新员工能获得这样一些特色的福利：退休金，月工资4%，存入退休金户口，工作满一定年限离职或退休可取走；保障基金，Saving Fund，月工资15%，工作满三年后往工资里存，10万元封顶；综合补助，每月800元，直接并入月工资发放。这些IBM 特色福利在2006年——2012年陆续被取消。
你或许认为这是IT行业大环境不好必要的节流，那么这里有另外一些数字，2011年IBM首位女性CEO的年薪是860万美元，2012年这个数字变成了1620万美元。在当年，IBM的营收下滑了2%。
当然IBM还可以说，我们去年利润还涨了5%呢，那至少说明节流有所成效，但或许利润增长还可以有另外一种解释：比如在中国公司，2009年以后，Y女士的数字任务呈几何级增长，2011年上半年，这个数字是3200万美元，2013年上半年，这个数字被加到了1.1亿美元。合同不够怎么办，那就把下个季度甚至明年的合同数字提前。
在一些员工看来，这也是为什么今年一季度营收和利润双双下滑的原因，数字都被提前透支了。但高层似乎不管这么多了，在他们的眼中，在自己掌权期间，只有数字！数字！
这里还有一些有趣的时间节点，不想暗示什么，但你如果对着上面的三个“比如”来看也不是不可以。
2007年1月，将IBM带入中国的周伟焜辞去大中华区CEO一职，钱大群接任。
2年后，钱大群接替退休的周伟焜，兼任IBM大中华区董事长。
再2年后，IBM中国曝出行贿丑闻，这些丑闻的截止时间，是2009年。
回到最开始的那句话，尽管存在一些不太伟大的事情，但我依然愿意相信，IBM是伟大的。
当然，这句话后面其实还有两句，相传是一位IBM中国公司离职员工加的：一些老板是SB的，员工是苦B的。
3、前员工追忆百度乱象：李彦宏的“罪己诏”
这是一篇百度前员工发表的博客，在今年年初发表。在这篇长文里回忆了他离开百度的原因、他眼中的百度乱象以及对百度文化的反思。
以下是这篇博客：
1、离开
离开百度已经一年多了。
间或有人问我为什么要离开百度。找工作的时候问，工作了几个月后还是会有人问。我怎么回答这个问题呢？说A)试用期没通过不得不卷铺盖走人？还是说B)自己工作不爽主动离职？事实上我多数情况下会选择说B。被炒鱿鱼这种事当然是不光彩的，只是有的时候懒得解释，也就随便撒个小慌，一笑而过。我会跟人家说，他娘的我也想炒掉那个操蛋老板，只是我没有那个权利，被暗算了吗？
间或也有百度的同事打来电话，跟我抱怨说工作上如何束手束脚无法施展。两个月前，Robin一封狼性邮件，将百度推向了舆论的风口浪尖。可是通篇读下来，我只看到了两个字——“吃人”。
2、狼性
中国的领导似乎都有一个毛病，那就是总以为自己高高在上，神圣不可侵犯。事情做好了，功劳都是自己的，心情好了赏仨瓜俩枣给手底下辛苦干活的员工；事情搞砸了，就开始埋怨员工不好好干活，没有“奉献自己100%的热血和青春”。
10年初Google退出中国后，百度已然躺在印钞机上数了两年的钱，其员工规模也从不到五千人膨胀到了接近两万人。不过，在电子商务、云计算和移动互联网的大潮下，这艘航母似乎还没有找到自己的航向，在通往未来的路上越走越偏……
无可否认，在中国互联网的发展历史中，百度占有举足轻重的地位（废话一），创造了多个中国第一（废话二），即便在百度略显疲惫衰落的今天，它依然是中国互联网界当之无愧的三大巨头之一（废话三）。这里有（一些）中国顶尖的工程师，（比较）海量的数据，（比较）庞大的机器规模以及许许多多在很多公司、高校和实验室都无法找到的学习工作环境（废话四，你能指望学校的实验室搭建千台规模的集群供你把玩吗？）可是我们也异常遗憾的看到，凤巢以后：
百度已经很久没有推出令人耳目一新的产品了（典型的如03-06年的知道、百科和贴吧）。
百度迄今为止所有的国际化努力都是失败的。
在电子商务、移动互联网和云计算方面，相比较其余互联网公司，百度毫无建树。
一个手握百亿现金流，掌握中国互联网生杀大权的公司，竟然几年之内拿不出响当当的产品，Robin首先想到的是员工不够拼命，因此任何“有良好背景，流利英语，稳定的收入，信奉工作只是人生的一部分，不思进取，追求个人生活的舒适才是全部”的人，都是小资，都是要被淘汰的。可是我不明白的是，“信奉工作只是人生的一部分”，“追求个人生活的舒适”，这个有错吗？绝大多数的人死之前，想到的不是工作，而是家庭、朋友、亲情。人之所以成为人而不是一部工作机器，正是因为人生中有比工作更为重要的东西。我热爱我的家庭朋友，也享受下班归来灯下漫笔读书的时光，这个有错吗？
没错，作为老板，你当然可以挥舞着狼牙大棒叫你的员工一边加班一边喊爽，但这种所谓狼性是由上而下的，不会长久。我认为，百度当今最大的问题在于上下异心。上层想要业绩要改变要漂亮的报表，中层欺上瞒下只看KPI，每天想着怎样弄份漂亮的报表好生存下去越爬越高，而底层技术人员确实想做一些技术上的事情，但被中层经理压制，有心无力。技术上不去，一切都是空谈，所谓的业绩报表，除了欺上瞒下，就是自欺自娱。房地产企业的土地房子可以升值，但互联网企业的代码机器却会腐朽。
3、岁月
即便算上实习，我在百度待的时间也只有九个月，不到一年。从最初的新鲜兴奋，到最后悲剧性的离开，这期间各种人事变动、技术思考，我几乎从未在博客上写过。今日趁着记忆尚存，偏又莫名辗转难眠，权且将自己在百度的经历，以及自己对工作的一些思考记录下来，希望对后来人有些帮助。其中陈述可能有失公允，欢迎讨论和指正。
以下逐条列出百度之“怪现状”：
3.1 百度论语的洗脑文化
当代企业最爱做的事情就是给新员工洗脑，洗脑的内容也无非就那么几项，一是你现在的公司多么多么好，二是你现在的老板多么多么圣明，三是你现在的工作对公司多么多么重要（对，后勤工作对公司也很重要，搞卫生扫厕所的就更不用提了），四是即使你当前的工作不怎么重要不怎么有趣不怎么符合你的预期只要你好好工作那么多年媳妇熬成婆你总会有出头之日的。洗脑本来无可厚非，特别是在天朝这种神奇的国度里。只是百度也搞这一套，倒真是让刚刚实习入职的我大跌眼镜。我记得那个时候刚刚入职实习的时候发了一本《百度论语》，然后每周开例会的时候，一组人做一圈，每周学习一条，轮流说心得报告，总共29条，可以学习半年了。事实上这本书也不是什么不好的书，但这种学习的方式总让我想起七十年代人手一本《毛泽东语录》的场景。书中Robin被写的近乎完美神化，可是我却从来没有看到过百度内部哪里有关于失败产品（典型的比如百度Hi、有啊）的总结。
3.2 封闭的技术开发
中国的互联网企业都有一个毛病，那就是没有开源共享的精神，对开源社区索取大于回馈，百度也是如此。这些企业总是以为自己的技术高人一等，又不想做那些”琐碎“的基础工作，将开源的项目拿过来修修补补贴点牛皮藓后就开始到处吹牛逼说什么世界领先国内一流。比如我在的时候，百度宣称自己的Hadoop集群在规模、负载和利用率上是世界前三的。可是这又有什么用呢？第一，Hadoop不是百度开发的，百度只是打了点补丁做了些定制而已；第二，百度的Hadoop集群数量只有10+个，远远比不上Google 100+个GFS集群这样的规模，其整体的自动化运维水平也差了一个世代；第三，百度所做的所有“改进”很少回馈过开源社区。
