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早在2009年，中国医药市场就在世界上排名第五，2013年更是成为仅次于美国和日本的第三大国，在今年，有望成为第二大国。面临市场需求的不断 扩大，对企业的要求也就变得越来越高，随着医药行业竞争不断上演，人才优势就更为凸显，如何优化人才储备就成为医药行业在互联网时代需要考虑的重要课题。
红日药业作为国内医药的优秀代表，目前市值已经达220亿元，横跨了现代中药制剂、互联网医疗等诸多领域，是融投资、研发、生产、资本于一体的高科 技医药健康产业集团。随着对人才管理意识的加强，企业面临着如何能够将人才规划进一步实施并落地，据了解，红日药业计划从2014年到2017年，经营规 模扩大1.8倍，组织规模预计扩大1倍，所以就会出现管理人员1倍的缺口，建设人才库逐渐提上日程。面临以上问题，红日药业与人才管理软件云服务领导者北森(beisen.com)进行深度合作，以期全面解决人才管理课题。
一、成立集团人才委员会、板块人才委员会
1、集团人才委员会：主要由集团高管组成，负责一梯队人才盘点和培养工作，即选拔、培养SHP级别人才(集团职能部门总经理、核心单位总经理水平人员)，并最终决策一、二梯队入库人选。
2、板块人才委员会：主要由板块内总监及以上级别管理人员组成，负责二梯队、三梯队人才盘点和培养工作，即选拔、培养HP级人才(集团各单位部门总监水平人员)和MP级人才(集团中层和核心技术人才)，并最终决策第三梯队入库人选。
二、建立人才标准体系
随着集团经营规模的不断扩大及业务的迅速发展，红日药业需要更多高绩效和高潜力、具备良好职业素养的人才来提高公司的整体管理水平，以确保企业的永续发展。
红日药业将人才评估维度定位在三方面：潜力、业绩和岗位经验。其中，潜力为开拓精神、战略理解分解能力、团队建设能力、专业把控能力、沟通协调能力 等五个方面的评价之和。业绩考量的是当前绩效的达成情况。岗位经验是另一个非常重要的因素，决定了这个人何时能成为管理者。只有尽早且较多经受过实践历 练、阅历丰富的人才可能成为管理者，尤其是高级管理者。
三、建立人才评价体系
绩效评估：试用期或最近季度、年度绩效得分。前20%为A，60%为B，后20%为C。
潜质评估：基于经验、学历和基本素质能力的得分。基本素质能力得分通过北森360度评估系统得来。总分在前20%为A，60%为B，后20%为C。
人才盘点九宫格：其上级领导作为第一判断人，将所有直接下属纳入九宫格，一般目标人选会在6、8、9格子中产生，而后在人才盘点会议上确定，将其纳入人才库。
四、建立人才盘点体系
组织召开人才盘点会议，通过管理层相互探讨与磋商，对组织与人才进行盘点。
人才盘点成果一：梯队人才架构图
注：
SHP指具备集团职能部门总经理、核心单位总经理水平的潜质人员。
HP指具备集团各单位部门总监水平的潜质人员。
MP指具备集团中层水平或可培养为核心技术人才的潜质人员。
人才盘点成果二：梯队人员名单
统计总部或各板块在各梯队的人员情况，并根据人员分布情况分别做标记，对各板块人才梯队情况有一个直观的了解。针对人才储备不足的板块，需要制定改进计划。
人才盘点成果三：人员分析表
对于入库人员，要说明优劣势、离职风险和下一步的培养计划。
五、建立人才培养体系
考虑目标人群的岗位层级特点及培训需求，有针对性地选择/组合培养方法，使培养具有最佳效果，可选的培养方法包括读一本好书、参加一门课程、安排一名导师等。
效果显示，红日药业成立了集团人才委员会、板块人才委员会，初步建立了人才库机制和人才培养机制(挂职锻炼等)。2014年，红日药业通过内部试点 的方式，盘点出高潜人才42人。2015年根据集团业务发展需要，从内部人才库中选拔派出核心骨干十余人。2015年，红日药业将项目推广到全集团，并优 化了人才盘点会议流程。未来，结合企业大学的建设，红日药业会继续优化人才标准体系、评价体系、盘点体系和培养体系，让人才库建设成为推动集团领导力提升 和组织发展的强大动力。
