人事考核系統

　　前言

　　人事考核的相关想法，请看本文

　　第七章 人事考核系统

　　7.1前言

　　绩效考核几乎是所公司需要面临的苦差事，因为每年年底总需要行礼如仪一下，因为要发年终奖金嘛! 要不就是说，若没有考核，不是要被笑死了吗?所以绩效考核变成「讥笑」考核制度，因为怕被讥笑一番嘛。

　　绩效考核制度若弄到这种地步，真的是变成公司的一项「负担」，而不是公司在经营管理上的一项「助力」。很奇怪的是大家好象都知道这样不好，但是主动去改的却很少。是因为负责这项工作的从业人员、主管、或是老板不上进呢?还是不知道怎么下手，我想都可能吧，事实上，也没人敢说他的考核系统是完美的。因此，负责人力资源事系统的人如果能把考核的主要精神弄懂，主要的关键地方与大方向厘清了，那么其他的就好办。

　　7.2人事考核常见的问题

　　由于考核变成一项行礼如仪的地步，久而久之，大家反搞不清楚考核的原始意义了。而企业因考核系统而产生「无法区分好坏」、「齐头式平等」、「部门间的绩效无法区分」、「考核的结果用途很少」、「形式意义大于时实际」、「员工未能分担经营压力」等等这些现象。

　　7.2.1 无法区分好坏

　　有些公司的考核因为没有客观基准，因此容易让主管凭主观意思就打了分数，部属甚至不知道考核结果是好或是坏，甚至在同一单位内，考核成绩是用轮流的。

　　这样的考核最终的目的已经完全消失了，以致于考核成绩变成只是为了配合年终奖金或是传统年功式的晋升所用。甚至，因为好坏不分，所以年终奖金也是变成好坏不分。表现好的人无法多得，表现差的照样悠哉悠哉，在这种考核制度下的团体，是无法产生高昂的士气，因为表现好坏都一样，而且迟早会造成劣币驱逐良币。

　　另外，除了分成直接间接之外，许多不同层次的人员，也用同一套考核表。造成考核表与员工实际运作(作业)状况脱离越远之后，考核表所能发挥的功能越小。例如一位品保部经理与一位品管员，使用的如果是同一张考核表，其效果就令人存疑了；因为一位部门经理与品管员的工作重点与考核方向，绝对是不一样。

　　在无法区分好坏之后，考核成绩在用于年终奖金计算之后(通常是这样)，考核成绩可能长期躺在人事资料袋。甚至，在调薪、晋升、轮调、教育训练等等，都与考核成绩无任何关联，这样的考核制度，也难怪大家一肚子不满。

　　7.2.2齐头式平等

　　大部分的公司透过考绩表对员工评分后，依分数高低将考绩分成ＡＢＣＤＥ之类，或是直接以ＡＢＣＤＥ分类，Ａ表示最好，Ｂ表示一般，等等依此类推。并且规定各部门Ａ级只能占几％，例如１０％。这样规定其实是很有争议性的。一来考绩未能反应部门的经营状况，而部门的经营情况未能与公司实际经营结果结合。

　　所以有很多公司，虽然业绩衰退，获利不佳，甚至亏损，考绩还是有１０％的人得Ａ，５０％得Ｂ。不知你会不会有莫名其妙感觉？而传统考绩的方法，也会出现甲部门得Ａ级的人，其表现比乙部门的人得Ｂ级的人还差，但是人家就是得Ａ级呢！所以，有没有努力变成没有多大的关系，因为反正A级只能10%而已。想想看，每年一次对士气的打击有多大。

　　不只一般员工情况如此，专业人员(指六职等以上人员)有时也是如此，反正考核时间一到，主管凭印象打一打，除非有特殊案件觉得表现深刻，否则考绩大概平平，结果造成职等较高的人员，企图心也逐渐被磨掉了。

　　7.2.3部门间的绩效无法区分

　　一个公司经营好不好，每年年报一出来就知道好坏。而企业的经营好坏是由各部门所努力而来的。而各部门的表现是由部门内的所有员工共同努力打拼。因此我们可知，企业经营绩效的好坏，如果跳过部门绩效的考核，而直接就落到每个员工个人身上，一定就会出现前面所提到的「齐头式平等」现象。

　　如果一个部门主管年终被评为很好(A级)，而该部门却仍只是跟别的部门一样，A级的员工只能有10%，那么部门主管A级代表他个人表现很好、整个团队很好，或是马屁拍的很好呢? 如果是整个团队表现很好，那么整个部门受限于A「级的员工只能有10%」，就变成非常不合理。一个好的考核制度如果无法突破这个盲点，考核制度的争议就会非常大。所以，绩效考核一定要先分出部门的好坏，之后才是个人的考绩。

　　7.2.4考核的结果用途很少

　　理想上，考核结果是需要与其他系统连结，例如调薪、分红、晋升、教育训练、轮调等等整合在一起。但是，事实上却是只有用于年终奖金的居于多数。为什么呢? 主要的原因可能是考核的公平性、可信度不够。

　　因为公平性、可信度不够，所以，将这些大家都质疑的东西，再去牵扯其他与员工有利害关系的系统，那于员工不骂死才怪，所以啰，考核的用途就变成越来越少，就后变成好象只是用来发年终奖金的。

　　不信大家可以去调查一下，如果哪一年度公司不发年终奖金，问问员工是否认为还有年终考核的必要，可能绝大多数的人会说，那考核要干嘛! 累死人的而已。

　　有时，表现真的很差的员工，主管会在考核表上填写一些措词很不好的评语。但是因为公司并没有资遣或开除人的传统，所以，即便表现再差，该员仍然继续留在公司，继续影响其他人员。这时我们不禁要怀疑公司的用人理念及政策，到底是什么?