其实在Hadoop之前，百度也曾想过开发自己的GFS+MapReduce+BigTable，没错，百度想要开发的系统就是基于Google那三篇著名的论文的。这个系统叫做Pyramid，其领衔人是王选的高徒阳振坤博士。Pyramid大约开发了2-3年，最终以失败告终，据说最后与Hadoop PK的时候完败下来，阳振坤也在其后离职加盟淘宝。我不知道Google开发GFS+MapReduce+BigTable用了多久，但是GFS的论文是03年，MapReduce论文是04年，BigTable应该是07年，想来Google应该也是开发了4-6年左右的时间。Pyramid的失败直接导致了Hadoop在百度的崛起，不到两年，Hadoop的机器数量从无到有，很快就突破了万台的规模，并且机房也从北京开始像长三角扩展，百度也终于迈出了跨数据中心的步子，尽管这个步伐似乎比Google慢了5-8年？
不过百度虽然自己用Hadoop用得很High，负载什么的，报表都弄得不错，集群规模也上了国内少有的3000+台，但是却很少对Hadoop社区进行开源回馈。其内部Hadoop是基于Hadoop 0.19-0.20改进的。这样做的好处就是快，一方面依赖社区拿到已有的代码基，整合测试就可上线，同时也不用管什么伦理道德奉献回馈的鸟事，但其缺点就是内部的Hadoop和官方的Hadoop会逐渐越走越远，上游的Patch和改进越到后来会越难引进合并。这样做的结果就是和社区分离，用自己一人之力对抗全球智慧，最终只能自讨苦吃。
我记得有一次内部年会上，有位工程师跳起来问，“公司可不可以做一些开源的产品呢？很多东西本来就是从外边拿过来的。”我只记得当时台上的两位高管，其中一位女高管脸色稍变，过了一会又开始讲什么“做开源需要时间精力；好的东西才好意思开源出去，否则会丢脸”什么什么的。我想，*一个IT公司有没有勇气拥抱开源，是一个公司是否对自己的技术有足够自信的一个表现*。在这方面，百度乏陈可善，不但没有代码，连论文也很少。而淘宝在章文嵩的带领下，其开源已经做的如火如荼，算是国内IT企业中开源做的最好的一个。
3.3 世界上最优秀的工程师？
百度的内部邮件中不止一次的提到“世界上最优秀的工程师”这个字眼，可惜作为这封邮件的收件人，连我们自己都不相信自己是世界上最优秀的工程师。09-11年高速扩张的两年，百度的招人标准降低了很多。这也是无可奈何的事情，毕竟中国的人才储备有限，有时候即便你想花钱，也不一定能招到足够的人。
你当然无法否认，百度内部有很多牛人，可是大凡拿得上台面的公司，那个手里没有一些牛人呢？重要的是保证整体人才的平均质量，而不是树立几个典型，然后就自吹自擂说自己的工程师是世界上最优秀的。
3.4 KPI为王
我在Hadoop运维组做到第4个月的时候，一手创立Hadoop运维的经理走了，空降了一位新来的经理。当然，这位经理是不懂Hadoop的，加上他又实在繁忙，所能做的就是从报表入手。比如说每周几千台机器几百条小报警有没有都处理掉，预算做的怎么样，总之都是报表性的东西。至于技术上的，监控怎么做，如何才能更好的自动化，怎样统一归约化的整合集群的各个系统，从来就不是他关心的重点。我辛苦两周做出来一个小的监控系统，可以自动的检测各个集群的一些指标参数，并且支持自定义插件，自动化的生成监测报告发送到邮箱中，他给的评价是“这算啥，T2的工程师都能做”。我当时特别火也特别委屈，心里想“T2的工程师都能做，可是为什么一直没有人做呢？站着说话不腰疼”。
再比如我们每周都要写Hadoop集群运维周报，内容无非是去几个监控系统上鼠标copy/paste一些数据到一个模板里。其实这样的东西完全可以稍微花些人力写点程序抓点网页完成，可是一直没有人做这个事情，大家就这样一周一周的写下来。反正经理要的就是这个，谁管你怎么得来的呢。
当一家技术公司由技术驱动变成KPI驱动的时候，也就意味着这家公司发展到了一个瓶颈期。不断有前同事跟我聊，说自己想做一些事情，但是经理不让。为什么呢？比如说一个4、5年的产品代码，由于人员的交替加上技术的封闭，必然是有很多丑陋的代码的，这个时候后来接手的人如果是个有责任心又有代码洁癖的人的话，自然就想对代码做些重构和改进。这就带来了一个问题：万一由于这种额外的改动造成产品出现事故，怪谁？经理是不想承担这样的责任的，因为百度的经理不写代码，多一事不如少一事。这样一个技术人员的积极进取心就这样被压制了。还有的经理说，”做，可以做，如果一个星期之内可以完成，就去做”。可是有多少伟大的产品是一个星期内完成的呢？GFS不是，MapReduce也不是。可是经理才不会管这些，他关心的是他的KPI，是报表。一个东西，如果短期内无法出成果，就不要做。
所以像Puppet这样的工具是不可能出自百度之手的。即便是工程师在平时的工作之中有一些思考，但也很少能有时间形成系统化的，并且能够走出百度被业界认可的东西的。
3.5 会议，还是会议；总结，还是总结；沟通，还是沟通
百度的会议之多，总结之烦，沟通之杂简直是令人闻风丧胆。我在百度的时候，每周至少开3个会，每个会不少于1个小时；每天发送查看邮件不少于40封；每天花在Hi上交流的时间不少于3个小时。有人会问，这么多的沟通会议时间，还有时间干正事嘛？怎么会需要这么多时间沟通交流呢？首先是百度非常看中邮件文化，所有事无论大小都要有个邮件性的总结，学会设定邮件规则是每个百度人的第一课；其次就是百度的部门极其多，据统计整个公司大概有500多个部门和组，工种单一，想要完成一个Project需要跨越很多部门。这就导致了百度内部的沟通成本一直居高不下，会议室都要提前一周甚至两周才能订上。很多rd都是上午过来处理邮件，下午开会，然后晚饭后写代码。
3.6 自由上班？Shit
百度号称自由上班，但这个所谓的自由上班，每天8小时只多不少。
3.7 部门隔离
没错，百度虽然号称“简单可依赖”，“不唯上”，平等，无“公司政治”的企业文化，但是由于部门繁多，流程繁杂，真的想做一件事情，如果没有自上而下的推动，光预算、排期、开会就要耗掉几周甚至几个月的时间。
另一方面，如果你去仔细观察百度的产品，你会发现百度的产品风格差异极大。无论是网页产品还是客户端产品，其UI方面从来都没有给人一种非常明朗统一的感觉，能够让人一看就知道这是百度的东西。这方面，苹果做的最好，Google次之，百度毫无章法。
3.8 Geek在哪里？
百度并不是一个Geek公司。Facebook是，Google是，但百度不是。大多数工程师还在用着10年前的XP系统，用着盗版的Office和SecureCRT软件登录SSH写着各种文档和代码。百度的工程师没有追求美感的习惯，这种美感包括但不限于代码风格、文档排版、产品设计等。据我所知，Google的所有代码在提交之间都会经过一系列的检查，但百度至今没有如此完善的流程。至少在我们组，代码写了一年多，才想到要重新整理，规整风格。百度内部的wiki、代码审查，项目管理系统从来也是破破烂烂，没有类似于Facebook phabricator这样的系统。
3.9 有啊
