企业驱动力的源泉

　　过去的一切管理学思想都牢固地建筑在驱动力这样一个基础之上，驱动力使我们的一切目标转化为个人的压力和诱因，使之奋斗，进而实现我们的总体目标。一旦驱动力不存在了，这个大厦将轰然倒塌。

　　那么什么是驱动力呢？那就是使所有的人按公司的方向和目标行事，并且不断使自己做得更好的诱因及使然因素。

　　过去所有的管理思想都想当然地认为一个管理得很好的经理是可以使他的下属听从自己的意愿，按更困难的方式从事，以取得更大的成就。但是我们对此都持怀疑态度，所以管理中又出现了以尊重人、培养人、发展人为指导的所谓“人本管理”方式，企业费尽心机地为员工提供福利计划、舒适的工作环境、升迁的机会等等。根据双因素理论，经理们又开发了另一个武器——定期的绩效考核，而且频率越来越高（目前已达每月一次，相信这个频率还在提高）。绩效考核使所有的员工被迫听从更高更严的要求来换取较好的评价。换言之，这称得上我们在过去最大的“管理发明”了——一个显而易见的评价机制使你朝着既定方向走。

　　可惜这个机制最大的漏洞是你无法正确评价某个人的工作，而且企业为此付出的注意力和成本是非常巨大的。

　　过去的产业中，一个好员工与差员工的绩效落差最高可达100倍，但在新的知识型企业中，最好员工与最差员工的业绩可以悬殊千万倍，甚至更大。他们的知识和对知识的输出很大部分是隐性的，你无法正确地分辨和评价谁将他的隐性知识贡献出了多少，而谁只是表面上奉献而已。

　　事实上绝大多数表现优秀的员工并不是在绩效管理中脱颖而出被我们委以重任，而往往是因为他做得非常非常好，以致于不需通过评价体系也知道他很好。而评价体系作为一个精确的天平——评出谁稍好，而谁稍坏却从未在任何企业真正实现过。

　　我们看到：在绩效管理中，员工总会聪明到可以掩饰自己的不胜任和无知，总会在绩效考核中发展出自己的生存技术（否则早不在了），总会和经理形成一个互相都比较容忍的妥协。因此常常看到一个牢骚满腹的员工工作量较小，而评价较高，一个勤勉的员工工作量较大，而评价较低。一个很会制造借口的人和一个拙于言辞的人也有这种不同，很多人夸大了业绩。

　　这个环境是在培养企业政治家和外交家，而非好的员工。

　　我们也看到在激励中：只有获得更高位置的人才会有更大的责任感和洞察力，而位置低的人会失去责任感，会在更小的范围内看不清全局，也做不出更大的贡献。激励的作用到这里已经到头了。

　　那么真正的驱动力应该来自何处呢？为什么过去我们从未解决这个问题呢？

　　过去，我们是基于员工的潜能可以被激发出来，员工的表现可以正确评价的假设基础之上，开始我们对企业驱动力的建设，必须以产生的业绩（实效）为准绳来评价一切，因为过去企业的赢利能力决定一切。

　　而今天，企业商业模式的重要性已超越了一切，今天的赢利如何而来，效能如何，我们拥有怎样的潜力，这些开始成为压倒一切的标准。

　　这时，我们发现必须重新设计驱动力——让知识成为驱动力。

　　在一个项目组中，谁是召集人并不重要，谁能有更多的技能和知识贡献出来，谁就拥有了更多的话语权——领导、决策及建议的优先权力。在这样的环境中，形成了一种谁没有新的技能和知识贡献出来，谁就失去话语权的格局，也就是说每个人都必须努力学习得更多，应用得更多，创新得更多。

　　这样的驱动力解决了过去一旦当上管理者，立即松懈下来不再学习开始空谈，患上形而上学，远离操作，聪明的依赖和逃避犯错的组织病。这种组织病使多少企业变得无效率和僵化，使多少优秀企业变得平庸，甚至毁灭！一朝解决不了驱动力，一朝就治不了这个病。

　　在一个团队中，不管经理还是职员，大家每日都在同样的问题前集体决策，解决问题，让每个人的知识、技能都受到检验，感受到知识的缺陷和可能丧失话语权而被淘汰的压力，从而促使人人必须加快知识学习与应用的速度，使企业第一次拥有了驱动企业发展所须的核心价值和因知识而竞争的激励环境，这是个无止境的过程，也解决了企业中创新和终生学习的机制问题。

　　由此可见，以话语权竞争为主要表现形式的知识型驱动力，与绩效考核、激励管理就构成了一个完整的企业驱动力模型，解决了人才识别、任用困难的问题，而且，只有知识的竞争才能从真正意义上建立企业核心竞争能力，实现高速发展的目的。因此，知识型驱动力的构建，不仅第一次跳出了传统管理思想，彻底找到了企业驱动力来源，而且它高于一般意义上的知识管理，是企业组织智商的集中表现，是首次将人与企业的竞争发展结合得如此紧密，又是如此的良性。我们有充分的理由相信管理史将为之翻开新的一页。

　　结合组织智商四层级战略，企业就从思考机制、运行机制与个人驱动力三个层面都获到了新的、来自自身内部的作用。这样企业就获得了真正的前所未解决的发展能力问题。

　　由此而组成的新驱动力模型框架，不仅适用于今天的知识型企业，在未来，将适合更多的企业，它使企业中对抗性因素由员工对管理层转变为人与人之间无止境的进化与竞争，但同时形成了一个把员工的隐性技能和知识想办法掏出来的氛围。关键在于我们要重新认识人这一个因素对未来企业的巨大影响！

　　让我们用柯维的话来结束这个话题：如果你想在业绩上大有收获，我说的是500%，而不是5%，那就必须彻底改变对人的看法。