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一家公司的OKR是如何诞生的?

   日期:2019-08-01     浏览:73    评论:0    
核心提示:自从Google在1999开始使用OKR(目标和关键结果法)后,OKR迅速在全球公司之间传播开来。腾讯、小米、今日头条、滴滴和华为等科技公司也纷纷引入了OKR。
       自从Google在1999开始使用OKR(目标和关键结果法)后,OKR迅速在全球公司之间传播开来。腾讯、小米、今日头条、滴滴和华为等科技公司也纷纷引入了OKR。

知易行难。OKR看起来简单,但做起来往往不知从何下手。今天,我们通过一个案例来详解拆解一家公司的OKR是如何诞生的。


 01 

什么是OKR?

随着组织规模越来越大、越来越复杂,公司的战略规划和目标就会变得越来越抽象化。对于员工甚至团队来说,战略与目标离得越来越远,慢慢的就失去了意义。

OKR的目标,是通过具体、明确和可衡量的结果来清晰的定义如何实现目标。因此,没有人会迷失于做不需要的事情,而是专注于他们需要实现的行动和结果。通过具体的任务和明确的目标,员工更容易理解每个人应该做的事情。

为了确定这一点,我们需要使用OKR首字母缩略词的两个部分:

  • Objective  定义目标

  • KeyResult 定义关键结果

自从Google在1999开始使用该管理方法后,这种管理方法迅速在全球的公司之间传播开来。在我们追逐OKR的时候,了解它是如何运行的就至关重要。

在OKR落实辅导的过程中,我经常听到这样的声音:

  • “我设定的OKR,好像和KPI没啥区别”

  • “我工作好像不能提出挑战性的OKR”

同时,我们也看到一些OKR例子:

O:确保财务指标实现

KR1:确保收入达到XXX万元

KR2:确保支出控制在XXX万元

O:安全O事故

KR1:每天进行安全检查

KR2:对外来施工者进行安全审核

我们听到的声音和看到的目标,好像和KPI没啥区别,那再变革或者引入OKR有啥价值?会不会就是多增加一个文档工作?

在分析这个现象的时候,我们要搞清楚OKR应该从哪里来?


 02 

OKR从哪里来


首先,OKR一定要源于组织的战略!

对,是战略。战略是什么?战略是为了达成目标的一种选择。它是基于组织内外部分析后,对资源、努力的一种新的排序。而组织目标,在组织确定的情况下,往往变化的仅是数量的区别而已。而且尤其是成熟型的组织,其实它的实现往往会有一条看似比较清晰的路径,比如流程、岗位、角色。

过去,在实施KPI的时候,往往会建立一个KPI指标库,这潜在的假设就是我们的目标和策略大多是静态不变的。但是OKR不是这样的,它一定是动态的,它一定不会从一个指标库中去选择。例如,组织增加收入是一个永久性的目标。但是,每年需要实现的策略应该有所变化,尤其是在当下竞争激烈的市场环境下,这样每一个KR在每一个阶段都应该有所不同。

现在,有时候我们的OKR没办法设定,就是根源于组织的战略不明确。当组织战略不明确的时候,大家往往就会从部门或岗位自身的职责出发去定义,写着写着就会和KPI差不多。


OKR,应该来源于组织战略,聚焦于组织当下的“选择”,确保组织战略落地!

OKR所崇尚的自我管理,并不意味着不需要组织的战略和目标!OKR应该聚焦于组织战略和目标,让每个部门和个人都能围绕组织战略和目标做共享,都能知道自己的工作究竟如何为组织当下目标实现付出自己的贡献,将自己的目标与组织目标关联起来。


其次,OKR要有挑战!