百度历史上有很多失败的产品，但是从来没有一个产品，如有啊这般惨烈悲壮。这样的人，这样的团队，这样的条件下这样的时间内做出了这样的牺牲和这样的业绩，但最终依然无法摆脱失败的命运。有的时候，我真的怀疑，当你怀着“我坚信让我一往无前的唯一力量就是我热爱我所做的一切”这样的信念去努力去拼搏的时候，你的老板能够看到并且认可你的付出吗？有啊的惨败，百度的高管可曾做过认真的反省？这究竟是公司战略上的问题还是员工的问题？员工犯错可以扣钱扣绩效，但如果是公司犯错呢？公司做过这样的检讨吗？
4、无他
最终导致我离职（或者被炒掉）的事件是因为一次不快的沟通。那次沟通中经理对我做出了“好高骛远”的评价，并且不认可我平时业余时间KPI之外的工作成果，说我的东西“连T2的工程师都可以做”。而我当然不认可这种评价，当面顶撞了他，说“不认可这种评价”。这可能直接导致经理认为我是个刺头，无法约束，干脆开掉为好。于是在我转正前一周我接到通知让我滚蛋走人。我将此事告知了我前面三个月的导师，他表示非常震惊。HR也特别奇怪，说一个人怎么前面三个月好好的，到了快要转正的时候突然就被开掉了。
回家之后，我跟妞说，“不以物喜，不以己悲”，《偷得浮生半年闲》。
5、箴言
一个人工作的价值（狭义上讲是薪水）正比于这个人的不可替代性。
“谢谢你们曾经看轻我”。
“即使缤纷落尽，繁华消亡，也不要被生活磨平了棱角”。
4、中兴前员工：大半年都担心被优化 同华为的同学差距大
这名中兴员工非常卖力地写了一篇很长的文章，对中兴分析了个透：
我离开中兴通讯（以下全部简称中兴）已经一个多月了，现在加入了一家知名互联网公司。结合现在的新环境，回顾在中兴近三年的工作经历，有了一些感触。小编总结了一下，认为作者的意思是：ZTE只有两种人，一种是真正的中兴人，勤奋、努力、好学、向上，一种则是喜欢喊口号，会说话会办事的人。
现在，网上有关中兴的吐槽已经有很多了。特别是从2012年底到现在的半年多时间，关于中兴的各种消息、传闻层出不穷。每次打开天涯中兴论坛，都能感到一股巨大的怨气。也曾有人开玩笑说，通过天涯上的帖子内容，就能判断华为和中兴两家公司员工的待遇处境了。
但是，不可否认，中兴是一家伟大的企业，不论在中国还是全世界，我坚信这一点没有错。
我想强调，此篇文章中我不乱谈高层内幕，不瞎谈无聊是非，只从我的经历出发，谈感受，分析现状。也希望我能自底而上地发现一些东西，给关心中兴公司的朋友们以参考。
下面这张鱼骨图作为这篇文章的框架，我会分别从人、环境、发展、管理4个层面，结合本人在中兴的真实工作经历，分析中兴存在的现状。
说说中兴的人
在企业管理模型中，人是最核心、最关键的因素，而不是什么流程、技术等等。人与机器的区别之一是人是一种有主观能动性的资源。通过激励、挖掘等手段，管理者可以调动员工的潜能；人与机器的区别之二是人是一种有复杂情感的高级动物，再理性的人也有感性的一面。而感性的一面往往是创造的源泉。我想说，像中兴这样的高科技公司，人本应该是最重要的资源，但现状可能不是这样。
关于领导
在中兴，领导（4层及以上）往往都是由工号在2万以内的资深员工组成。这些领导的管理水平往往参差不齐，有的是技术专家出身，不擅长管理；有的是擅长忽悠画饼，混世能力比较强的。当然，也有我认为拥有很高专业态度，真正为组织目标付出的。一个组织最高领导的水平往往就是这个组织的最高水平，这点在中兴表现得很突出。赶上开明的领导，可能那些善于思考，总有新思路的员工会得到赏识和提拔；但如果领导本身是保守型的，那你懂得。那么，哪种领导多？这个真心不好说，高层太多了。
关于同事
在研发体系，我们身边的同事基本都来自于国内211院校，很多人都是一个实验室的师兄师弟。更有趣的你会发现，同一个实验室的一群人，毕业时一拨去了中兴，一拨去了华为……三年之内，彼此收入没有差距。但三年之后，差距却出现了。我也在中兴结识了很多头发花白的资深技术专家，他们总是很耐心的给我讲一些问题，并且鼓励我的提问与思考。他们对中兴有很深的感情，即使公司没有像对待管理干部一样给他们应有的待遇。这些深爱着中兴事业，并为之挥洒热血的老员工才是真正无价的资源（真心的希望公司善待他们，做到若干年前承诺过的技术和管理晋升均衡发展）。
说说中兴的环境
关于工作环境
干通信的，无论从外形、神态举止，均符合“屌丝”的称谓——不是符合，简直是量身打造（没有贬低的意思哈，仅说感触）。这点尤其在我到了新的互联网公司后，体会颇深。
相比于中兴IT屌丝，互联网公司的软件开发人员则具备某些小资气息，穿衣谈吐都要装一装（其实骨子里也是屌丝）。为什么会有这样的差别，其实看看工作环境就知道了。比如，在中兴某个研发中心做开发或测试，每天面对各种高温电路板、仪器仪表、光纤路由，不但要当码农，还要调试设备、搭建运行环境，那绝对是体力活，可真不是坐在高档写字楼里写代码的小资范儿能比的。我也呼吁一下，公司应该为底层的研发人员提供健康的工作环境，不要让一栋大厦的地基损耗得太厉害。
关于工作氛围
什么是工作氛围？我本人的通俗体会就是，在这个工作环境中的愉悦程度。坦白的讲，从2010年到2013年，我体会到的工作氛围是有变化的，如下图：
从2010年入职到2012年上半年这段时间，我感觉很舒心，这绝对是大实话。平时和大家一起静下来做了很多事情，也为组织输出了很多想法与总结。
直到2012年下半年的年报发布后，所有人切身体会到了一种工作氛围的变化。空气变得紧张而压抑，员工都在担心被“优化”（人力成本减少的一种手段），这时候出现了这样一种现象：大家无法安心做事，开始忙着与领导搞好关系。
屋漏偏逢连夜雨，这个节骨眼，设备的各种问题又层出不穷，大家到处赶场救火。中高层加大了质量问题问责力度，我们真的感受到了前所未有的压力。不但全年加薪普调没有了，年终奖也打了折扣。身边最终选择离开的同事也渐渐多了起来，这种氛围，搁谁也会感到十分压抑。
谈谈个人的发展
在这部分，我把待遇和福利也归了进来，相信它们也是员工在企业个人发展的一部分体现。
关于福利待遇
我前面已经说了，华为和中兴员工几年后的收入差别是会拉大的。我同龄的大部分华为同学都分配到了华为的虚拟股票，平均在几万股。从华为的发展来看，这是一种有着稳定高收益的投资理财方式。公司让你投资，给你分红，而你只需踏实在这工作，像狼一样的奋斗即可。
相较之下，中兴的普通员工则没有机会参与配股，而年终奖则视不同的体系、产品线、与领导的远近、个人绩效等而不同。为什么会有这样的差别？从行业角度来讲，通信设备行业本身是一个竞争过度激烈的行业，公司研发成本巨大，原材料成本巨大，利润很薄。用巴菲特的话讲，IT行业是他不会考虑投资的行业。在这个大的行业背景下，如果想在其他竞争者中脱颖而出的话，必须要聚焦做正确的事，而且要提高执行力，你知道，华为很好的做到了。相反，中兴则是在较低的利润率边缘徘徊，承受煎熬。母公司没有利润，那么员工待遇自然不会好。
关于工作收获
个人在企业中的发展取决于很多因素，其中包括：该职位在公司、产品链中的地位；公司在行业中的地位、该行业在经济中的地位等。比如，在中兴，通常来说，如果你从事手机系统需求开发工作，那肯定要比从事手机生产支持发展要好。因为手机现在是中兴的战略化产品，而且需求开发也处于产品链的前端，是高增值的产品。通常来讲，越接近业务链的核心，你的岗位价值越大，发展也就越好。在忙碌之余，要多思考你的存在到底能对公司价值贡献多少，并不断努力接近核心价值链。
