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谢克海:决定企业命运的“基本逻辑”

   日期:2021-09-10     浏览:67    评论:0    
核心提示:每一位企业家可能都会思考同一个问题:我到底要办一家什么样的企业?而这个问题的答案其实不在别处,就在企业家内心深处的“基本逻辑”。这个“基本逻辑”将会决定他把企业带向何方。有的企业基业长青,企业家受人敬仰,走上事业巅峰;有的企业逐渐衰亡,企业家下场凄凉,甚至堕入深渊。这些企业和企业家的命运截然不同,往

每一位企业家可能都会思考同一个问题:我到底要办一家什么样的企业?而这个问题的答案其实不在别处,就在企业家内心深处的“基本逻辑”。这个“基本逻辑”将会决定他把企业带向何方。

有的企业基业长青,企业家受人敬仰,走上事业巅峰;有的企业逐渐衰亡,企业家下场凄凉,甚至堕入深渊。这些企业和企业家的命运截然不同,往往是因为根植于其内心深处的“基本逻辑”不同。这个“基本逻辑”是什么?

01

基本逻辑P型还是C型?

根据多年来我对市场上各类企业家的观察,企业家倚靠的核心能力通常可以归纳为“产品”与“关系”,因此其经营的企业也大体分为两种:一种是产品(production)导向,此类企业家重产品、轻关系,专注钻研产品、亲近客户、稳健发展,本文称之为P型企业家;另一种是关系(connection)导向,此类企业家往往更加注重关系构建,在各种社会关系和政策红利中游刃有余,寻找挣“快钱”的机会,本文称之为C型企业家。

在竞争激烈的商业世界中,能够持续发展并长期保持竞争优势的,更多是P型(产品导向)企业家带领的P型企业。乔布斯是典型的P型企业家,他带领的苹果公司一度依靠卓越的产品在全球市场中占据优势。P型企业家热爱产品与技术,专业专注。P型企业通常发展缓慢,三年、五年、八年都可能寂寂无名,但二十年、三十年、五十年后却依然坚挺。盘点中外企业中的百年老店,那些经历了岁月洗礼依然屹立不倒的品牌,都有其独特且卓越的产品为依托,如可口可乐、IBM、福特、通用、宝马、全聚德、同仁堂、贵州茅台、青岛啤酒等。

与P型企业及企业家相反的是,C型企业与“企业家”往往凭借关系起家,其崛起一般很迅速,但投资与业务选择是机会导向,没有主业或很快偏离原定主业,最终往往走向业务多元布局。由于挣的是关系钱,C型企业与“企业家”往往忽视运营、弱化职能管理,并雇佣非专业人员。说到底,C型“企业家”并不热爱某一行业,对产品本身没有太多兴趣,只爱爆发性的快钱,耐不住P型企业家的寂寞。C型企业与“企业家”的结局通常是:企业随着重要关系的变化瞬间陷入困境,“企业家”也瞬间跌落神坛。

所以,做企业家,最首要、最基础的问题是先问问自己:是真心喜爱这个行业吗?可以专注一辈子做那点东西吗?只有回答了这个最基础的问题,遵循最基本的正确逻辑,方才向成功踏出了第一步。

如果你的最终答案是选择做P型企业,那么做P型企业意味着什么?本文将对此话题展开以下探讨。

02

P型意味着聚焦,而非“无关多元”

P型意味着聚焦某一个行业的某一业务,而非多元化。“多元”在人们认知中通常是褒义词,这充满迷惑性,实际上业务多元化,特别是无关多元化是企业家的大敌。多元化意味着企业家不得不分身于数个领域,同时与众多这样的行业巨头博弈,挑战之大与胜算之小可想而知。

聚焦几乎是所有卓越企业的共性。全聚德、贵州茅台、青岛啤酒、可口可乐,他们都聚焦于极窄领域,专注于少量甚至单一的产品,却无一不是年过百岁的常青企业。可以看出,做企业实际上并没有那么“复杂”,因为:一个伟大产品,足以造就一个伟大企业。

需要强调的是,成就P型企业的不仅仅是单纯的业务聚焦,也包括“长期主义”的坚持,专注需要漫长的时间来发挥力量。赫尔曼·西蒙描述的“隐形冠军”正是本文所倡导的“P型”企业。

如果把企业聚焦某一产品称作聚焦,还有一种“聚焦+”现象,即卓越企业有时甚至只专注于某一产品产出流程中的某一环节,这种更加极致的聚焦,本文称之为“聚焦+”企业。

AMD+台积电对抗 Intel,这是一个典型的“聚焦+”企业取得成功的故事。类似的案例不止于此,比如苹果公司也是专注于设计与运营,自己并不从事生产。

03

P型意味着运营,而非追寻“机会”