挑战的含义,不仅仅是目标需要挑战,从“收入2亿增加到收入3亿”,而还包括完成目标的策略和过程的挑战。比如,安全管理部门有“安全事故为零”的目标,这个目标重要么?非常重要!但是,假如我们已经建立好了完善的制度流程,而且执行的也比较严格,也配备了必要的资源,过去几年都完成的比较好,那我们还要将其设定为OKR么?如果,我们的策略还是这样,我觉得就没有必要,因为这只是需要你有执行力就可以了,需要正常努力就行了。但假设我们引进一台新设备,那么我们就可以设定一个新的OKR,围绕“新设备安全”来设定OKR,这是一个新的挑战

OKR要求要挑战,这种挑战意味目标要具有雄心!这种雄心,一定意味着你对过去的工作要重新思考、创新或改善,不然您的雄心就不可能实现,或者您的雄心也不称为雄心!

在从职责的角度上考虑OKR,我们也要去思考,那些需要去改善或创新,以更好的实现最终角色要求的目标。


 03 

公司的OKR如何来?


上面是公司OKR来源的一种逻辑图。

对于一个公司来说,财务和市场的要求,天然是目标的起点。围绕这个目标,我们要去做战略分析和战略策划。实现财务与市场的要求,就需要通过具体的内部业务规划来实现,要实现业务规划的效果,必须有一定的组织能力做支撑。这些业务规划策略和组织能力提升就是公司的KR来源。这张图是平衡计分卡的战略解构的逻辑,也帮助我们在制定公司的OKR的时候做参考。

我们来看一个例子:一个橄榄球队CEO的OKR

O:为股东创造财富

KR1:赢得超级杯

KR2:上座率88%

为“股东创造财富”是一个非常宏观的目标。其实,我们也可以按照上图,将其分解为两个方面:

01:增加收入(上座率88%,其实就是收入的体现),这是财务目标

02:赢得超级碗,这是市场目标

要想收入增加和“赢得超级杯”,就必须在业务上去实现,比如在队伍训练、比赛管理、公关宣传等方面制定具体的KR。

当然,除了财务、市场的目标,公司根据业务发展阶段的不同,也有其它一些目标。比如,刚创业的公司,建立团队可能就非常重要;对于业务转型,开发一个新的产品也很重要;这些,一定是围绕长期的财务和市场目标而形成的。所以,一个公司的OKR,既可以来自短期的市场和财务目标,也可来源于为了长期目标的当下重点业务规划目标和组织能力目标。

如何制定部门和员工的OKR?



部门和个人的OKR,一般是来自于对上级目标的分解和横向部门的协作。这种分解,不仅仅是数字的直接承接和分解,而是一种责任逻辑的联接。比如,我们常见的“增加收入”这个目标,不是简单的将其分解到销售部门,直接由销售部门来承担这个目标,而是需要我们经过认真分析,要增加收入,我们需要在那些方面去努力,产品是否要改进、质量是否要提升、交货是否要准时、市场渠道是否要扩大等。各个部门都要围绕这个目标去努力,而不仅仅是销售部门。

但是,有时候,我们会发现,由于组织目标的聚焦,有些部门和员工有时发现与组织当前的几个O并没有很明显的承接关系,那该如何去设定OKR呢?

那么OKR可以来源于以下几个方面:

  • 年度重点工作

  • 内/外部客户要求

  • 岗位日常工作的改善/创新

  • 组织/个人能力发展

不过我们需要注意的是,在从这些维度设定OKR的时候,我们要问问“它对组织产生贡献么?



OKR,就是要将组织、团队和个人努力聚焦到组织整体目标和贡献上来的,而且要有挑战!


 04 

一家公司的OKR是如何诞生的?

下面,我们来看一个例子,了解一家公司OKR是如何诞生的?

假设你的业务是连锁业务,拥有遍布全国的店铺超过100家。你作为公司的CEO,你可以设定两个目标:

1. 将店铺数量增加20%

2. 盈利增加10%

这两个目标就很好的回答了这个问题:我想去哪里?

要定义关键结果,您需要回答这个问题:我如何知道我是否到达那里?

如果是通过查看我开了多少新店或者从财务指标中分析数据,这对实际绝对没有任何意义!