当然还有另一方面，正像一些人所说，中兴的确是个大学校，为其他公司培养了无数优秀毕业生。公司里面低调的牛人很多，要多虚心向他们请教，做一个有心人。当然，无论处于什么工作岗位，都需要自己的努力、积累，保持平常心。
关于个人发展空间
中兴是一个有着近30年历史的全球化大公司，公司体系建设、产品开发流程也都相当成熟。如果说中兴是处于企业发展中年期的话，那么互联网公司则更像一个蓬勃生长的年轻人。年轻人有朝气，有干劲，但做事流程还不成体系，流程中还有很多空白，适合有创新精神的人去开拓。从这个维度来讲，中兴的员工更像是“螺丝钉”，按照岗位说明书干活就是了。
论论组织的管理
管理是个仁者见仁智者见智的话题，从最底层员工到CEO都能讲出自己的体会来。
关于“管理者”与“领导”
“管理者”与“领导”的区别好比CEO和老板的区别：老板负责指路，而CEO负责按照战略方向带着队伍前进。因此，你会发现有的领导喜欢管控做事的步骤，有的领导喜欢给团队指方向、树愿景，而具体怎么实现他不太过问。在中兴我所接触的大小领导中，喜欢管控过程的相对较多，而树愿景的相对较少。过多的、不强调方向的管控实际上是对团队凝聚力极大的破坏，员工像无头苍蝇一样，但又不敢表达出来，很消耗士气。在互联网公司，领导多以方向性的指导为主，具体如何实现让员工自己去尽情发挥，并鼓励高效的实现方法。
记得我在中兴的时候，每个月领导都要求大家填一个事无巨细的工作计划反馈表，甚至表格本身都成为了工作考核项，简直让人哭笑不得。从精益的角度讲，重量的监控都是极大的浪费，同时也是团队没找准自身价值的体现。而在互联网公司，过程轻量级，团队面对面沟通多，类似的浪费则少了很多。
关于企业文化
业界广为流传“华为是狼性文化，中兴是温和的牛文化；华为适合奋斗，中兴适合养老……”此类段子。中兴的企业文化是温和的，缺乏华为那种“力度”，因为侯老板就是一个印象中相对温和的人，而任老板则是一个危机意识非常强，非常有执行力的人。在我们的内网新闻、邮件通告中往往都是“领导下基层”这类的新闻，文章的风格神似新闻联播，而且传递的新闻往往都是报喜不报忧，粉饰现状而不是正视问题。
面对2012年下半年的巨亏，我印象里没有听到一个高层领导清晰诚恳的对原因进行剖析，没有听到一次高层壮士割腕似的痛下决心，也同样没有看到高层有人站出来为经营巨亏负责；有的只是几条对亏损的客观原因解释，有的只是高层走过场似的下来安抚群众，以及随之而来面向整个公司的“结构调整、人员优化”等等。
一个企业及企业领袖在危机存亡时刻体现出来的，一定是它文化中最核心、最本质的部分。很不幸的是，在2012年下半年到2013年这段时间，我没有感受到一个希望在2015年成为全球卓越公司应有的超越自我的态度和勇于承担的责任心，而更多的体会到在高层心目中，除了中兴事业，似乎还有更重要的东西。
都说患难见真情，那么危机也可见本质。一个公司的企业文化决定了它适不适合在这个过度竞争的行业中存活下来。不断的反省、创新、聚焦是IT企业发展的命脉所在，是IT企业发展必备的文化基因。但目前，显然中兴的反省还不够深刻，同时互联网时代的创新转型也不很顺畅。至于是否聚焦中兴事业，我开篇已说不乱谈。不过，希望我的下篇年报分析文章可以做一下不同角度的解读。
2013年1月，华为在总部召开了“董事会自律宣言宣誓”大会，几百名中高级管理者进行了廉洁宣誓。我们也看过任正非写的《华为的红旗到底能打多久》、《华为的冬天》等文章。以上这些，让我们相信华为成为业界龙头是有理由的，是让人信服的。而中兴要成为全球卓越企业，结合以上存在现状分析，从我一个员工的角度来看应该还有很长的一段路要走。
总之，不管怎样，中兴是个大课堂，这个课堂带给你眼界以及阅历。而这近三年经历过的人和事也必将成为我人生中的宝贵财富。
我今后依旧继续关注、热爱中兴事业。祝愿中兴在卓越的路上继续前行。
5、中移动前员工痛斥飞信永远无法取代微信：后宫水太深
飞信前员工实在看不下去媒体上关于微信和飞信、运营商关系的话题的讨论了。他以前员工的身份试图说明：飞信永远无法取代微信，因为飞信背后有36个主体，所有权与经营权被分离，损益支配权与市场风险被分离。如何做得好？
以下是他的讲述：
看到媒体上关于微信和飞信、运营商关系的话题讨论，很有意思，作为在飞信工作过一段时间的人，深知要让飞信取代微信的事是多么滑稽可笑，虽然大家名字里都有个信，却相隔十万八千里。那些讨论要让飞信逆袭的声音不妨歇歇吧，我会详细揭露下飞信在中国移动整个运营体制中是有多么变态。也正因为此，才让很多飞信老人一一离去，虽然它的上市缔造了一批富翁新贵。
"我是为了谁？"——这句话恐怕是飞信利益关联各方不断自我诘问的一个无解天问。
在陈述我的观点之前，我必须承认，飞信是全球由电信运营商运营的最成功的即时通信应用。很多人认为他不成功是因为觉得它不如微信，更不如它最开始山寨模仿的QQ，但是如果你能理解飞信这样的产品在中国运营商的体制内能够达到这样的地步所曾经面临的挑战，以及这个体制所带给它的束缚与帮助，或许你会同意我的观点。
我之所以说飞信不能像微信那么看上去获得了成功，并非是我们常常听到的所谓运营商缺乏互联网基因的原因。而且我认为所谓指责运营商互联网基因匮乏，不是常识性的无知，就是心怀叵测。
而飞信之所以不能够像互联网公司运营的IM产品，其实所谓互联网公司，说的再直白一点，也就是腾讯的QQ或者微信那么成功，是因为飞信利益相关方的组织管理方式的结构性缺陷，不能回答每一个相关方的“我是为了谁”这个天问。
好的，让我们先来看看飞信的非典型制度结构：
中国移动集团：飞信名义上的品牌及业务运营推广方，直接面向客户，也是主要的投资方。即产权所有人，就像国资委。具体而言是总部数据部行驶指导管理权。
互联网基地：现在的飞信运营实际管理方。负责飞信产品的名义上管理和运营，接收来自总部数据部的指导和考核。
卓望：前飞信运营管理方，职责与互联网基地相同。
神州泰岳：飞信产品的实际开发、运营、支撑、服务方。其收益来自上市公司的公募资金和股票损益。
中国移动各省公司：负责飞信业务的销售推广和资源投入。
观察这个涉及到36个主体的集产品运营、研发、销售、支撑多环节的多利益主体多元利益诉求的复杂体制，我们会发现从经济激励的角度，恐怕没有任何一方有主动的积极性去把飞信这个产品弄得非常好。
因为在这36个主体中，所有权与经营权被分离；损益支配权与市场风险被分离；
比如神州泰岳在当年依靠飞信上市的时候，其缔造的大批百万千万富翁，以及其对内部员工的股权激励，与所有权的各方都没有任何关系。比如中国移动总部的项目经理并不能从中获得任何个人收益，而各省公司一线背负着沉重KPI考核负责飞信推广的营业员也是只能望洋兴叹。
而各省公司在投入大批人力资源和巨额营销成本之后，也发现除了完成KPI之外，这个产品的任何损益都与自己无关。或者说与具体的执行人没有关系。
但是对于神州泰岳来说，由于业务的规划和推广并不受到自己的控制，尽管是实际上的产品开发支撑运营方，但是在面临来自中国移动各级部门的种种诉求时，它也只能无奈的接受。而神州泰岳的产品经理或者管理人员也就失去了把这个产品做到极致的激励，因为他发现最终这个孩子始终是别人的。