　　更惨的是，反正公司大嘛，不好的摆一边，再去申请一位员工来递补工作，形成混的人没事作，继续领薪水，认真的人累的要死，公司却不是很赚钱。而主管宁愿作烂好人，也不愿得罪部属，反正公司也不是自己的。试想这种心态下，考核能发挥怎样的作用，大家的心中，说不定是早就认为，反正是做做样子而已。负责考核系统的人，遇到这种情形，真的是会觉得考核系统真像个「鸡肋」-食之无味，去之可惜。

　　7.2.5未能分担经营压力

　　无论是薪资结构、调薪、晋升、年终奖金、分红或是人力等等，其实都是一种资源分配的工作。人力资源从业人员就是帮公司建立起一个资源分配公平的环境。

　　试想因为考核系统不好，结果在其他系统的应用上，少了考核结果的连结，资源的分配如何做得公平呢? 一个不公平的环境，会让员工内心产生不满，人力资源的从业人员或是经营管理的人，我们看见了吗? 如果我们看见了，我们做了什么努力呢? 这样想想，应该知道，还有许多可以努力的地方。

　　一个未能分出部门绩效的考核系统，其实表现出来的，就是一个未能分担经营压力的团队。未能分担经营压力的团队，并不是表示大家没有在做事，可能是大家都在忙，但是大家都没有责任。

　　有许多公司导入目标管理，但是把目标管理应用的很好的企业却不多。甚至是目标管理是目标管理，考核系统是考核系统，两个之间并没有关系或是绝对的关系，那么目标管理的用途，实在很可疑。甚至不禁让人怀疑，每年大费周章的要大家写一堆目标管理书面资料，不是白白的浪费人力吗? 所以为一个不好的考核系统，一定是一个未能分担经营压力的管理系统，而且也是浪费大家时间的系统。

　　甚至许多中高阶层的考核表中，还出现忠诚度、配合度、纪律、品德、潜力、服从等，这种与绩效无关的评分项目，这样的考核方式几乎完全与绩效考核本身的目的相违背，怎么能够与经营压力连结呢?

　　7.2.6形式意义大于实际用途

　　总经理的经营压力，一定能落在各部门主管身上，而各部门主管的目标则是需要所属员工来完成的。考核系统如果跟经营管理脱勾，这样的考核系统还有存在的价值吗? 但是绝大多数的公司却能忍受这样的制度年复一年的运作下去。

　　说穿了，只不过是为了维持一个形式的考核系统，因为没有考核系统，可能是一件丢人的事。但是，如果我们想想，每年这样行礼如仪的考核系统，浪费多少人力在这上面，所得到的却是用来算年终奖金，那干脆不如废了它算了，不然就去改进它，请问你要选择哪一项? 笔者建议，应该勇敢地去改革，因为人力资源单位，应该是一个帮公司赚钱的机能，否则实在没有必要存在。

　　既然如此，当然要选择改革，如果你是老板，应该好好地要求人力资源单位要主动出击、勇敢进取。如果你是人力资源从业人员危机意识更应该要强一点，主动改进或改革考核制度，否则迟早要被淘汰的。自己跟着公司这样耗下去，实在是有点浪费生命。

　　7.3考核的意义与趋势

　　7.3.1考核的意义

　　考核分成适性考核与业绩考核。所谓「适性」，指的是「员工的特性、个性与工作类别的适合性」，说得白话一些，就是员工适合哪一类型的工作，而业绩考核，顾名思义，指的纯粹是工作上的表现。适性考核与业绩考核分开的用意，主要是将与工作无关的项目，独立出来以便将员工的发展与适性，作比较仔细的评估。

　　每个企业都知道人才是企业生存的根本，但是人才如何培育、员工能力如何培养、员工发展方向为何，这些问题到底应该以什么手法来处理，大多数公司却是”漠宰央”。适性考核的目的就是希望满足以上的一部份需求。

　　大多数公司将业绩考核与适性考核混在一起，所以如果能将这两种分开，那么绩效考核的目的就能逐渐厘清。基本上，在绩效考核方面，从公司的立场来看，应该能够让最高经营者的经营压力，由各个权责部门分别承担，然后再由部门内中高阶人员(含干部、专业人员)再分别承担其部门内的经营压力，最后才是部门内的员工。所以，一个好的绩效系统，其重视的优先顺序，应该就是跟上面所描述的一样，从经营者→部门→部门主管、专业人员→一般员工。

