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任正非华为4月18日“战略预备队”的人才国际化讲话

   日期:2017-05-03     浏览:369    评论:0    
核心提示:任正非最新一次的“内部讲话”是4月18日,一个名为华为“战略预备队”的座谈会。会上任正非先谈起来美联航事件,认为美联航不以客户为中心,而以员工为中心,导致他们对客户这样恶劣的经营作风。

作为传递任正非管理思想的重要方式,他的“内部讲话”这两年出现的频率越来越高。

任正非最新一次的“内部讲话”是4月18日,一个名为华为“战略预备队”的座谈会。会上任正非先谈起来美联航事件,认为美联航不以客户为中心,而以员工为中心,导致他们对客户这样恶劣的经营作风。

反观到华为,“我们认为最宝贵的财富是客户,一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化,要坚持下去,越富越要不忘初心。”

表面上,这是在借美联航来强调华为以客户为中心。但实际上,华为坚持以客户为中心的做法,早就是最大法宝也是公司的核心价值观,任正非反复强调可能意不在此。

毕竟这是一个华为“战略预备队”的座谈会,背后是任正非对国际化人才不足的焦虑。

“战略预备队”是华为这两年提出的一个新说法,涉及到华为三十年来最大的一次组织变革。

任正非认为,华为经过高速发展,组织结构到了需要作出重大变化的时期,需要以“管理为中心”向以“项目为中心”做战略转变。

而完成这一转变,就必须要有更多综合才能,能征善战的将军和士兵。只有这样才能在这些小型、局部,直接面对市场的战役中获得胜利。

华为此前的战略是“管理为中心”,大团队作战,每个人都是“螺丝钉”。

这些人从哪里来?直接招聘的大学生、社会招聘人员都难以胜任,因为这是一个崭新的局面。任正非将此比喻成解放战争后的“华北大学”,主要就是为了培养那些能去全国当官做管理的官员。

所以“战略预备队”是为了配合华为向以“项目为中心”的战略转型,而人员来自“每年排在前25%优秀的人员”。

同时这些战略预备队都必须到海外市场去,要有海外经验。甚至少数要去最艰苦的国家市场去锻炼。这样才能成长。然后再“升官发财”。

换句话说,以前的华为是集团军作战,而现在任正非希望培养若干个短小精干的特种部队,在全球市场去征战。

然而这就不可避免的面临人才短缺的问题,毕竟不是人人都可以进去特种部队的,国际化人才没有那么容易培养出来。

于是现在的华为,外界看不到的悄悄的变化是:对老外的使用越来越开放了。比如一个名为Chris的美国空军德州基地军官、前思科的工程主管,都在华为的战略预备队里面。

(图说:战略预备队的外国面孔会越来越多)

而另一个变化是:让技术人员变成销售。去年,华为派遣2000研发高级专家及干部奔赴全球市场销售前线,实现从技术达人到销售精英的转变。“让原来坐在金字塔里的高级专家,‘背上自己制造的降落伞’跳到竞争最激烈的市场。”

(图说:技术专家未来也要奔赴全球销售市场)

——以下为任正非内部讲话,有删节——

总裁办电子邮件电邮讲话【2017】044号 签发人:任正非

任总在战略预备队座谈会上的讲话

2017年4月18日

一、你们要像种子一样,到最需要的地方去,生根、发芽、开花、结果,再成片开成花海。部分勇敢的人,要到最艰苦的地方去快速成长。

虽然目前战略预备队的训战规模还不大,但在我心目中,将来每年应该要训战1-2万人。我们抽出这么多时间,花费这么大代价,培养出种子,是希望你们到全球各地去生根、发芽、开花、结果,推动变革进步。对于少数特别优秀员工,还可以到最艰苦的国家去快速成长,除了提升技能,更能磨炼意志。希望你们能实现这个目标,但是“大江东去浪淘沙”,我们不能保证人人都能成为将军、人人都是英雄。六十年代的电影《大浪淘沙》讲述四个青年人走进黄埔军校,最后走向完全不同的人生道路。起点相同,人生不同。相信在座各位会走向不同的领域,但是期望你们都能走向我们希望的目标,为未来作出较大的贡献。

1、你们不管资格多老、经历多丰富,如果这件事你不明白,就是新兵一个,以这种姿态投入训战,围绕目标创造性开展工作。

在训战过程中,最重要是靠自己努力,最好的训战结合是在实践中,而不是在课堂上。实战无论何时何地都随时存在的,如何自我培养,学学毛泽东、邓小平,他们可没有进过任何队。你们作为选出来的优秀分子参加集中训练,要安心接受赋能。华大不能过分强调条件,黄埔军校只有两条绑腿,抗大只有一条小板凳,但它们是真正的世界名校,培养出大量人才。参加集训可能也是你们人生的一次宝贵机会,看你们自己如何把握。