当来自中国移动总部的那些所有权的具体代表发现自己不能够从这个产品的市场损益中有收获或者承担风险的时候，他剩下的唯一能做的事情，就是在做产品规划和市场推广的时候如何让自己的领导满意。
这就像皇宫，一个个妃子每天日思夜想的就是如何获得皇上的宠幸。但是皇上显然对这个产品如何赚钱是不感兴趣的，或者说，至少不是排序第一的兴趣点。
如果遇到一个励精图治的明君，这些妃子还可以稍微收敛，但是我们知道在专制的体制下，励精图治的明君不是被累死，就是英年早逝或者胡乱指挥。当KPI这种强大的指挥棒成为最直接的领导意图和揣摩圣意的工具，神州太岳和各省公司的一线人员就会成为被折磨的对象。
在这个结构中，还有一个互联网基地或者卓望公司，作为所有权代表的运营权代表行驶着对神州泰岳的管理。而中国移动总部与互联网公司的指导和考核关系，就会使得互联网基地或者卓望公司成了太监。
用句形象的比喻，移动总裁及其各级管理者是皇上、总部数据部是妃子、卓望或者互联网基地是太监，总部数据部的处长项目经理们是妃子，太监当然也不能从飞信的损益中获利或者承担风险。
于是由于被皇上去势，一方妃子和太监有染，太监剩下的唯一能做的就是随时表明自己的清白，并通过不停的折腾神州泰岳，寻求各种安慰。
至于各省公司依附在飞信上的各级人员，他们只是这个产品的痛苦的旁观者，承担这个产品的苦痛与失意，承担实际的市场成本。
行文至此，或许你能在我啰嗦的文字中理解我要表达的：所有权与经营权的背离，风险与损益的背离，产品与市场的背离，成本与收入的背离，让这个有着36个利益相关主体的产品，能够发展到今天，的确实属不易。
而如果你还要求飞信能够超越微信，无异于异想天开。
制度设计的结构性缺陷，让每人都无法回答我是为了谁？不能回答和解决这个问题，奢谈运营商的互联网基因，岂不是缘木求鱼？
6、前员工讲述 Google 最黑暗的工作
一位前 Google 员工描述了他在 Google 所度过的一年——完完全全将自己浸泡在互联网上所能看到的最黑暗和不堪入目的内容中。他在 Google 的工作主要就是由浏览观看包含兽交（bestiality）；恋尸癖（necrophilia）；毁坏人体（body mutilations），其中包括刺伤（gore），电击（shock），砍头（beheading），自杀（suicide）等；内容详细的恋物癖短片（比如原味纸尿裤）和儿童色情电影（child porn）的内容。这些内容都是在 Google 的各种产品中找到的。据他说，这段职业经历是“伤痕性”的，已经给他造成了阴影。Google 公司拒绝将这个职业改为全职，虽然签订了合同，但是公司并没有给他太多的支持和保障。他的身份就类似于“临时工”。
下面就是他的悲惨经历，看后谁还敢接手谷歌的这份工作？
大学毕业之后，我在政界工作；我是个社交网络型的人。一个招聘人员给我打了个电话说“你应该来 Google 工作。”我之前从来就没想过会在互联网企业，科技企业工作的事。他们最终还是说服了我，让我相信 Google 才是我最该去的地方。
然后我就去了。我确实被 Google 所震撼了，我在公司里曾经享受过的一切——我觉得任何一个说在 Google 上班不舒服的人都是在撒谎：我天天都在公司里吃早餐，午餐加晚餐。他们会给你任何你需要的东西。对于一个刚刚从大学毕业的人来说，这绝对是梦寐以求的。我的父母都是比较传统和保守的人，他们当时对我在这样一个大公司工作感到很骄傲。
在电话中，那个招聘专员告诉我，我将会处理一些“敏感内容”。我当时当然并没有意识到，在未来的工作中我都得不到足够的技术支持和情感支持。
我工作内容中最令人震惊的部分就是解决色情片问题。对于大部分互联网公司来说，儿童色情一直都是一个大问题。依照法律你必须将这些文件在发现后24小时之内撤下，并且通报给联邦当局。但是在 Google 里没人想干这个。
我和 Google 所有的产品都打交道。如果有人使用它们来上传，观看，宣传儿童色情，我就必须去查阅该内容。所以说，每天大概[要看]15,000张图片。Google 图片，Picasa，Orkut，Google 搜索，等等。
没人跟我说话。我不能把工作带回家做因为我不想让我女朋友看到这些操蛋的内容。每个月总有那么七八九天，我一边看这些内容，一边在心里告诉自己“我没事，我还好”，但是实际上这种工作已经将我推向了一个黑暗的角落里。
Google 之前从一个联邦政府机构找了个人过来跟我谈话，也就是那个时候我意识到我需要心理治疗。她给我展示了一些看起来很无害的照片（基本上类似于一次罗尔沙赫氏试验），然后问我对此本能的第一反应是什么。我当时的反应是，“乱糟糟的”（“That's fucked up!”）。
然后我就去看心理医生了。Google 为我支付了第一期的医疗费用——给一位由政府制定的心理治疗师，之后就鼓励我“出去自己找一个医生”。
当我从公司高层得知，Google 不会将我聘用为全职的正式员工。我想当时就连我的经理都感到很惊讶。当时我已经给你工作了九个多月了，所以我有两个月的时间找份新的工作[#：Google 和非正式员工的合同有效期都只有一年，一年后可能转正，也可能离职]。但是我的经理也不知道这到底是什么原因。
我（文中的前员工）认识很多曾经在 Google 干过的人，他们都有过类似的经历。目前有3个人在值 YouTube 的午夜班，Google 给他们的承诺是，如果在当班期间发现了类似于斩首，儿童色情等内容[并删除和举报]，Google 就会聘请他们为正式员工。YouTube 的审查工作是比较有前瞻性比较主动的——这些人必须全天都坐在电脑前，不停地去看这些内容，看整整一年时间。我有一个很要好的朋友，因为做这份工作而失去了她的部分生活。
但是没有人谈论这个。比如我认识的那个在 YouTube 的人，他对儿童色情和斩首是非常的熟悉。我和他工作的地方非常近，而且每次基地组织上传了一个新视频，他总是第一个观看的人，而这也是他必须做的。不过他也是个非正式员工，最后也没有转正。他自己并不知道不能转正的原因，如果你是个非正式员工，那么你对于 Google 来说就仅仅是一个合同上的名字而已。
7、前员工出书痛斥微软体制 老板爱咆哮员工压力大
北京时间5月24日消息，Business Insider网站日前发表评论文章，盘点了前微软员工出版的一本回忆录中所控诉的微软弊病，指出微软在员工评估、股权奖励、上下级关系等方面存在非常严重的问题，极大地影响了公司对员工的吸引力。
以下为文章主要内容：
在过去几年里，微软的工作环境一直备受诟病，一些前微软员工公开指责公司内部的明争暗斗和官僚作风，而一对曾双双在微软工作的夫妇更是在今年年初出版的《员工大排名：一对微软夫妇的回忆录》（Stack Rank This！Memoirs of a Microsoft Couple）一书中无情地揭露了微软企业文化中的种种弊病。这对自称为杰森（Jason）和梅丽莎（Melissa）的夫妇已经在2008年左右离开了微软，但他们希望能以此书警示想要加盟微软的后来人。