　　也就是说，绩效考核须从过去只有经营者面临经营压力，转而变成分出部门的好坏，然后部门内再去分出员工的好坏。这样的绩效考核系统，才能套入一些与资源分配相关的配套作业，例如调薪、升迁、分红等等。否则在公平性受质疑的情况下，一定无法进行整合作业。这个道理，听起来似乎没什么新意，但是能够做到这一点的公司却是不多，所以如何设计一个系统，可以落实这个概念，就是这里要讨论的一个重点了。

　　考核在层次的考量主要是，越基层的人员，重点要放在适性考核与观察，越高层就应以业绩（不论部门）为导向。

　　7.3.2考核的趋势

　　由于整个产业水准的提升，再加上属于知识工作者(Knowledge Worker)的比重不断地上升，使得传统的考核已逐渐不符实际运作所需，因此考核手法也有了新的改变。

　　7.3.2.1查察型→能力开发取向型

　　过去的考核，主管可能根据自己观察后，很笼统的填写表现好、不好、积极或是不积极等等。这样的考核，对员工来讲，如果纯粹是因为工作态度的问题还好，但是如果是因为能力不好，而使工作表现不好，那么这样的评语对员工实在没有帮助。

　　有时因为公司对员工职前训练、在职教育训练，并未做得很好，甚至派给超过员工能力的工作，这样当然会影响员工的绩效。所以，考核的另一个目的是，找出员工绩效差的原因，如果是因为能力不足，藉此机会找出应该加强教育训练的能力项目，如果是个性与所担任的职务不合，也可知道未来工作的调整方向。

　　所以，考核不应该只是判断员工绩效的好坏而已。如果能逐渐往员工能力开发的方向迈进，这样日子一久，员工的能力才能不断地被提升上来。

　　7.3.2.2主管中心型→双向沟通型

　　传统的考核，最明显的特点就是，主管将考核表打完之后，就缴回人事单位，员工自己的表现，甚至要向别人打听的消息，才能得知，但是这种奇怪的现象，却是到处可见。

　　可能是国人教育环境的关系，从小大家就比较不愿意讲话，偏向用听的。从家里到公司，大多数的环境又倾向威权，所以，大家自然而然地变成不会沟通。因为沟通技巧不良，很容易让部属感觉主管是在指摘自己的缺点，从而产生反抗心态，造成主管不愿意与部属面谈。所以，久而久之，逐渐成为单向的考核，而员工也不知自己的考核结果及主管对自己的看法。

　　这种单向型的考核，有部属无从改善、主管与员工互动性差、组织良好气候不易塑造等的缺点。

　　由于员工不知道从主管希望自己改进的方向，表现好或是坏的原因，因此激励的效果，大打折扣。主管与部属应该是合作的伙伴，彼此对工作上的期望，不应该是用猜的。所以，什么工作应做得更好、哪一件工作可以怎么改进、哪部分的能力应加强、未来职务的规划等等，这些如果彼此用猜测的方式来互动，后果常常出现令人不高兴的下场。

　　所以，如果考核表先让员工自评之后，再由主管考评，将中间认知的差距做一番沟通。这样或许因为互动性的增加，使得双方认知的差距逐渐缩小。

　　7.3.2.3综合性、抽象性的评定基准→工作、绩效为中心的评价基准

　　当然前面提到双向的沟通，也有赖于评定的基准不能太综合性，例如前面提到的忠诚度、配合度、纪律、品德、潜力、服从等等至这些考核指标，如果主管与部属以这些基准来双向沟通，恐怕很难得到一个满意的结果，说不定还会产生冲突，因为这些指标实在太抽象了。

　　所以绩效的考核方面，在中高阶以上的间接人员逐渐以其核心工作来订定绩效的项目及评核基准。这样以数字来表达绩效，一方面免于类似抽象性基准的争执，另一方面较易于将焦点移到问题点的讨论上。至于什么是绩效指标，在谈到绩效考核细节时，将深入的探讨。

　　尤其越高层级的员工，一方面其薪资费用较高，另一面其职务对公司影响层面也较广。因此，层级越高的人员，公司对其绩效的掌握越完整，对公司效益的贡献越大。所以，如果要推行新的绩效考核，也可以分别依高、中、基层的顺序来导入，即便最后只导入中、高层，对公司的帮助，也是非常大。

　　7.3.2.4重视硬体(制度、表格)→重视软体(审核方法、技术、专门技术)

　　许多人事从业人员大多有这样的经验，当公司高层觉得考核制度应该改变一下时，脑中出现的大概就是赶快找一些相关的表格，好好设计一番。然后将这些表格的应用模式变成公司的制度。

　　以设计一个考核制度而言，其实这只是前段的作业，也就是硬体部分，后段的作业则是只执行这些考核制度的软体，包括绩效审查方法、技术或是适性观察、测量方法等等。

　　再好的一个考核系统，如果在执行的部分，因方法欠缺、执行不力，那么整个考核制度可能会出现事倍功半的现象，甚至变成行礼如仪的制度。

　　例如，前面提到沟通的技巧是大部分人所欠缺的，因此这方面持续地加强，就有助于主管执行双向沟通型的考核制度。又例如怎样订定更明确的绩效衡量指标，才能使工作、绩效为中心的考核系统，确实的落实在企业内。

　　从以上的例子可知，一个好的考核系统，不是一个独立的系统，而是与周边相关的系统整合在一起的。人力资源从业人员，应该勉励自己在思考一个考核系统时，也同时构思相关搭配的软体部分，好让未来制度在落实更顺利。