我们知道奔驰、宝马、奥迪可谓享誉全球的汽车品牌,但实际上汽车行业中也分为零件厂和整车厂,这些大家熟知的品牌只是整车厂,它们从全球各地购买原料原件组装成整车,自身只掌握少数核心技术。以奔驰为例,奔驰车的自控系统来自西门子,螺丝来自伍尔特,发动机来自戴姆勒、FAG、INA,轮毂来自Hirschvogel,轮胎来自普利司通、米其林等,车灯来自海拉……在这些大大小小的原件中甚至很难发现奔驰自己的名字。所以奔驰的强大并不只在于技术,更重要的是其高效的运营能力:在全球范围内调配相关生产要素,以非常高效的方式整合后发往全球并盈利。

1998年,乔布斯邀请库克加入苹果,正是看重他卓绝的运营能力。而库克的确不负众望,入职第一年,凭借魔术般的运营手腕,成功帮助苹果公司扭亏为盈。曾有相关文章估算,苹果总部员工5万人中,3万~4万是运营人员,都由库克领导,可见苹果有多么重视运营的力量。当下我们大力倡导科技创新,破解技术“卡脖子”难题,这确实很重要,但我们一定要知道,其实在很多企业中,同样致命的是运营“卡脖子”的问题,甚至是低效“运营”卡技术进步的脖子。由于内部管理混乱,运营效率低下,科研人员没有工作顺畅感,很难持续作出创新,核心技术突破就没了可能。其破坏力传导到企业的每个子系统,最终影响企业利润,没有利润的企业很难维系。

“做汉堡快餐能挣钱”谁都知道,汉堡里面也没什么核心技术,但麦当劳可以将门店布局全球并从中盈利。世界上与麦当劳一样,没有核心技术却成功的企业很多,麦当劳们的成功告诉我们:在某些行业,运营足以造就一个伟大的企业,而没有运营能力的 “我早就”的企业家绝不可能成功。

04

P型意味着国际化,而非“一地多元”

P型意味着国际化,而非一地化。与之相反,C型企业通常有一典型共性,本文称之为“一地多元化”,即地域范围局限于某一区域,但经营业务种类繁多且常常彼此并不相关。C型企业家所拥有的“关系”,需要精心维护且具有较强的地域局限性。只有耐住P型的寂寞,数十年如一日钻研于某一领域,并磨炼出高效运营水平的企业,才有能力将产品与品牌推向世界,在全球竞争中占据一席之地。

为什么一定要国际化?深耕一地多元有何不可?“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙曾对中国隐形冠军成长情况发表演讲,其中谈到,“全球化意味着83%的市场都在海外,拒绝向海外扩张等于拒绝了83%的市场。”国际化,不仅是企业自身实力的证明,更意味着更广阔的市场、更可观的利润。这里谈国际化,并不否认洞察本地客户更深层次的消费需求,把产品不断迭代,更好地满足本地客户需求。

不仅如此,国际化虽然要求企业在更大的舞台上竞争,但意味着更低的风险,而“一地化”却往往伴随着“一地风险”。

通常“一地化”的C型企业受到地域性波动的影响是巨大的,一个地方政策的调整,一场地方的突发事件,“一地化”企业都可能面临重大的考验。而布局全国、布局全球的国际化企业则拥有更强的抗风险能力,即便某一地区的市场有所波动,对于布局全国、布局全球的企业可能不过只是某一分公司的局部暂时得失。

所以,P型企业比C型企业更有能力在国际化舞台竞争,国际化也是P型企业的必然追求。

05

P型意味着专业人,而非“亲友团”

P型意味着用专业人才,而非“亲友团”。中国自古以来在选任和提拔官员上就有“任人唯贤”还是“任人唯亲”的不同倾向,时至今日在企业人才任用上仍然存在着用“更可信的人”还是用“更专业的人”的不同思维。C型企业是“任人唯亲”的典型。

不可否认,在创业初期,由于企业没有广泛吸引人才的能力,将部分岗位安排给亲朋好友是可以理解的无奈之举。

信任确实很重要,但并不意味着可以避免一切用人风险。对于企业而言,任何一个环节的不专业都可能酿成重大不良后果,大到一个长期战略性投资的失误判断,小到一次采购、一次市场推广等,专业能力三流甚至不入流的亲友团会不停地弱化企业,直至将企业推至市场淘汰的境地。

企业间的产品与服务竞争最终无外乎拼两件事:拼性能、拼成本。而在差异化与低成本的竞争优势之下,企业之间实际在“拼管理”,即在拼驾驭组织的能力,只有专业的人才有驾驭组织的能力。

不同于P型企业,C型企业挣的是关系钱,其通常“重关系,轻专业”,P型企业强调必须用专业人,而且是顶级专业人,因为大部分企业最终都是要被市场淘汰的,只有冲到行业的最前端,才能最大程度保证企业的生存和发展。