当然，此书仅代表两位微软前员工的个人感受，但是在公司评价网站Glassdoor上以及业界媒体的访谈见闻中，微软员工对东家的“吐槽”同样屡见不鲜。
根据《员工大排名：一对微软夫妇的回忆录》一书，微软最令员工不满的弊病主要包括以下几点：
1、 员工大排名：残酷无情的员工评价方式
“员工大排名”（Stack Ranking）是作者就职于微软期间，微软评价员工表现的一种手段。它在员工之间进行横向比较并且得出一个总体排名，即使一个团队中所有成员的表现都非常出色，也依然只能有一小部分人被评为“优秀员工”。这一排名直接决定了员工的薪酬、奖金以及股权奖励。
今年3月有微软员工在Glassdoor网站抱怨称，微软的员工评价模式虽然有所调整，但依然糟糕透顶。该员工写道：“最近的评价模式变动，让微软成了愈发不讨人喜欢的工作单位……工作环境变得愈发令人窒息，工作压力也变本加厉。员工们一直提心吊胆，怕自己被打低分，但是大家又对此无能为力。”
微软员工吐槽：同事之间无休止的竞争只会让员工们人心惶惶、明争暗斗。
2、“浮云”一样的股权奖励
本书的一位作者在加盟微软时获得了价值2.7万美元、分五年行权的公司股票期权——听起来似乎很丰厚，但事实并非如此。作者写道：“微软的股价在过去10多年里变化不大，只有长期持有公司股权才能获得实质性的收益……我离开微软时通过行权售股只赚了2000多美元。”
如今，微软向员工提供股权奖励，员工被授予的股权可在5年后完全归自己所有（也就是可以自由出售）。但是每年的年度工作评估结束后，有的员工或许只能获得50股。“按每股25美元的股价计算，平均每年只能获得250美元，甚至不及一天工作14个小时的加班费。”
微软员工吐槽：250美元这么点可怜巴巴的小钱，上eBay随便卖卖东西也能赚到了！
3、 给员工乱贴“性格标签”
作者杰森写道：“我们部门的全体员工都被要求参加一个培训，其间做了一个性格测试，然后就被划分为几种‘性格色彩’。”
这种性格测试本身无可厚非，但是杰森所在部门的经理后来在走廊里挂出了一幅海报，上面印有部门成员的姓名和他们所对应的“性格色彩”。这位经理还根据这些所谓的“性格色彩”组建工作小组、分配工作任务以及任命项目负责人——这种做法实在不怎么科学。
微软员工吐槽：如果你的工作内容取决于性格测试结果而并非你的实际能力，你会怎么想？
4、 员工常常沦为“替罪羊”并遭经理粗暴对待
作者声称，微软的老板们经常对员工大呼小叫，也经常不分青红皂白地把所有责任都推到员工头上。不过，老板的粗暴态度似乎也是微软的一道“家风”——微软创始人比尔•盖茨的“咆哮”一直被微软员工所津津乐道。
而呼声甚高的微软CEO接班人选——现任微软Windows部门总裁的史蒂文•辛诺夫斯基（Steven Sinofsky）也给外界以固执己见、深藏不露、独断专行的印象。一些前微软员工表示，他们就是因为无法忍受辛诺夫斯基而离开微软的；一位前微软员工将辛诺夫斯基称为“微软的癌症”——这已经算是比较“客气”的说法了，还有一些人的用词更加毒辣。
微软员工吐槽：有了这样一群顶头上司，微软的企业文化想不粗暴都难啊！
5、 与世隔绝的“气泡”
微软的Redmond园区就像一座独立的小城镇，配有各种生活便利设施。作者写道：“不管有意无意，种种便利其实导致了一种企业文化或是思维模式，让员工陷入每周7天、每天24小时的不间断工作状态。”
微软的员工仿佛被困在了“气泡”里，他们不问世事，只和自己的同事打交道，拼命加班干活，并且对老板的“咆哮”习以为常。
微软员工吐槽：这样的“气泡”其实阻碍了微软员工与外界的交流沟通。
6、 无聊夜班变酒场
杰森曾在微软的全球网络运营中心（GNOC）工作，该部门负责管理微软的网络——这项工作其实非常无聊，一些老员工值夜班时甚至以喝啤酒、看电影或看电视消磨时间，杰森有一次甚至喝醉到步态不稳、呕吐不止。
微软员工吐槽：大家恐怕想不到微软也有这种无聊到令人发疯的工作吧！
7、 高管爱炫富，开直升飞机上班
微软高管中不乏富豪，不过不同于谷歌、Facebook高管们的低调，微软的富豪们很喜欢炫富。在微软总部，与足球场一街之隔的是一片直升机停机坪——微软高管开直升飞机上班可不是新鲜事了。
微软员工吐槽：高管们的巨额财富虽然不是不义之财，但如此炫富未免有些夸张吧？
8、 CEO史蒂夫•鲍尔默被神化
史蒂夫•鲍尔默拥有令人仰慕的地位与财富，微软的员工们似乎对他很崇拜，他现身公司会议活动时总是像摇滚歌星一样令员工欢呼雀跃。不过有微软员工在Glassdoor网站上透露，他们其实没那么喜欢鲍尔默——这位CEO的支持率其实只有45%。
微软员工吐槽：鲍爷固然财大气粗，但不见得就是一名好领导。
尽管控诉了一大堆微软的弊病，但《员工大排名：一对微软夫妇的回忆录》一书的作者在结尾部分不无励志地写道：“微软帮助我们认清了自己的实力。我们学会了如何直面并克服自己的恐惧，而不是逃避它们。”
也许微软的工作环境，在某种意义上也能促进员工在某些方面的成长。不过，这本书提醒了那些准备加盟微软的人才：微软人不易做，做出抉择前要擦亮双眼三思而后行啊！
8、前员工爆料：国美摄像头管理员工
国美又发生人事地震，国美在线总裁韩德鹏将于近期离职，目前已处于休假状态。业内人士分析称国美对过去两年在线的发展不满，亏损不减却频丧失机会，一直处于跟随跑位置。牟上位时已经预示韩的出走。国美互联网化波折不断，5月6日，一位国美前员工在猎云网投稿爆料称，国美缺乏互联网基因，很多做法“很变态”。
以下是该员工向猎云网爆料的BT事原文：
1、衙门气十足
在2010年团购火爆的时候，国美内部就有人提出要做团购，这也得了管理层所谓的支持，但是从2010年7月份，团购项目立项到2012年团购项目才上马，整整2年的时间过去了，严重错失了市场机会。那些人在干嘛呢？天天想着优化流程，调整架构。衙门的官僚作风非常明显。说白了，国美也意识到团购要花很多钱，但又不知道前途到底怎么样，缺乏决心和魄力。
2、监管员工无人性
说起这个国美团购，还有一个非常令外界匪夷所思的事。国美团购的员工被监管得几乎喘不过气来，部门规定，每个商务拓展的员工工位上必须安装摄像头，时刻监控员工是否在办公。相比于互联网公司来说，这种管理员工方法可以称为没有人性
3、内部浪费严重
还是以国美团购为例，苛刻的监管员工目的是为了让员工出业绩，但最让员工无法接受的是，好不容易在网上谈来的单子却因为项目进度跟不上只能搁置流产。因为统筹规划计划没有，造成了业务和项目对接不上，大量的人力成本、运营开支被轻易浪费。
4、神秘的海豹突击队
如果说国美监管员工无所不用其极，那么对高管的监管也极为严厉。国美内部有一只大约30人的团队专门负责对国美高管的监控，常年蹲守在北京的高档娱乐场所。国美十几部门的高层里面有不少人在担任管理岗位之前有过保安队长的经历。
9、华为前员工曝光内部薪资待遇真相
也有非负面的，华为的内部薪酬一直是个迷，以下这位“前员工”曝光了它的真实情况，本文发表于2011年：
该稿件为华为前员工按照不同部门揭示华为内部薪资待遇问题，相信对于一直想要介入华为这个大企业的个人以及各位同行的人事部门朋友们一个很好的参考。