　　7.3.1.5上下直线评价→多面评价

　　现在的工作职等越高的专业人员，许多时候是同时参与多项专案，甚至有时自己的直属主管不在自己被派驻的地点，与自己朝夕相处的反而是其他主管。所以，对这种员工的适性观察或是绩效，反而是应该由其他主管来考核，更为恰当。

　　为了避免，员工因为自己的直属主管之判断有所偏差，于是上下直线的评价，就有改成多面评价的需要了。一般来说，多面评价比较适合适性考核及一些不易量化的工作项目且跨部门的专案。

　　7.4适性考核

　　上帝造人，不仅给每个人不同的面孔，也给每个人不同的性情。有人活泼，也有人木讷。有人内向，也有人喜欢到处跑。有的精于分析，有的比较粗线条。有的耐心，有的却是浮躁。员工的这些不同特性，对于其担任的职务是否称职，有一定的关系。

　　适性考核就是为了要帮助主管、员工找出适合担任的职种，以免员工担任不应该担任的工作，造成个人与公司双方的损失。

　　例如，为了观察员工的特性，将领导力、企划力、业务协商能力、创造力、判断力、行动力、感性、挑战型、团队合作、规律性等，分别定义后，由员工自评后及主管加以观察评价，依据这些特性，推论员工较适合哪一类型的工作。一个员工如果一进公司之后，前几年，经过几个主管及自我评价之后，一致的结论是不适合当主管，那么根据一般正常的情况，这个观察大概错不了。

　　我们常听到一个例子，就是将业绩很好的业务人员调任管理人员(经理)，从此该团队日渐走下坡，而公司除了丧失一位优秀的业务人员，也多了一位差劲的经理。这绝大多部的原因在于，对员工适性判断的问题。所以公司不论用什么方法，都应该朝这个方向努力，在用人时，将员工的属性找出来。

　　除了上面的例子，中华汽车对新人也有IQ、EQ、投射测验及人格测验。这些工具，也是在做适性考核。所以适性考的主要目的，就是针对员工是否适合担任公司要派给他职务，这是一种事前防范的工作。因为等你绩效不好的时候，那又如何，如果问题是出在主管派给他不适合的工作所造成的，这是属于主管的责任；这点主管绝对是不可推卸。

　　再来看另一个例子，某公司采用以下的方法，列出员工的十大属性，依主管观察与员工个人自评，找出员工发展的方向。

　　(1)领导力:利用组织团队充分掌握他人达成任务。

　　(2)企划力:能搜集、掌握分析外界资讯情报，并运用资讯，按人地事务及PDCA循环，做出完整规划规方案。

　　(3)业务协商能力:在目标、任务要求下，必须运用智慧及协商技巧等知识，才能化解双方业务歧见，顺利达成既定任务。

　　(4)创造力:经常抱持研究心，活用业务上的知识经验，以改善业务，对业绩之向上发展，所必要的创意方法、对策，均具有具体的计划能力。

　　(5)判断力:累积知识经验，对事情分析判断有一定水准(正确性)。

　　(6)行动力:活动性强，自发性强，做事机动性高，不拖延。

　　(7)感性:个人知识经验累积之专业素养，受尊重能引起共鸣。

　　(8)挑战型:敢尝试冒险，竞争性强，具企图心，富积极性，主动性强。

　　(9)团队合作:指个人在团队或部门沟通协调合作贡献的程度。

　　(10)规律性:做事善于常规，属于已制度化的工作。

　　具备不同特质，所适合发展的方向如下:

　　1.成为主管者，具备1、3、5、6、7项者。

　　2.成为一般课员者，具备3、6、9、10项者。

　　3.成为一般幕僚者，具备2、3、4、6、8项者。

　　4.成为专业幕僚或专业研发者，具备2、4、6、7、8项者。

　　在有新职务要选派员工时，若能再加上以下的判断原则，应可以改善因适性的关系，所产生不称职的情形。也可降低员工因担任了不合适的职务而离职的情况。

　　职等(资格) 适性考核 是否派任

　　合格 符合 是

　　合格 不符合 无其他适合人选时，可派任

　　不合格 符合 计划性人才培育时，可派任

　　不合格 不符合 否

　　职务派任优先顺序考量表

　　

　　7.5绩效考核

　　其实业务人员的业绩管理方式，是我们应该学习方向。因为业务人员以业绩挂帅，其努力的目标比较明确。因此，除了业务人员之外，其余人员，大多数公司将业绩考核与适性考核混在一起，所以如果能将这两种分开，那么绩效考核的目的就能逐渐厘清。

　　绩效管理一般分成日常管理及目标管理。日常管理指的是维持公司日常运作的一些基本管理，而目标管理指的是突破原先的公司的水准，向较高的管理标准挑战。

　　7.5.1部门主管的绩效

　　笔者在「组织架构与核心工作」文章中提到，一个部门一定可以找出其核心业务，否则这个部门就没有存在的必要。既然可以找出核心业务，那么从核心业务一定可以找出其日常管理项目及目标管理的项目。只要这两项重点找出，那么部门绩效的细项目就找出来了。这个原则对管理部门或间接部门，也同样适用。

