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KM年会干货丨解码中兴、中移集成等大咖知识管理密匙

   日期:2022-11-29     浏览:109    评论:0    
核心提示:10月27日,因知而智·2022中国知识管理年会暨第12届China MIKE颁奖典礼在深圳圆满召开。在圆桌论坛环节,China MIKE 专家代表、招商证券办公室总经理助理、董事林红与中兴通讯Marketing赋能平台总监张世强,中移集成智慧政务行业总监李双佶,新华三人才研学中心品牌总监、首席知识品牌官王颖妮,

10月27日,因知而智·2022中国知识管理年会暨第12届China MIKE颁奖典礼在深圳圆满召开。在圆桌论坛环节,China MIKE 专家代表、招商证券办公室总经理助理、董事林红与中兴通讯Marketing赋能平台总监张世强,中移集成智慧政务行业总监李双佶,新华三人才研学中心品牌总监、首席知识品牌官王颖妮,用友网络客开平台运营部部门经理李辉等MIKE获奖组织代表一同就知识管理的实践与趋势展开交流探讨。

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本文整理出圆桌论坛的相关内容,以飨读者。以下为论坛实录(有删节)。

议题一:MIKE对企业创新有何作用?

主持人林红:4位嘉宾都是在知识管理领域有着非常多的实践经验的,你们也代表自己的组织去参与了2022 China MIKE大奖的评选,并且取得了非常好的成绩。请你们分享一下,你们参加MIKE的初衷主要是什么?MIKE对企业创新主要起到什么样的作用?过程中有什么样的收获?

张世强:我们参加MIKE的初衷是近些年来公司所营造的越来越开放、包容的大环境,以及公司在知识管理方面工作的重视,这与我们的愿景“让沟通与信任无处不在”非常契合。MIKE对知识创新,带给我们的更多是系统性思考问题,即不仅是一个一个学习项目去思考,而是端到端思考,系统性总结;不仅是一城一国的思考,而是站在全球化的角度,做好顶层设计;不仅是关注自己,也看看其他同行,以至于更多的各行各业的优秀经验。

李双佶:在申报 MIKE 的过程中,对我们公司的帮助是非常大的。感谢各位专家的指导,帮助我们从人才体系、战略目标、能力体系、合作关系、创新文化、信息化支撑等多个维度系统梳理了当前的知识管理经验成果,其实就是一次从隐性知识到显性知识转化的过程。

王颖妮:申请MIKE大奖对我们来说既是一次自身工作的复盘,也是一次与行业的对标。作为牵头部门,我们宣传策划部拉着各个业务线的同事,从业务逻辑、业务场景、业务价值等维度进行了长达两个月的梳理,最终输出了长长的申报材料。MIKE的申请经验也促进了新华三集团知识管理工作的系统化,数字化的开启,今年可以说是我们新华三知识管理工作的数字化元年,我们推出了知识管理运营制度、梳理了所有集团的知识文档与平台,开始建设我们自己的知识管理中台。可以说,正是参加MIKE的评审,大力促进了新华三走上规范的数字化知识管理道路。

李辉:我们参加MIKE奖的收获可以概括为“三个一”。①一次学习:组委会安排了多次案例分享、评审辅导答疑、专项知识体系、专家评审指导提出建设性意见……学习、收获了很多;②一次传播:让更多人了解、熟悉或者说重新认识了用友,更好地传播了用友的使命和文化,提升了知名度。③一次升华:有荣誉奖杯的认可和权威、有了评委老师的肯定和鼓励,让我们更加自信地把这个工作做好;同时,我们也看到了很多优秀的同行、听到了评委很好的建设性意见,发现了我们有更多的改进创新空间,会更有激情、更有动力地去追求新的知识管理高峰。

议题二:知识管理与数字化如何相互作用?

主持人林红:对于企业而言,参加评奖并不仅仅是为了获得荣誉与认可,而是之前工作的总结与反思,更是一种交流与分享,研讨与探索。MIKE奖的评委从来不是居高临下地去“指点”参评企业,而是在评选的过程中和参评单位共同评价、讨论、研究、思考企业或是行业解决方案。通过今年的评选,我们也发现,数字化技术被越来越多地运用到企业知识管理建设之中,知识管理已然成为企业数字化转型的重要组成部分。数字化时代,你们是如何看待知识管理和数字化转型的关系与相互作用的?