我的情况：1978年生，北方某省会城市人，男，2000年毕业于北京某知名大学电子通讯相关专业，同年7月加入华为，经过技术支援部的一营实习，而后在市场部做产品线，即下过办事处，又待过总部，还去海外支援过三.四个月，于2003年下半年离职，工号22%%%，现闲居北京。
声明：本人所写均为本人亲身经历和华为同事的转述，但为避免透露真实身份，具体时间地点在不影响理解的前提下有所更改，请勿对号入座。由于本人仅供职过华为市场和技术支援系统，对其它部门的描写均为华为其他同事经历。
华为部门划分结构
1.市场系统。
按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。
深圳总部：包含国内.海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商（电信.网通.移动.联通等）系统部的总部和各产品（交换.光网络.移动.智能网等）国内系统部的总部。海外包括国际营销（客户）和产品国际（产品）的总部。还有负责客户接待（最为一些不明真相的人误解）的客户工程部。当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。
国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连.青岛等也有小办事处。各办事处的工作目标就是销售，分客户线（负责各运营商）和产品线（负责各产品）。各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。
海外地区部：包括亚太.中东北非.独联体.南部非洲.拉美.北美.欧洲.东太平洋（按地理应该叫西太平洋，因为管辖的是日本.韩国.澳洲.香港地区等亚太发达地区，但当时起名时不知怎么弄反了，就一直将错就错）。各海外地区部又在各个国家设了办事处，也分客户线和产品线。 市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。
2.技术支援系统。
包括深圳总部和各国内办事处及海外地区部的派出机构，按维护产品不同分为各产品部，负责产品的售后服务。总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。
3.研发系统。
负责华为各产品的研发，是华为最庞大的系统，人数在10000人左右，还不包括相当数量的外包人员。分为深圳总部和各地研究所，根据产品不同分为交换接入.光网络.移动.智能网.数通.多媒体等等。后来又改为固网.无线.智能等等，不管名字怎么改，基本还是按产品划分。各地研究所侧重不同，比如北京侧重数通.上海侧重无线.南京据说网管搞得不错。华为在海外也有不少研究所，包括印度.美国.俄罗斯.瑞典等.除了印度曾经搞的挺大外（现在印度人好象都来深圳了），其他的基本是样子。
4.财务系统。
包括深圳总部和各办事处派出机构。海外的财务基本由香港华为的财物负责。财务系统总人数在1000以上。
5.中试系统。
全称好象叫中间试制部。是为了保证产品质量在研发和生产系统间插入的一个部门。按NBA的数语叫专干脏活类活，待遇反而不高。任正非的板凳要坐十年冷据说就是针对这个部门说的。不只现在是否被研发系统消化了。人数在1000左右。
6.生产系统。
该部门在高科技行业的地位可想而知，人员素质总体看是最低的。其一线员工主要由国内一些中专学校代陪，当然其中的管理和技术人员和其它部门一样，都是来自大学生。该系统人树在1000以上。
7.市场财经系统。
该部门是负责货款回收的，应该隶属于市场系统，只是回款的地位很重要，所以在华为单列出来。人数和其它系统比算少的。
8.秘书和文员。
秘书和文员不是一个单独的部门，而是分布在各个系统中。秘书指有华为正式员工资格的，一般是大学本科或研究生。文员不是华为正式员工，而是隶属于和华为有合作关系的秘书公司，一般是大专毕业。华为除了副总裁以上的干部外，基本没有领导个人秘书，秘书大多是部门秘书，一般30人一个，但具体有出入，有的秘书管的多，有的管的少，一般负责部门的考勤.会议纪要.日常事物等等，基本来自大学刚毕业或毕业不久的女生，工资待遇相当于华为同等学历的应届生水平，一般上涨缓慢，奖金等也是较低的，所以流失很大。文员主要负责一些简单的重复性工作，由于不是华为正式员工，工资更低，仅举一例：某文员基本工资 1800，按工作量每月加800到1000不等。
9.管理工程部。
负责华为IT系统的建设和维护。其工作的成果使华为分布在世界各地的20000多员工在一个IT平台上工作，人数也在1000以上。任正非固然花了很多冤枉钱，但花在这个部门的钱是我很佩服的。
薪酬正文 {由于本人是2000年加入华为的，所以只能从2000年往后说了}
1.基本工资。
华为的基本工资起薪是分应届生和社会招聘的，2000年华为应届本科起薪是税前4000，硕士生税前5000，博士人少就不提了。社招的要自己和公司谈，有的很牛的不会谈结果比应届还低，有的很一般的会吹结果很高，但总的说比应届的高。2000年来的一般进公司3个月左右有一次加薪，200到3000 不等，取决于你的部门和表现，但基本按部门，好部门表现差的比差部门好的涨得还多。涨的多的包括研发和市场.技术支援确定要去办事处的人员。涨的少的包括各部门秘书.一些总部事物部门等。其它部门算中等。原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜。此后，涨工资就看个人造化了，有去对部门.跟对领导一路高歌的，也有从此打住的。
总的来说由于2001年华为招人太多及起薪过高导致消化不良，2000年来的这批人除了工资过低的在2001年普调到和2001年同等学历应届生一样外，再没有大规模的普涨了。本人在此后的三年中也只又涨了一次，最终以6500离职。据我了解大部分2000年本科生的工资现在在税前5500到7500 之间，硕士生加1000。2001年是IT泡沫最疯狂的一年，华为狂招了据说将近6000人。起薪也高至本科应届税前5500，硕士生7000，当然一部分秘书.财务等要相应低1000。社招的也普遍不低于应届。过高起薪的恶果是2001年来的大部分人在此后的两年多中再也没有涨过。2002.2003之后华为停止了大规模招应届毕业生，起薪也不在提高，在2004年据说还大大降低。至于社招的，除了牛人外，华为的初次报价据我所知是税前5000。至于所得税，华为避税还是不错的，我6500扣掉税和个人支付的社保外，还在将近6000。总的来说，华为2000年及以后来的税前基本工资在5500以上的占大多数，每早来一年平均高1000，硕士生相当于早来一年的本科。98年以前来的基本在10000向上了，当然他们已经不靠工资了。
2.福利。