　　1.总务庶务

　　

　　1-1 文具事务采购管理

　　1-2 交通车管理

　　1-3 伙食管理

　　1-4 出国办理

　　1-5 各项杂项费用管理

　　1-6 收发文管理

　　1-6-1 对外文稿拟定审查

　　1-6-2 收发文作业

　　2.营缮工程管理 2-1 营修缮工程主办

　　2-2 土地建筑证照管理

　　2-3 环境美化主办

　　3.财产管理

　　

　　3-1 资产取得移转及报废管理

　　3-2 资产建档维护

　　3-3 资产保险管理

　　3-4 资产盘点作业

　　4.公共关系

　　

　　4-1 参观接待主办

　　4-2 地方公关

　　

　　5.总机服务

　　

　　5-1 电话接听

　　5-2 会客室管理

　　5-3 其他接待协助

　　譬如会计部，产出会计报表的时效性，资料正确性等等，也可以当作部门绩效指标。为了提供管理需要，推行管理会计制度，这也可当作绩效指标项目。再例如，总务部的主要职掌如下:

　　

　　范例 - 总务部的核心业务

　　从以上的主要核心工作，你有没有想出哪些绩效指标或是目标管理的项目。文具费用、交通车费用、员工对伙食的满意情形、杂项费用节省金额、营建进度、资产保险费用等等，随手都可写出一些项目，如果再加上每年度挑战目标所订下的目标项目，其实都是可以定出一些绩效指标。另外从指标也可知道到底什么叫做把事情做好。因为现在是讲数字管理，Bill Gates在其「数位神经网路」 (1999)一书中，一再强调要以数字说话，才能节省大家开会的时间。如果一个部门的绩效是要其主管凭感觉来决定，而不是以科学的数字指标，绩效的考核就失去意义了。

　　所以没有不能找出指标的。重点在于基准怎么订定，而这是推行的手法问题，不是基准本身的问题。因为基准因人而异，所以如何透过经营会议，将这些问题搬上台面，让经营干部互相监督，取得共识最重要，当然幕僚要事先作业，提供总经理一个参考基准，在大家很离谱的时候，能出面讲讲话，让大家不敢放肆。否则，总经理若压不住，整个指标基准将沦为数字游戏。

　　现代企业讲求以数字化、科学化。公司赚不赚钱，以前瞻性、财务数字来呈现结果，这已是基本的概念。而公司赚不赚钱，是由各部门运作所得到的结果，因此公司的目标由各部门主管及专业人员来分担这样的经营压力，乃是理所当然的事。

　　指标化的管理，其实与一个人的健康指标一样。现代人大多有健康检查的经验，检查之后会有各项的指标从心跳、血压、尿酸、胆固醇、B型肝炎等等，从这些指标中我们可以了解自己的身体状况。一个企业也是一样，从现金流量、应收帐款、营收金额、库存金额、产品品质、交期达成率、销售成本、获利率等等，这些都是反应一个企业的健康状况，这些指标数字的好坏，要如何让公司内各部门主管、专业人员来分担，就需要一个好的绩效考核系统来串连。

　　一个真正进入指标化管理的公司，才能真正触及各种问题的核心，而使得问题的讨论不会沦于空泛。例如，当库存金额高低，变成某一部门的绩效指标之一时，理想的库存金额、目前的库存金额是多少，是否参考同业的标准、或是找一些标竿企业的情况是如何等等，理想与实际之间的差异要多久时间内解决等等的讨论，就会变成台面上讨论的重点。当库存金额标准订定之后，就是该部门需要拟定对策及执行解决金额过高的问题，时间一到，有没有做到就以库存金额多少当评分。

　　有了以上指标化管理的重点，在会议中就不会有以下这种浪费时间的对话出现了。

　　财务部:「我们的库存金额过高请生产部改善」

　　生产部:「因为营业单位订单一直改变，我们也没办法」

　　营业部:「客户总是对的，我们也尽量在改善了」

　　总经理:「好了，请生产部尽量降低库存，以免积压资金」

　　多数的公司无法以指标管理公司，可能的原因有基础统计资料不足，因此无法提供所需要的资料、数字，或是不清楚哪些项目可以当作绩效指标来衡量，或是没有幕僚人员来执行一些分析规划的工作，或是尚未建立电脑化管理资讯系统，这些问题都有待进一步规划与解决之后，才能使指标管理可以进一步落实。

　　另外，许多规划绩效考核系统的人，时常忽略公司目标管理与部门主管、专业人员之间的连结，漏掉了这个环节，使得这些人员表现不易突显，连带的也使公司的经营绩效不易大幅提升。许多肯给高薪的公司，一方面是他们要一流的人才，另一方面是他有明确的工作项目及考核方法，绩效表现不好可能就会就请你走路，表现好奖赏越多。相反地，薪资不高且无明确的工作项目与考核方法，整个公司说不定会陷入多说多做，多做就会多错，少做少错的风气中，再加上考核采取齐头式的平等，这样的公司不要说要吸引好的人才，连原先有工作干劲的人都会想离开公司，最后会留下什么样的人呢?