张世强:其实中兴通讯的定位是“数字经济的筑路者”,中兴通讯也从自身的实践出发,去推动数字化转型。首先,我们打造了连接人、连接知识、连接业务的一站式icenter平台,无论是在桌上、车上、沙发上,都可以随时随地接入。在中兴公司,知识与数字化转型的思路总体来说就是从“线上”,到“在线”,再到“智能在线”。“线上”的意思是首先知识得搬到线上;“在线”的意思,是人人都能及时获取到知识;而“智能在线”,则是要让知识找到人,而不是人找知识。

从另外一方面来说,中兴通讯在自身进行数字化转型的同时,也用创新的DICT科技,不断的用5G+AICDEB(人工智能、物联网、云计算、大数据、边缘计算,区块链等)的知识,帮助千百行业进行数字化转型。

李双佶:如今我们普遍认为,数字化转型的核心要务是应用数字化手段提升组织业务增长和运营管理的效率。以我公司的经验来看,知识管理恰恰可以从这两个方面给企业提供帮助。

我们公司之前也跟很多公司一样,重心全部投在市场业务上面,没有关注过

知识管理,刚开始还好,但是当业务规模和公司规模逐步扩大后,相应的问题就

慢慢显露出来了。比如说我公司每年的项目有五六千个,这么多项目频繁投标,

各类资质材料如何高效且安全的管理?这么多项目的技术方案,必然可以给类

似项目方案借鉴,如何让大家快速地查询获取?随着公司的扩张,新的人才血液

不断涌入,如何通过平台能力快速补齐新人业务上的短板?

针对以上这些数字化转型遇到的困难,我公司也是响应集团高质量发展的号召,逐步建立起来完善的知识管理体系和 oneSolution 平台,这套平台已经沉淀生产能力资源 4 万,累计访问量 30 万,累计下载量 50 万,日均下载量 2000,支撑项目中标金额已超百亿,给我公司在高质量发展的道路上注入了加速度。

王颖妮:什么是数字化转型?到目前为止,数字化变革还没有产生一个能让所有人共同认可的定义。我所在的公司新华三集团是一家致力于为客户提供数字化转型解决方案的科技公司,我们尝试着提出了自己对数字化转型的理解,就是:一是要在组织内应用数字化技术;二是为了发挥数字化带来的新能力,要对组织的各个方面进行变革。如商业模式、运营模式、产品和服务、组织架构、组织文化等等。我们今年在公司内部举办了一场数字化变革季,通过我们自己开发的数字化变革课程、运用社区话题互动、变革知识大赛等形式在公司内部大力推广数字化转型文化,这是一个一把手工程,由我们的集团CEO、企业大学校长、IT总裁共同推进。我们提出了一个口号:数字化变革,人人都是参与者,没有旁观者。在企业进行数字化变革的进程中,需要全员参与提供他们在业务场景下的真实案例、实践知识,只有这样,数字化转型时代的知识管理才能小步迭代、敏捷进化,而不是堆砌在厚重的文档系统里的精美的老古董。我认为,知识管理是数字化转型在学习培训领域的发展方向,而知识管理也是企业数字化转型的根基。

李辉:知识管理是数字化转型的必要构成和重要支撑,数字化转型离不开知识管理;数字化转型也为知识管理提供了较好的认知基础和平台支撑。

数字化时代,数字化转型是几乎所有企业的战略课题,是所有企业CEO关心的议事日程,它不仅是信息系统的升级换代,更是企业业务和技术转型的战略,是落地企业发展战略的重要的组成和支撑。企业数字化转型的核心离不开商业模式、战略、技术平台和组织能力,而知识管理就是对组织能力的重要支撑。

数字化转型首先是基于业务本身,然后是组织管理变革要跟进上来,更大程度上是需要创新,更加注重数据的驱动价值。几乎全球企业都在推进数字化、智能化的进程,具体表现在两个方面:一是业务创新,二是管理变革。而这些都要靠组织能力和人支撑实现。信息化赋能企业,数字化赋能终端。对终端赋能越彻底,越有效,企业的数字化就越成功。

议题三:企业知识管理的动力和阻力有哪些?

主持人林红:数字化技术的发展,确实给企业知识管理提供了很多助力。当然,企业知识管理推进依然面临着重重挑战。我想问一下各位嘉宾,你们在知识管理的推进过程中,最主要的动力来源是什么?遇到的主要阻力又有哪些?

