不景气下的绩效管理

　　成本结构 大幅变更 　　

　　在经济不景气的大环境下，企业非常忧心，一旦营收无法成长，而人力成本却不断上时，究竟要用何种方式与策略去渡过？传统的人力运用模式，企业不但会丧失竞争优势，甚至成为经营的包袱；尤其是随着劳动法规的演变（例如:法定工时缩短、退休金个人账户制、股票选择权、国民年金…等），又造成企业成本结构的大幅变更。

　　以往企业买一台计算机的钱，可以聘用好几个员工，但是现在聘用一个员工的支出，却可以买好几台计算机，人力成本似乎已成为许多企业的最大支出。在此时，有些企业会开始调整人事成本，裁员、减薪、强迫休假等，因为只要调整人事支出，会比其它的成本节省措施，可以马上及大幅地反应在企业的财务报表。

　　不过，许多研究及追踪发现，企业这些炒短线的措施(裁员、减薪、强迫休假)，似乎对企业未来的发展，并未有任何的帮助，甚至是有害的。究竟是企业这些措施有问题？还是缺少了哪些配套措施？                                                                                                                             　　      80-20理论 　　

　　无论是裁员、减薪，或是强迫休假，几乎都是强调齐头式的平等。减薪是大家一起减，强迫休假是大家一起休，裁员对象的选择也是黑箱作业；这些措施都非常有可能造成员工对公司的不信任与不忠诚，也可能影响到员工对工作的投入与绩效。当公司其它的一切都没有改变，只是一味等待景气的好转，公司也只不过是多苟延残喘一时，最后迟早要倒闭。

　　过去许多公司(尤其是外商公司)，都会承诺员工：「本公司保证一年14个月薪资」，无论员工作多做少、做好做坏，公司都要去支付这些报酬，反正公司有赚钱吗。但是，一旦营收下滑，可分配的资源缩水，公司无法对员工雨露均沾了，公司应该如何去分配这些财务资源呢？

　　依据80-20理论，80%的业绩是由20%的客户来的、80%的获利是由20%的产品创造的、公司80%的工作是由20%的员工完成的，若以上的理论在企业内部成真的话，我们是不是可以大胆的作出以下的措施：

　　一、 80%的员工都是在做低附加价值的工作，这些员工不是得裁员，就是要外包。

　　二、 20%的员工是公司的核心份子，是公司的菁英，必须获得80%的财务报酬。

　　绩效管理 裁员配套工具 　　

　　80-20理论的动机及措施似乎都很好，不过，企业最大的问题是：如何分辨20%与80%的员工？如果无法分辨，那么以上的方法皆是空谈。

　　企业要如何分辨20%的员工呢，依据员工的年资？员工的职位？员工的教育程度？员工的能力？员工的绩效？还是员工与主管的交情？许多企业都相信，以绩效来分辨员工对公司的附加价值，会远比其它因素来得重要；毕竟绩效必较能够直接反应在公司的目标，而且也比较好测量，也比较有其正当性。

　　尽管企业普遍缺乏绩效评核的管理能力，尽管在评核过程中会有很多瑕疵，企业还是会尽可能去评核员工的工作绩效。因为不去评估对企业的坏处，可能比没将评估做好的坏处来得大。

　　台湾的经营之神王永庆说过：「在不景气下，企业要永续经营，又要照顾每个员工，是个两难的抉择。」宏碁施振荣也说过：「让少数员工离开，是为了要保护更多数的员工。」绩效管理这项工具，就是为了要让企业做这些抉择的配套工具。