　　7.5.2专业人员的绩效

　　之前有关职务设计的文章中，就一直提到专业职在组织扁平化的意义。由于现在的组织中，属于知识工作者的比例一直上升，因此各项的专业工作也一直提高。例如，我们看到一张名片，印着「人力资源发展经理」，这个职务应该是一个专业职，而若印着「人力资源部经理」可能跟以前的人事部经理相同，是一个管理职，因此在规模越大，专业分工越细的企业中，专业职会越来越多，已是不可避免的趋势。

　　对于专业人员应当比照部门主管一样，将每年的工作项目与考核重点，也清楚的列出，这样才能让这些专业人员真正发挥所长，进而在薪资方面，才可以给于回馈适当的金额。

　　一个企业未能设置一些专业人员，可能一方面不清楚应该规划哪些专业职职务，另一方面也不知道如何运用及考核这些职等较高的人员。久而久之，所谓职等较高的人员变成一种酬庸的性质，按年资的晋升结果。这些高职等的人在其晋升前后的工作并没有多少的改变，使得空有高的头衔，却没有实质相对的工作内容与贡献，变成台湾大多数企业的普遍现象。这对台湾迈入21世纪，越来越竞争的经营环境实在很不利。

　　唯有将这些资深、高职等的人力与能力充分释放出来，利用职务再设计，调整他们的工作内容，使他们每年有明确地工作目标，分担着公司的经营压力，并将工作目标纳入绩效考核系统，对企业的经营才能发挥真正的助力。

　　如果高职等的人每天仍执行一些例行性的工作，而在分红、年终奖金仍然分得比较多，这对肯贡献、又有绩效的人员公平吗? 如果公司的晋升变成一种酬庸性质，或是曾经有贡献但获得晋升后即认为可以躺着干、享福到退休，这样的公司迟早会在市场上消失。

　　专业人员与部门主管一样，从核心业务找出年度目标或是日常管理项目，然后订定绩效指标，作为每年考核的重点；除非是一个酬庸的职位，否则职务等级越高，越是需要绩效的管理。如果无法列出每年度的工作项目，并将之列为年度考核依据，若不是该职务存在的合理性应该受质疑，就是不想或不知道要如何管理。

　　至于哪些职务比较适合单独列出来考核呢?以前面提过得职等划分为例，请参考表(??)，五职等的课长、六职等以上的部门主管及专业人员，这些人员因负责的职务内容比较明确，且表现的好坏，对公司的影响层面较大，因此只要先掌握这些人员的绩效，即可获得较佳的成果，对一些缺乏经营幕僚人力的公司，这样能以比较少的精力获得较大效果的一种选择。

　　如果企业尚未导入目标管理，虽然各部门的目标与公司整体目标的一致性，较无法掌握。不过还是能够导入指标化的绩效管理制度。例如高层级的主管(或是专业人员)，可利用自我申告式的考核表，在年度开始前，完全由主管自己在考核中列出当年度的工作项目，当进行(半)年度考核时，即可依当初所填写考核表，以「说得到、做得到、看得到」的精神来进行考核，这样就能避免空口说白话的弊病。

　　考核表中主要内容涵盖，业绩项目、评价基准、实绩申告、配分比、自评栏、主管等等。其中业绩项目、评价基准、配分比为年度开始前，该填写的项目，考核表填写完之后，自己保留一份副本之后，正本交给人事单位保管，等到(半)年度考核时，再由人事单位拿出来交给当事人填写。

　　例如，人力资源经理年初所订定的工作目标如下:

　　项目 评价基准 配分

　　新的薪资制度设计及转换 新制度设计完成并转换成功 50

　　新晋升制度 新制度规划完成并以新模式晋升 30

　　

　　新教育训练制度 新制度设计完成并规划新的训练课程 20

　　

　　范例 – 人力资源经理的年度目标

　　那么当年底考核时，这三点就是其主要的重点，才不会使考核落入一些空泛的核审基准，而使考核更为具体了。至于这些考核表所写的重点与评价基准，是否恰当，则须由其主管及经营幕僚确认过，才能避免考核项目的不合理，及沦为表面工作。

　　一般而言，改以这种的考核方式之后，接受此种考核的人员，都能逐渐找出自己的工作重心与核心，工作也会越来越积极。除了每日的工作重点容易掌握之外，也不易因为在日常琐碎的事情干扰之后，反而忘记自己的主要工作重点。或是找一些例行而容易下手的事来执行，到了年度结束时，才想到一些重要的项目根本没做。

　　如果已导入目标管理的公司，则将部门主管所负责的项目与日常管理的项目放入考核表中，则可将公司的目标管理与日常管理与部门主管的工作点结合在一起。如果再将这样的考核系统与年终奖金、分红(年薪制度)、晋升系统连结，公司即可得到更大的综效。否则，大家都在做一些紧急却不是非常重要的事，许多大家都知道的问题，却没人负责，时间却一天一天地过，这样员工的绩效如何提升呢? 公司的获利如何提升呢?员工得薪资报酬又如何能提高呢?

