策略性绩效管理

　　前言

　　当廿一世纪到来，企业的价值链活动（研发、生产、营销、人力、财务、信息等）发生根本的改变时，企业为了生存、获利与成长，必须要不断的创新与改变。产品的功能及价值愈来愈高，但价格却愈来愈低；这种持续性的典范转移（Paradigm Shift），让企业的价值链活动也不得不随之改变，甚至解体。例如：一、 企业开始专注于核心专长，不再企图包办所有的价值链活动，愿意尝试与企业外的组织合作。二、 知识应用逐渐取代土地、机器、资金及劳动力的角色；生产方法及生产工具，也慢慢从企业的手中，移转到知识工作者的脑中。三、 消费者能够轻易取得同类产品或替代品的信息，企业无法再仰赖信息的不对称，以获取客户的忠诚度。四、 消费者愈来愈注重个人差异化，不再轻易忍受：「虽不满意，但可接受」，企业若不能满足消费者的个人需求，企业只有被淘汰一途。五、 组织及个人必须持续的学习，才能跟得上企业的成长脚步；失业者不是因为技能不足，而是因为学得不够快、不够多、不够正确。

　　财务绩效指标失灵

　　无论是称为绩效管理或绩效评估，它在推动企业整体价值链运作的角色上，虽不是核心，但也是关键。传统企业的组织多以层级结构（Hierarchical Structure）为主，强调各项企业价值链活动的指挥与控制，绩效标准也大都依着企业的功能别组织来制定。例如：如生产单位的不良率及生产成本、业务部的业绩达标率及帐款回收率、人事部的招募成本及人事费用率等。

　　企业内部各功能别组织，注重由上而下的集权领导，高阶主管对各单位及员工，存在着强烈的控制需求，于是绩效管理制度非常强调员工的行为规范，同时制定一些与财务相关的绩效指针，要求组织及员工达成。但是这种财务性的绩效指标，却忽略许多远比财务指标更重要的要素，而这些要素却主宰了企业持续经营的生死关键。

　　在1980年代，美国许多企业的决策者，当时都目睹原本光鲜亮丽的财务指标逐渐下滑，甚至恶化，无不想尽办法力图振作，但最后都为时已晚，无力回天，坐看竞争者吃掉市场。后来经过许多学术界及专业人士的研究，都将矛头指向企业过度重视财务性的指标，忽略了更重要的非财务性指标。

　　这些研究报告指出，过于重视财务指标的企业，都会将过多的资源（包括人力、物力、财力及时间），分配在提升财务指标的措施上；一旦不如预期，这些资源都将石沉大海，覆水难收。研究也指出，财务性的指标不但太过短视近利，而且知道不妙时，早已病入膏肓，客户早已说拜拜，要想挽回，犹如亡羊补牢。

　　结合企业附加价值的绩效管理

　　愈来愈多的经理人，逐渐学到要放弃传统的绩效评估方式，希望从质量、顾客满意、创新与学习、核心能力及竞争优势等这类的绩效指标，不但可衡量及反映企业的当时的营运状况，同时也可洞悉并掌握企业未来的成长机会。

　　企业经理人开始了解，若想强化企业的竞争优势，必须放弃过去的观念与所用的管理工具。现代管理学之父彼得杜拉克曾说：「历史不断地教导我们，观念与工具是互动的，当其中一个改变时，另一个也会随之改变。」若企业经营策略是『观念』的话，绩效管理就是『工具』。

　　企业经理人开始思考：

　　一、 什么是企业的核心专长与竞争优势？

　　二、 要想建立竞争优势，需要作哪些事情？

　　三、 可以用哪些重要的绩效指标，以衡量这些事情？

　　四、 有哪些重要绩效指标，对企业长期的发长会有帮助？

　　五、 如何加入整体价值链的绩效，并将这些绩效指标相互连结？

　　六、 如何展开这些绩效指标，并予以量化？

　　七、 如何将绩效指标结合员工个人的发展？

　　八、 如何建立一个流程或机制，以确保以上这七项都能落实？

　　策略性绩效管理的精髓

　　经理人对于企业绩效管理的相关问题，并非都有一个标准答案，有些都还处于发展阶段；绩效管理制度究竟未来将以何种面貌出现在企业，仍有许多空间留待学术界与实务界作探讨。无论如何，我们深信，企业的绩效管理，已经不再仅仅是反映财务面这种短期及静态的经营结果，必须要强调长期及动态的发展；换言之，也就是将企业的「核心专长」及「竞争优势」，融入到企业的绩效管理中，透过企业的「愿景」及「策略」，不但连结企业的「内部绩效」，更扩大引导「外部整体价值链」的绩效，这就是廿一世纪策略性绩效管理的精髓所在。