当然,对于未能参加课堂培训的人,也可以通过互联网学习,公司案例都是全开放的。公司有很多案例,不知道哪类最适合你,如果你认为这类案例对自己启发很大,收藏到自己的储存,因为IT是通过日落法来简化案例管理,不会长期保留的。

2、学班是混合联队建制。不同专业、不同职级、不同年龄组成的联队,互相取长补短。

大家各自来自研发、财经、人力资源……,参加训战时,可能会感到“鸡同鸭讲”,如果对话不上,可能那就是你更需要去理解的内容。高、中级干部需要跨流程、跨区域成长,如果不具有全流程的知识结构,就当不好领袖。冲突文化,其实是相互最好的教育。

进入学班后,没有军衔高低。当你们进入这个团队,就没有职级之分,在一起工作,平等交流。在差异中冲突,在冲突中井喷,一杯咖啡吸收宇宙能量。互相交流对案例、执行、项目、流程……的看法,总结出精华要点,在最基层项目起步时,就能客观掌握作业的方法。

3、学会用科学的方法工作来管理项目,不是僵化地照搬流程。

既然已贴近项目,无论项目大小,应该都是有作为的。以项目管理为中心,理解、解剖,真正明白项目管理的内核。

二、坚持以客户为中心的路线不动摇。

1、从美联航事件看,企业必需以客户为中心。

美联航不以客户为中心,而以员工为中心,导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航?我们认为最宝贵的财富是客户,一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化,要坚持下去,越富越要不忘初心。

2、巴塞的火爆与坂田的冷清,标志着华为正在淡化以客户为中心的文化。

现在有些客户不远万里来到坂田,很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询,不愿多抽一些时间粘粘客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路?如果每个人不热心见客户,坐而论道,这类人群要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去,将来人力资源会做相关考核。富了就惰怠,难道是必归之路吗?

       3、产品经理与客户经理的主责,要与客户有粘性,没有这种热情及成功渴望的人,不能担任主官。

每个代表处都要明确“如何以客户为中心”,干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程,从机会、获得、交付、服务……。缺失这个热情的要改正,以后的考核要量化、要公开。

公司机关既然不愿意好好为客户服务,为什么机关要建立这么庞大的机构。每年管理者的末位淘汰比为10%,但淘汰不是辞退,他可以进入战略预备队重新去竞争其他岗位。通过淘汰主官,将压力传递下去。在这个时代,每个人都要进步,时代不会保护任何人。不要认为华为公司是五彩光环,我们已处于风口浪尖,未来将走向何方?没人知道。因此,我们各项工作都要导向多产粮食、增加土地肥力。

三、各环节都要关注端到端的流程打通,任何变革都要有目标方向。变革者不要站在自我欣赏的角度,把流程弄复杂了。

1、所有变革都要有目标,主干流程要以多产粮食与增加土地肥力为中心。

你们要科学性、创造性地理解项目管理,在项目中,所有流程都要端到端横向打通。流程是拿来用的,变革是为了实现业务及管理目标的。没有目标会越改越复杂,变革会成为以自我为中心的完美体系,一个个完美的癌症,会阻碍业务发展。财经2009年确立了变革目标“准确确认收入,加速现金流入,项目损益可见,经营风险可控。”为IFS成功关闭,为账实相符的流程变革关闭,作了很好的引导,“山沟里的马列主义”。我们的变革项目群和变革项目,要学习IFS用简洁的语言,准确地阐述变革的目标,用明确的目标来指引变革的方向和举措。允许没做好,不允许说不清。我们要推行“变革项目化、IT产品化、流程版本化”,在持续运营中不断改进。

2、研发、供应……都要关注以客户为中心。要关注端到端的协同与流程贯通。

研发是为客户服务的,应该多与客户交流。“可生产、易交付、免维护”的设计要纳入研发立项流程,从立项开始改变。将产品研究成功后,再去做适配性的生产,这种方法要改变。研发必须是客户需求导向的,商业成功导向的。

3、成为领袖的人,胸怀宽广,视野远大,但都是从小事做起的。晋升到17级的台阶,应有完成一个项目的全流程交付。

华为已经进入产业的世界领先行列,我们的事业呼唤领导,华为的优秀员工要树立领导世界的雄心壮志。“天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。”应该成为华为优秀员工的座右铭。

 
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