　　7.5.3一般及基层人员的绩效

　　只要公司处理考核的人力负荷得来，可以独立列年度目标的职员，应该都应以其年度目标来做为考核的依据。但是限于主管的管理负担，及许多公司的主管，虽然名为主管，却然仍担任着许多须自己去执行的工作，因此，要这些主管与部属确认目标、详细检讨考核这些目标，可能有所困难。在还没有从新调整新的核心业务之前，简化这些人员的考核方式，也是一种暂时可行的做法。

　　而越基层的工作，大多数是属于例行性的、简单性质的工作，因此并不适合独立列出项目来追踪、考核。因为这样造成考核作业较高的负荷。当然这只是个原则，在这个原则下，如何拿捏分寸，让公司的考核发挥正面助益，可能需要几次的讨论与调整，才能找到比较适合公司的模式。

　　基层的考核，一般又可分为直接与间接人员两种。直接是属于生产作业人员，其余则属于间接人员。

　　例如直接人员的考核表内容可分业绩责任，包含工作量、工作质、工作改善，及态度行动包含奖励、规律性、团队精神、自主性。

　　工作量，指的是交付的工作是否于期限完成，是否达成生产计划量。工作质，指的是是否确实遵行标准及有成果，品质是否符合要求且无受到抱怨。

　　工作改善，指的是QCC活动是否积极参与且活动有绩效，改善提案的件数及节省金额。

　　奖赏，指的是受到奖赏的情形。

　　规律性，指的是服装仪容与礼仪，是否迟到早退，请假情形，有无提早离开工作岗位，在主管前与后表现有无不一样。

　　团队精神，指的是能否顺应工作环境并参与团队各项活动，积极协助主管与同事间的沟通，能否照顾新进同仁及耐心指导。

　　自主性，指的是是否积极投入整理整顿工作并养成习惯，别人不喜欢的工作，是否愿意接受，是否有责任感并贯彻执行，是否随时反应异常并作迅速正确处理。

　　例如间接人员的考核内容，可分业绩责任、职务能力及态度行动。其中业绩责任包括目标管理、日常管理、交办工作、改善绩效。职务能力则包含知识经验、创造力。态度行动则包含工作意愿、自己启发、团队精神及规律性。

　　目标管理，指的是是否依据部门目标设定自己年度目标管理项目?每月是否主动检讨目标执行状况并向主管报告?目标达成度和预期比较

　　日常管理，指的是标准化执行成果如何?工作展开是否有计划且能顺利完成?异常及抱怨件数如何?每月(每周)是否向主管提出工作检讨报告? 文书资料管理是否符合整理整顿之规定?

　　交办工作，指的是上级交办工作是否掌握要点行动迅速?是否确实实行并有成果令上级满意?其他担当业务绩效?

　　改善绩效，指的是是否自提专案改善和参与他人专案改善?改善提案件数与节省金额如何?QCC活动之绩效如何?是否有成本意识且对降低成本有贡献实绩?

　　知识经验，指的是活动知识经验且能胜任工作?一般知识及异种职务能力如何?

　　创造力，指的是是否有新构想且有能力具体化?是否有追根究底的探究心和追求心?

　　工作意愿，指的是是否有扩大自己领域为革新求变挑战意愿?他人不喜欢的工作也很乐意接受且有责任顺利完成?发掘问题主动提出改善对策并付诸行动?

　　自己启发，指的是为自己进步能设定自我启发项目且顺利完成?积极参加公司内外各种教育训练?能将所学习的应用于自己的工作上?

　　团队精神，指的是积极协助上司且同事间协调良好?是否能适应工作环境且积极参与团队各项活动?同事间是否相互照顾对后进者积极耐 心协助指导?

　　规律性，指的是是否迟到早退旷职经常请假现象?是否注重服装仪容及生活礼节?是否受到奖惩行为举止? 是否为他人楷模?

　　7.6考核与其他系统的整合

　　

　　7.6.1与薪资系统、工作轮调及教育训练系统的连结

　　如果表现再好，因没有很好的衡量标准或是考核结果没什么用途，那么员工为什么要多一点努力呢? 职等较高的人员为什么要多付出一点呢? 所以好不容易去执行的考核制度，如果能加强与其他系统的整合，那么考核的价值才会真正发挥出来。

　　这里要强调的是，观念可能大家都有，但是真正用心去做的，甚至以较系统的方式去整合的，大概就不多了。所以，负责人资的人，在考核表格收回之后，应该针对考核所反应的事实，加以追踪处理。

　　例如与年度调薪、年终奖金、股票分红。考绩合乎一定成绩以上的规定者，才能参与晋升审查。绩效不好者，请主管提出年度教育训练时，针对该提出能力加强的项目。属于适性问题时，请主管建议该员职务的调整建议。属于心理方面问题时，是否列入心理谘商辅导对象。若是绩效不好是属于个人工作意愿不佳、且经过辅导后仍然没有改善者，公司是否考虑加以资遣等等，这些都是考核系统与其他系统连结之后，可以发挥考核的用途。

　　7.6.2 考核结果用于资源分配的手法

　　这边所谈的资源指的是年终奖金预算、股票分红、晋升名额、教育训练预算等等，这些资源牵涉到考绩结果应用分配的手法。钱要分得公平，实在不太容易，无论如何，人资总得提出一个大家可以接受的计算方法，否则齐头式的平等，终究会引起大家的不平。

　　例如，考绩以配点方式，让绩效好的部门多分一些点数，让部门内绩效好的员工点数可以多几点，点数越多表示绩效越好。例如，基本做法如下:

　　- 每半年考核一次，每次每人基本点数5点

　　- 部门绩效高于一定成绩者，加发一些点数，例如每人加发0.5 点，所以一个20人的部门，其部门总点数变成5点x 20人 + 0.5点x 20人 = 100 + 10= 110点

　　- 一个人一年考绩点数10点，表示不好也不坏，依此精神去订定有关调薪、分红、晋升的点数规定

　　这样规定的好处是，不再对部门强制规定其部门内A级多少百分比、B级只能多少百分比，而是让主管自己去决定，要给谁多一些点数，谁应该减一些点数。一个表现好的部门，因为从公司多分配到额外点数，因此整个部门考绩好的人就会比较多，一个没有额外点数的部门，一定要牺牲一些人的点数，来加给其他优秀的人，这种内部平衡，由主管自己去决定。

　　经过这种方式的处理之后，主管就会很认真地去在意自己部门绩效的好与坏，大家把焦点移到绩效之后，绩效管理的水准即可逐渐进步。

　　- 分红金额 ÷ 总基数 = 每一基数的金额

　　- 员工分红金额 = 员工基数 x 每一基数的金额

　　- 总基数 = Σ[ (年资x30% +职等基数x70%) x考绩乘数 ]

　　考绩乘数规定，11点者1.1，12点者1.25，13点者1.4

　　职等基数如下

　　职等 职等基数

　　------- -------------

　　10 25

　　9 21

　　8 17

　　7 13

　　6 8

　　5 6

　　4 4

　　3 3

　　2 2

　　1 1

　　

　　考绩点数也可用于在股票分红或是盈余分红，例如分红公式如下:

　　

　　范例 – 考绩用于员工分红的计算方式

　　所以，假设职员张三，其年资5年，目前为6职等，去年考绩12点，那么他的基数为(5x0.3+8x0.7)x1.25=8.875，若每一基数金额为2000元，则张三可获得8.875x2000=17750元。

　　绩效好的部门，部门的考绩总点数可多分一些、再分到个人，然后表现好的人又可以反应在分红上，整个过程都把在资源的配上考虑在里面，这才是一个比较理想的绩效考核系统。其中有关年资、职等、职务所占的比重，各公司依自己实际需要与情形，可以机动调整。

　　7.7绩效考核与经营管理会议的关系

　　如果公司定期的经营会议与公司的经营绩效没有直接的关系，其结果就是造成公司经营活动与绩效检讨的脱节。会议不外乎决策会议、专案报告、部门状况报告、问题检讨会议、脑力激荡会议等等，这些会议要能有效地进行，需要幕僚事先将一些问题资料搜集与事前讨论，才能于会议时，在最短的时间内完成。

　　我们时常看到许多的会议，是将不同的会议型态混在一起举行，讨论的内容也未事先规划，所以参与会议的人一大堆，讨论事情的却是只有少数几人，实在是浪费大家的时间。许多主管很忙，因为光是参加会议，就把整天的时间占满，如果每个会都是经过事先经过规划，那么参加会议，是真的在做事。最怕的是，大多数会议是列席，光是听别人讲，开了很久的会议，只是为了怕别人提到自己部门的事，到时可以解释一下。这种时间都浪费’坐在椅子’的会，对公司的运作并没有帮助。最好笑的是，会开了好多，就是没有开过公司部门经营绩效会议。

　　一般公司的经营检讨会议，如果不特别注意，很容易变成说理由的会议，反正任何问题，总有一堆理由。但是公司的经营不是这样啊，我们跟客户说理由、跟银行说理由、跟投资大众说理由，他们要听吗? 他只要听对策。任何问题，公司经营层，其实只要听到对策，而且要是好的对策。所以，决策会议中不是要听理由，是要听对策。Bill Gates在「数位神经网路」一书中，就特别提到，会议前，大家如何运用EMAIL工具充分沟通，而决策时，只要能够做决策的人参加即可，不用一堆人来排排坐。

　　所以绩效管理要做得好，公司一定要每月或是至少每季举行一次经营绩效会议，会中每个部门的目标与列入重点管理的一些日常工作项目，都需要部门主管一一提出执行成果、异常分析与对策。幕僚只要盯着这些项目来追踪每个部门的进度与状况，并定期举行绩效检讨会议，公司的运作即可逐渐进入系统化的运作。幕僚的角色也会逐渐被强化与认同。

　　绩效在指标化之后，即可于绩效检讨会议确认各个部门的成绩，则每月的绩效奖金，即可根据这些成绩来发放。而年底只要累计这些成绩即可当作部门的年终绩效成绩。这样将绩效考核与公司的经营管理结合在一起的考核系统，对公司才是能提供真正的帮助。

　　7.8结语

　　企业的人事考核系统，如何由形式化，转为真正帮助公司经营管理的系统，是从事人力资源管理者的一项思考重点。如果你的公司在考核只是重复着大家认为无聊的动作，其实你的表现机会就很大。将适性考核用于员工的性向及性格上的观察，并提供给人员派任、生涯发展的参考。而将绩效考合用于协助经营绩效的管理、资源分配，这样的人事考核才是真正发挥它的功能。