漫谈国有企业的考核

　　绩效考核是企业人力资源的重要一环，涉及对员工的评价、公司的价值导向、奖励、处罚、职务升降等方面，既是非常必要又非常难开展的一项活动。做为国企员工，基本考核内容与指标是常围绕着“德、能、勤、绩”四个方面。其中绩占40分，其他占20分。对“德、能、勤、绩”有一些描述性的标准，如德：事业心和政策水平、道德品质、团结协作性和原则性；绩：工作成绩、工作质量工作效果、开拓创新成果。标准比较主观，难以做出客观和量化的考核。

　　国有企业的管理，或者说中国的管理，与西方相比，有些类似中医与西医的特点，国企管理讲究模糊与经验，讲究人的悟性，因此在同一套考核系统下，操作效果可能大不相同，正应为靠个人的理解和悟性，另一方面，这种考核极易流于形式，最终结果可能受人为因素影响较大，在各项打分中，人为判断是主要方式，因此，是否符合众人的心中标准，成了考核的真正依据和标准。从而把业绩导向的考核和侧重能力的考核变成人际关系的考核。

　　一定程度上讲，群众的眼睛是雪亮的，但是，在考核形式上，没有区分的群众一起打分，可能难以对被考核人的真正情况作出客观评价，从而变成了印象打分，这个人给我的印象不错，但我确实不是很了解，我大致上可以给他高些分数。结果便由公司的人际关系文化决定了评价的标准。这样做也有一定的好处，即通过公司的文化筛选，获得的是公司文化认同的人，有助于形成加强公司的文化，尤其是在一个历史比较长的公司里，这种文化的积淀对公司的稳定有好处，但对改革可能造成较大阻碍，不过这也要看公司文化中对改革的价值判断和习惯，如果企业文化中本身包含了擅变的特点，选拔的是创新求变的人，则会保持公司的创新发展，但是即得利益的惰性是人之常情，大部分会形成比较保守僵化的模式。

　　对于大部分国企来说，形式的作用要远远大于实际，这不仅仅是出于对上边交待这样一种目的，还在于，国企常常认为，形式先建立，然而在逐渐完成改进，从而达到真正所要求的实质内容。先在形式上让大家接受考核的观念，然后在实际做法上逐渐完善。

　　通常的考核内容不外乎态度、能力与绩效三方面。在具体的考核内容权重上，区别于不同的岗位，打分的比重不同，如：以绩效为主要考核部门，绩效权重较大，行政部门因为绩效目标不是特别明确和明显，所以权重会较小一些。因此，考核的表格和针对性是不同的，这也就是为什么考核一定要分类别，分层次进行，因为不同的岗位所侧重的考核指标不同，不同人的考评作用也是不相同的。

　　国企考核打分非常难以落到实处，而容易流于形式，大家都很高分，或者轮流做庄，其原因一方面是因为考核的标准不明确和不量化，另一方面是碍于人的情面，一般不愿意给别人打低分，领导也不愿意给下属打低分。本来，领导对下属的成长和绩效表现负责，但为什么领导一般不愿意认真落实考核呢？不求无功，但求无过是国企的一个指导思想，尤其是当群众评议在考评中占重要位置的时候，领导自然要想办法讨好下级，领导的原本责任很难真正落实到人头上，从而也就很难有真正负责的行为，份内的考核就变成了形式，从而对领导对员工对公司都造成不良影，考核的积极作用难以有效发挥。

　　福特说过：如何判断一个优秀的领导？那就是优秀的领导通常都有优秀的绩效。因此，领导行为是领导者与下属之间的互动结果，正如优秀的员工造就优秀的公司一样，优秀的员工同样也造就优秀的领导。那么优秀的员工从何而来呢？很大一部分就是由领导培养起来的，同时由领导很好地发挥其才干而来的。培养和发挥的作用，在考核中就可以得到较充分的实现。考核是一个评价和反馈的过程，同时也是价值倡导的过程。一个员工干得好坏需要得到确认，这是人的一种基本要求。通过考核的工作可以做出这种反馈，同时可以通过考核明确目标从而提高绩效。同时，考核的指标就是公司所倡导的价值观和理念。正因为考核有如此重要的作用，考核的工作就是必不可少的，虽然考核的形式、内容，正规还是自由都不是实际问题，而是根据具体情况可以改变，但关键的是考核工作一定要做。

　　为什么国有企业的考核非常难做好和发挥作用，有一个重要的原因：就在于目标的确定和计划的制订方面不完善。一个企业如果没有明确的和统一的方向，考核的目标导向就会模糊不清，考核指标就会相互矛盾。比如，鼓励企业创新，冒昧风险，外拓市场，同时又要求企业严控开支节约成本，这两者之间就象既想马儿跑，又想马儿不吃草，彼此存在逻辑上的内在矛盾。当然在确定一个合理的考核指标体系时，会遇到很多要解决的矛盾，有时候可以通过技术手段解决，但有时候政策方向的彼此矛盾是导致企业行动无所适从的主要原因。

　　好的计划是考核和控制的重要依据和基础。但计划经济下的国有企业的计划性非常差，一个原因是，企业不愿意认真深入制订计划，同时也不愿根据外界变化及时进行调整，国有企业的计划，大多仍然带有浓厚的行政色彩，以完成“政治”任务的计划目标比比皆是。另一个原因就是国企的计划随意性大，常常说计划赶不上变化，所以很多国企领导也懒得认真制订计划，上面要求怎么做就怎么做，明天要开展什么活动就开展什么活动。从另一方面说，制订计划是一要要求高的工作，国有企业领导人缺乏必要的制订计划的能力和方法，从而也常常无法制订良好的计划。现在许多国企进行项目管理的培训，其目的正是想弥补安排计划方面能力的不足。制订计划需要对目标有清楚的认识，对各种资源有充分的掌握和了解，同时对于外界环境的变化有充分的预见性，正是因为这些方面都不是那么容易做到，所以做计划在国企业里面就比较差了，尤其是那些非生产性的企业和单位。

　　大型国有企业的考核常常具有比较大的刚性和统一标准的特点。因为在国有企业里面，管理基本上是按身份制进行管理，这并不仅仅说是职称、职务还是指用工的形式。所谓正式调入和分配来的在编员工是企业所保护的既得利益者，是一个统一的完整的整体，在有损害到这个集体利益的时候，群体的反应异常一致，其主要的危险就怕来自区别对待。一旦员工可以很容易地区分开来，按不同的表现来进行处理，那么所有人的利益都可能无法得到保证，因此，所有群众在这种情况下养成了攻守同盟的默契，也正因为如此，职务、职称这种区别对待的硬指标就成了非常重要的东西，是群体内部利益再分配的依据。因此可以处处看见国有企业考核的大锅饭特点。同时也可以看到为什么国企常常保留庸才，淘汰人才。但是，国有企业在选人时，“民意”比重大的情况下，企业可以选拔到彼此认同的人，从这个角度上讲有助于保持企业文化的统一性和延续性，保持企业的稳定。从这个角度看，国企也可以看做是一个具有生命的有机组织，其自适应的发展无论是好是坏，常常取决于其内在机制，而恰恰是这种内在的机制往往导致国有企业难以发展壮大（垄断行业可能例外）。在考核结果的应用方面，大批量的考核结果出来后可以用来进行机构调整与人员淘汰分流的作用。这种考核的结果应用也有意外，在特殊人员身上，常常也会有失效。

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