06

P型意味着组织,而非“个人英雄”

P型意味着重视组织的构建,而非崇尚“个人英雄”。C型企业崇尚“个人英雄”,C型企业家将目光聚焦在外,往往忽视企业内部的组织构建。而P型企业家恰恰相反,更关注企业内部的组织管理。P型企业家在组织构建的理念、内容、方法等方面要特别关注以下要点:

1. 为什么(Why): 组织效能的重要性

前文已经谈到C型企业的 “竞争优势”在组织外部,不在组织效能。而P型企业的竞争力来自于组织内部,来自于组织效能。

如何才能提高组织效能?提高组织效能最重要的是抓住四件事:把做企业当成做事业,而不是只有财务追求,甚至是没底线与原则的财务追求;基于企业禀赋与潜力的发展战略,而不是天马行空、机会导向的业务选择;以结果为导向的大运营体系搭建,而不是战略与运营脱节、流程衔接混乱的内部运营管理;吸引、保留、任用一流专业队伍,特别是顶级的管理团队,而不是三流或不入流的队伍。

C型企业家的精力通常不在这里,他们只忙于在外部找资金、找资源、找商业机会、找优惠政策等,然后把找来的一切扔到一个效能低下的组织中,结果是“投入100,产出90”,自己疲于奔命,最终一事无成。

2. 做什么(What):组织构建只需要考虑两件事,一是P(people)人才,二是O(organization)组织

人才P(people):留住优秀,淘汰落后。

P型企业靠优秀人才发展,致力于挖掘、培养、保留优秀人才。很遗憾,很多企业家不在乎人才流失,不知道这是企业做不大、做不强的重要原因。有调查结果显示有59%的被调查者“经常感到不受尊重”,34%“偶尔有不被尊重的感觉”,只有6%表示“很受尊重”。

接下来一个题目“当认为自己没有被尊重,您会采取什么行动?”的结果更让人触目惊心。在59%的“感觉不受尊重”的被调查者中,有40%在“工作态度消极,混日子”,38%选择“辞职离开”,14%在“利用公司资源干私活,浪费公司资源”。

再试想一下,如果主动离职的是优秀人员,真正优秀的人才通常占比不超过20%,最优秀的流失了,企业怎么可能做大、做强?

组织O(organization):发现瓶颈、打通堵点。

与人才可以盘点分级一样,组织内部各种机制或制度也可在评估后划分成ABCD四个等级,D类即是组织内问题点或风险点所在,是组织内的“堵点”。何谓“堵点”?组织是由许多相互关联的单元构成的有机整体,只有各单元高效沟通、流程顺畅运转,才能保障组织的健康发展。因此,提升组织效能,意味着必须及时发现组织内的“瓶颈”,打通堵点,保障组织机体健康运转。

可以看出,为了构建组织、提升组织效能,在人与组织方面都需要取精华去糟粕。很多企业都会采用考核或盘点的方式识别人才,但对组织堵点的排查却没有得到应有的重视。有时企业家发现组织运转缓慢,意识到组织内可能有堵点出现,却很难发现问题具体在哪儿。如何排查组织堵点?答案便是组织调研。

3.怎么做(How:基于组织调研的组织发展

大部分企业家虽然隐隐约约感受到企业中有“问题人”与 “问题点”,但不知道,或者不准确知道这些堵点在哪儿。如何发现堵点呢?最有效的工具就是“组织调研”,通过专业的“组织调研”对组织进行诊断。大部分企业家也调研,但往往只调研其工作中接触到的人,特别是身边人或曾经在身边工作过的人,某种意义上来说也在做“组织调研”,只是这个组织调研既不彻底,也不专业。专业的组织调研能准确地诊断出组织中的“问题人”与“问题点”,问题被诊断出来,就几乎解决了一半。

总体而言,做C型企业也许只要更少的投入,无须苦心孤诣钻研产品与运营,更不必费心培养人才、构建组织,只维护关系、追寻风口,便可在短时间内获得收益。但如果想要企业基业长青,必须向P型企业寻求答案:专注产品,高度聚焦,精细运营,广纳贤才,构建组织。P型,不仅是企业家和企业的答案,更是国家经济平稳发展的重要依托。多年前,很多国家一度将目光齐聚于收益更快的金融业,并对放弃风口、只一心提升制造业品质的“德国制造”不屑一顾,但在西方世界几经金融危机、欧债风暴的打击后,英国前首相布莱尔向德国总理默克尔询问经济成功的秘诀,默克尔回答:“我们至少还在做东西。”因此,国民经济的根基最终还要落脚于“做东西”上,而只有更多企业家共同坚守P型,匠心打造P型企业,才能支撑经济做实、做强、做优,保障国家经济健康平稳发展。P型还是C型,既是企业家的基本逻辑,更是企业家的基本抉择。

 
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