关键结果(可与KPI进行比较),是要有能实现目标的行动过程,例如:

目标1:将店铺数量增加20%

关键结果:

  • KR1. 在3月之前选择40个新的候选加盟商

  • KR2. 在6月之前完成其中30个培训

  • KR3. 在9月之前与其中的25个签订合同

  • KR4. 在12月之前开设20家店铺

现在,如果你在一年中跟踪这些数字,你就会知道你是否到达那里。

目标2:盈利增加10%

关键结果:

  • KR1. 实施供应商招标系统,采购成本降低10%

  • KR2. 将配送车队外包给店铺,物流成本降低25%

  • KR3. 在情人节、母亲节、父亲节开展季节性活动,收入相比去年翻番

你的员工确切地知道他们必须做什么来实现目标,以及需要实施哪些行动。你看到这一切将变得更容易和透明吗?

我们已经给出了OKRs的2个例子,这些定义可以由一个公司的高管来定义。

但是使用OKR方法的一个很大的优点是:上级的关键的结果之一,可以成为下级的目标。这样它可以实现上下联结,确保整个公司追求共同的最终目标。

对于目标1,CEO预期的关键结果是:

  • KR1. 在3月之前选择40个新的候选加盟商

  • KR2. 在6月之前完成其中30个培训

  • KR3. 在9月之前与其中的25个签订合同

  • KR4. 在12月之前开设20家店铺

这些关键结果,可以体现在公司的部门目标之中。

人力资源团队的OKRs实例

目标1:在3月之前选择40个新的候选加盟商

关键结果:

  • KR1. 1月之前收到500份简历

  • KR2. 2月选择60名面试候选人

  • KR3. 3月前选择40名候选者

培训团队的OKRs实例:

目标2:在6月之前完成其中30个培训

关键结果:

  • KR1. 3月之前开发新教材和PPT

  • KR2. 5月之前进行为期一个月的培训课程

  • KR3. 6月之前完成课程的至少有30人

法律团队的OKRs实例:

目标3:在9月之前与其中的25个签订合同

关键结果:

  • KR1. 7月收集文件、登记信息

  • KR2. 8月草拟合同

  • KR3. 9月签订至少25份合同

运营团队的OKRs实例:

目标4:在12月之前开设20家店铺

关键结果:

  • KR1. 协助25个加盟商在9月之前选择业务点

  • KR2. 10月购买材料并开始翻新

  • KR3. 在12月之前(圣诞节前)开设至少20家新店

正如你所看到的,每个人都清楚需要做什么以及如何衡量他们的结果。这可以持续的深入最低层级,使得管理变得更加容易。

对于公司目标2,可以分解如下:

IT部门的OKRs实例:

目标1:实施供应商注册招标系统,采购成本降低10%

关键结果:

  • KR1. 3月前制定新制度

  • KR2. 4月进行测试和集成

  • KR3. 6月底前推出新的招标系统

物流团队的OKRs实例:

目标2:将配送车队外包给商店并降低成本25%

关键结果:

  • KR1. 在2月之前出售现有的车队

  • KR2. 3月寻找供应商和报价

  • KR3. 3月份实施外包

营销团队的OKRs实例:

目标3:在情人节、母亲节、父亲节开展季节性活动,收入相比去年翻番

关键结果:

  • KR1. 1月前制定方案并提交

  • KR2. 3月前完成方案分析

  • KR3. 在上述节日开展活动

正如你可以说的,上面的关键结果更多的是一个“成就”(里程碑),而不是数字。所以我们要为财务团队创造一个OKR。

财务团队的OKRs实例:

目标:建议其他团队达到财务指标

关键结果:

  • KR. 季度收入翻番相比上年同期

大家从这个案例中可以看到OKR是如何从公司层级分解到部门的,公司的KR可能成为部门的O。同理,部门的KR可以成为员工的O。所有层级的目标保持一致与对齐,是OKR最为关键的一个要素。

当然,我们也鼓励员工由下而上的提出创新型,挑战型目标,只有这样,组织的目标也是有活力、有支撑、可达成的。

 
标签: Google OKR KPI 指标库
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