有人说华为是没有福利的，其实是福利货币化了。华为的货币福利分两大类。一是工卡里的钱，根据工作地域不同分3类：1000每月，工作地在深圳关外，800每月，工作地在国内其它地区，一分没有，工作地在海外。在深圳关外高200是因为距离远交通费高。在海外没有这项补助是因为海外另有高额补助，将在下文描述。这笔钱每月打到工卡里，可用于购买班车票，在公司食堂就餐及在公司小卖部购物，不得取现。但每年底高于一定数额的或离职时可以一次取现，不过要扣20%的税。二是每月基本工资15%的退休基金，比如你基本工资5000，那每月公司另给你750，先用来交公司应交的社保，华为统一按一个标准交，每月在200多，这样一来你每月还剩的部分在你离职时一次提取，不过也要扣20%的税。这两部分加起来税后每个人也基本在1000多。
3.加班费。
加班费主要看部门和领导。标准按你的基本月工资除以月法定工作日。分为一天和半天。按我的经验，研发和市场很少有，除非是统一的为了干项目的强制加班。技术支援只有周末才算，平常晚上不算，本来通信这行的技术支援就是晚上干嘛。
4.补助。
补助基本分4类：国内出差补助，国内离家常驻外地补助，海外出差补助，海外长住补助。
国内出差补助为税后每天100人民币，交通费.住宿费.通信费另外实报实销。
国内离家常驻外地补助指市场和技术支援人员在家庭所在地和深圳以外的办事处常驻时的补助，按地区艰苦程度不同分为几档：30（北京.上海等）. 50（一般省份）.70（青海.新疆.西藏等）人民币每天等，同时公司负责住宿费用。前两年形势好的时候，这些人在所在办事处省内出差也同时享有每天 100的出差补助，现在不知还有没有了。但研发人员如常驻外地研究所不享有此补助。
海外出差补助为税后每天50美元，香港为300港币。不知现在多少。海外常驻补助在2003年底以前分为3档：税后50（发达国家）.60（一般国家）.70？（危险国家）美元每天，公司提供住宿（条件很好）和办公车辆等。2004年开始大幅降低，一般国家降到税后32美元每天。在海外连续工作达到3个月的可以享受此补助。
5.奖金。
华为的年终奖基本要拖到第二年三季度发放。不过在上半年离职，奖金并不会因此减少，到时候自会发到你离职时预留的帐户。在2000年华为大规模招人以前，奖金是很丰厚的，之后就每况愈下了，没办法，人太多了。现在的情况是，如果已经干满一年，高.中.低挡基本是30000.20000.10000。当然市场和研发的骨干还是高，秘书等就可怜了。基本一个业绩优秀的国内市场人员，能在大几万，客户线比产品线高，市场比技术支援高，海外比国内高。
6.股票。
2000年7月以前来的根据工作时间长短，在入职满一年后，拥有华为的内部职工股，来的越早，越多。当然股票是按每股一元向公司购买的，不得转让，离职时必须卖给公司。这类股票的分红是惊人的，2001年及以前达到70%每年，扣掉税两年就可以回本。基本上99年来的有几万股，98年来的有十几万股，再早的就看造化了。我认识一个97年初来的，有四十万股，他2001年的分红税后就是20多万，这种人在华为有好几千，是华为高速发展的受益人，也是前文说的不靠工资的人。在2002年，华为进行了股权改革，原来员工离职时把股票卖给公司，是按每股一元的面值，跟买时一个价。从2002年开始，员工买卖公司股票都要按每股净资产，当年的每股净资产高达每股2元多，拥有股票的老员工的股票市值一夜之间上涨150%，大发一笔，而那些在新规定出台前刚按老规矩把股票卖给公司的离职员工就亏大了，这造成了一批华为前元老和华为对薄公堂。
而对于占华为员工人数一半多的2000年7月后入职的新人来说，谁是谁非已经没有意义了。他们必须按新规定以每年的每股净资产购买公司配给的股票，离职卖给公司时再按离职当年的净资产出售。一方面，华为高速成长不在，每股净资产不会再高速增长，另一方面，人多粥少，每人也分不到多少。而那些拥有老股票的老员工们，也无法再向以前那样每年坐收巨额红利了。一切都因为华为人多了，发展却慢了。人们传说的华为股票就是这样，从他的工号就可略知一二。工号在 10000以内的，基本属于97年及以前来的，属于华为股票神话的集体收益者，工号在10000到20000之间的，属于98.99年来的，属于一般收益者，工号在20000以上的属于2000年以后来的，属于空有其名，却未有其实的。而我，工号22%%%，维有怪自己没有早生几年了，呵呵。
总结
只要稍稍分析一下以上华为的薪酬构成，就可轻松得出结论：
1.2001年及以前，华为的靠股票和奖金一起发财，因为那时的人少，公司发展快，奖金和股票分红高。所以华为士气高昂。
2.2002到2003年，华为的只有靠补助尤其是海外补助的发财，因为以2000年底的香港通讯展为标志，华为开始大规模开拓海外市场，大批市场.技术支援和研发人员被派往海外办事处和研究所，使得原来只有少数人享有的高额海外补助开始被大家认知。而与此同时，高额的奖金和股票分红不再，国内人员待遇停滞不前。所以除了海外人员混日子外（补助和股票.奖金不同，是按天不是按业绩发的，没有激励机制，只要能混下去，不被赶回国内就有），大部分国内人员，尤其是在深圳及国内研究所的大批研发人员，他门连国内补助也没有，士气低落。
3.2004年开始，到哪里发财？奖金.股票已经没了，海外补助也降了。
全体员工士气低落，但外部就业环境更差，于是大家都开始靠基本工资混日子，华为国企化成型，只是基本工资高些。
以我自己的收入做个总结吧
我在华为40个月，2000/7到2003/10。在深圳总部累计16个月，在国内办事处累计24个月，在海外4个月。
其中基本工资收入税后约共计230000，平均5750每月。
福利收入税后约50000，平均1250每月。
加班费共5000，主要是技术支援实习时挣的。
补助税后共120000，其中国内离家常驻补助大约35000，国内出差补助大约25000（包括在办事处常驻时省内出差），海外常驻补助大约60000（在海外待了四个月，刚好超过三个月）。
奖金拿了三年税后共50000，其中01年算新员工8000左右，02年27000，03年因已有离职倾向15000。
其它包括00年底那唯一一次年终双薪，每年小礼拜攒下的未休年休假离职折算等等共10000左右。再加上在办事处时多报的出租车费等等（我是产品线，没客户线的狠）10000左右。
各项累计为230000+50000+5000+120000+50000+10000+10000共475000。
这就是我在华为3年4个月的全部税后收入，平均每月11875。由于我大学其间打工有几万积蓄，再加上在华为的大部分时间在办事处，住宿.交通.通信和大部分吃饭（跟着客户线混饭）都可按公司规定报销，又没有女友，除了给父母一些，自己只花一些挥霍的钱，所以现在还剩下400000出头。
解释:
在深圳总部的16个月包括在海外的4个月,因为我去海外算支援,关系还在深圳总部的产品国际。
由我的情况可以得知，华为2000年以后来的大部分人（早来的要更高，04年来的就不一定了）全部税后年薪十万还是有保障的，如果常驻在海外和办事处或者经常出差，还可以更高（但和以前比也变少了）。但是收入的弹性变小了，激励变少了，使得想干大事和觉的自己很牛的人离去，已经挣够了的老员工和没有什么闯劲的新人留下，毕竟年薪十万以上在当今的中国也不是随手可得，大企业病成型了。下面怎么办，不是我这个水平的人能解决的了。薪酬篇告一段落。
写这些只为澄清一些社会上对华为的不实传言，给愿意进华为的朋友在决定前提供个参考，没别的意思。