张世强:其实我们的动力来源主要是使能知识为客户、用户产生价值,以更有利于业务的开展,来驱动知识管理。不但要站在自己的角度提供我们认为的最好的产品,还要站在客户的角度,思考我们所创造的产品,或者说我们传递的知识,到底为客户带来了什么价值。无论是数字化时代的知识,还是非数字化时代的知识,我们认为都是要与业务发生化学反应,这也是我们希望更好地进行知识管理的初衷。

要说遇到的主要阻力,其实也和动力有关。想要解决怎么以业务来驱动知识管理,其实非常不容易。我们在这个过程中,我们也找到了一些好的思路,带来了切切实实的帮助。在中兴营销领域,我们将知识以场景化的方式,贯穿于从线索到回款LTC(Lead to Cash)的主流程中,比如在线索端,知识要讲清楚为什么要为客户服务;在回款端,知识则帮助与客户共赢。我们用知识赋能内部员工,让员工更好传递知识。此外,依托于LTC这条主线,我们还利用好了两个抓手,一是“学分制”,通过必修课、选修课,员工掌握必须的知识,达到60分的水平;二是通过“超级蜜蜂”平台,随时随地,以场景化的知识赋能员工成长,提升到90分的水平。

李双佶:动力在于3个方面:①业务驱动。如之前所说,我公司确实遇到了项目上频繁投标导致的资源瓶颈,通过知识管理可以在保障安全性的同时提高支撑效率。②人才培养驱动。通过知识管理,可以促进新老员工间隐性知识的传承,以及基于信息化支撑平台(oneSolution 平台)的显性知识的传递,全方位助力员工快速上岗。③企业文化驱动。从更高的层面来看,知识管理可以倡导知识分享文化,可构建企业知识软实力,可增强员工归属感。

阻力同样来自3个方面:①投入产出的阻力。知识管理是一个持续需要人力、物力、财力投入的工程,而且效果往往不会立竿见影,需要我们企业高层坚定思想,持续支持。②技术上的阻力。为了更好的支撑项目投标,我们 oneSolution 平台已经开始,研究如何通过 AI+大数据技术,自动对标书进行竞争分析,自动对标书商务部分,进行评估打分甚至生成商务部分投标文件初稿,期望进一步降低我们的人工成本。我们也和业界专业合作伙伴进行了多次交流,暂时还没看到非常匹配我们需求的产品,所以只能进行联合开发。目前第一版已经开发完成并在做小规模使用,但是由于标书的多样性和复杂度,在精准性方面还需要做进一步优化提升。③运营上的阻力。知识管理的基础是人,每一名员工既是知识管理的受益者、也是参与者。越多的员工参与知识共享,越多的隐性知识才会被转化成显性知识或者被传递给其他人,知识管理的作用才会越大。但是在实际工作中,员工还是更习惯不共享状态,他们也无法直接体会到共享带来的益处,所以好的运营就显得尤为重要。

王颖妮:我认为最大的动力是数字化时代赋予的想象。有一本书叫《理性乐观派》,它里面有一个观点,集体大脑就是人类的外挂。而除了人类之外的所有动物都没开外挂。动物们只能用自身的身体来承载和传递信息,只能通过基因进化来实现,动辄百万年。而人类可以通过书本、电脑、文化、社会,个体记忆等方式,共同保存起来集体知识和信息。这些知识的数量巨大,而且是跨空间和时间的,也能产生巨大的能量。爱因斯坦的名言,“我只是站在了巨人的肩膀上”,其实本质就是在向人类的集体大脑致敬。企业知识管理就是在建立一个巨大的企业集团知识大脑,它对企业的生存和发展所能实现的价值和产生作用令人充满了想象力。

说到阻力,我认为大概可以分为几个方面:一方面是文化层面,数字化时代的知识管理不仅仅是一个部门的事情,它更多地需要业务部门和员工个体参与,特别是知识社区的日活、知识的更新迭代需要人人参与,所以在企业内部形成知识管理的参与、迭代、互动文化是个很重要事情,也是企业知识管理得以顺利进行的长期的影响因素。另一方面是技术层面,传统的企业知识管理数据较为分散,散布在各个业务部门互为封闭的系统中,数据的清洗和打通需要大量的开发与维护成本。第三是应用层面。我们之前聊到,数字化时代的知识管理要在业务场景中服务于员工,那么如果与员工的各个业务场景的数据流打通,在知识应用层面做到可触达、可更迭,又是一个现实的话题。

李辉:动力包括:一把手的重视和驱动,核心高管的对知识价值的高度认同;分享文化的建立,一批优秀的粉丝用户和知识生产者与企业知识服务一起成长;数智化技术与平台的支撑。阻力或者说难点来自于:对企业战略的理解和落实,对业务的理解和达成共识;打造一只“懂业务、会管理、能折腾”的KMer团队;员工/用户对知识管理认知的理解和一致;用户知识获取与分享习惯的培养。

主持人林红:好的,今天非常感谢众位嘉宾的分享,通过和各位的探讨,我个人也收获良多。知识管理是一条漫长的路,需要持续推进,希望各位能够在这条道路上坚持下去,将知识转化为生产力,让知识更好地助推业务发展、员工成长、组织提效。谢谢各位!

 
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