价值为本，工具为用

　　相对于价值而言，绩效管理不过是一种管理工具和手段，不清楚使用工具的目的，使用者也就成了工具的奴隶。

　　绩效管理，对于大多数企业而言，已不是什么“新鲜名词”。培训课堂上、书本里、会议中，四处充斥着与绩效管理有关的时尚名词：平衡记分卡、KPI、活力曲线、360度考核、管理述职、人才盘点等等。越来越多的企业正在加入绩效管理实践的队伍，似乎绩效管理成为了一剂良方，企业只要用了绩效管理，定能带来业绩的飞速增长，实现企业发展的突破。

　　然而结果并非如此，大多数推行绩效管理的企业并未取得预期的效果，反而引发了一些新的管理问题：部门经理增加了额外工作，业绩却没提升；时间一长，绩效考核与工作述职成了“走过场”；员工的抱怨增加了；内部工作氛围紧张了……企业在实践绩效管理过程中陷入了困惑：一方面是理论上对绩效管理效用的大肆渲染；而另一方面却是绩效管理实践中劳而无功的现实企业面临着进退两难的现实尴尬。

　　让我们带着种种疑问与困惑，暂时忘却种种时尚的管理概念，反思绩效管理，重新认识绩效管理，探求绩效管理的有效实践。

　　一、绩效管理的三个贡献领域

　　我们借助以下模型，来认识绩效管理。（此模型在人为本第八期中曾被用来分析组织结构，本文再次使用该模型来认识绩效管理）

　　这里对模型中的四个概念做些解释。价值：满足企业相关利益群体（股东、客户、员工）需求的效用，是企业生存的根本理由和发展的内在动力。组织：为外部客户提供价值的经济主体，是企业生存和发展的动力平台。员工：为客户和企业创造价值的主体，是企业生存和发展的根本动力。客户：企业直接服务的价值主体，是企业生存和发展的动力源泉。此模型的原理在于：价值是核心，价值将股东、客户和员工利益融为一体。从战略、组织结构到人力资源管理，都适用这一模型。本文仅仅应用于绩效管理。

　　客户价值组织：企业存在的目的就是创造客户，客户决定了企业需要创造什么样的价值，决定了企业满足客户需求的效用。

　　客户价值员工：客户认可的价值，是由员工创造的；客户决定了什么样的员工才能创造客户认可的价值。

　　组织价值员工：价值将企业与员工联系到一起，价值明确了企业内员工以何种方式共同创造价值，决定了企业与员工的行为方式与工作文化。

　　绩效管理的核心目的在于创造价值。对应以上分析，我们可以明确绩效管理应当在如下三个领域内产生贡献：

　　贡献一：直接实现对客户需求价值点的满足。绩效管理应当以企业客户需求为导向，明确客户需求的核心价值，并通过整合企业内部资源，实现客户价值，满足企业客户的需求。在企业日常经营中，这种价值的满足，往往体现在企业财务结果与市场地位方面。

　　贡献二：实现人员配置的优化与人员素质的提高。通过对客户价值的分析，企业绩效管理应当通过关注“人”的工作，通过对人员的配置与培养，以确保有适合的员工扮演适合的角色，来满足客户价值。

　　贡献三：形成一种高效的工作方式与工作氛围。绩效管理应当关注于企业内部以何种方式，以何种组织形式来运作，才能高效地响应并满足客户需求。绩效管理应当致力于在企业内部形成一种统一、高效的工作文化，以确保员工行为方式的稳定与协调，从而确保企业能持续、稳定地创造价值。

　　由此可见，绩效管理存在的核心目的，就是围绕上述三个领域做出贡献。以上三个贡献领域，本身也是相互关联与相互作用的，三个贡献领域，三个认识价值的角度，最终都贡献于企业整体价值的实现。事（业绩）、人（队伍）、气（士气）是绩效管理的三个核心产出点，也是组织的关键。所以，绩效管理是推动组织经营发展的重要手段。

　　二、围绕贡献，选取绩效管理工具

　　通过认识绩效管理的三个价值贡献领域，为企业经理人在实践绩效管理时指明了方向，或者说界定了可能的结果：即有效的绩效管理必须在以上三个领域内产生贡献。同时，也为我们如何在这三个领域开展绩效管理工作，如何认识与应用现有的管理工具提供了依据。

　　应用领域一：直接实现对客户需求价值点的满足。在这一领域的主要工作是如何界定、衡量企业相对客户的价值，以及如何管理价值的实现。由此可知，“平衡记分卡”、“KPI”仅是企业确定和衡量客户价值的工具之一。企业应当结合自身实际，决定是否应用这些工具，如何应用这些工具。

　　应用领域二：实现人员配置的优化与人员素质的提高。围绕这一领域，绩效管理的主要工作应当是评估人、培养人、发展人等等。这也为我们做人才盘点、能力态度考核、考核面谈、人员配置等工作明确了工作方向与工作衡量标准。

　　应用领域三：形成一种高效的工作方式与工作氛围。围绕这一领域，绩效管理的主要工作在于明确企业倡导的工作文化与价值取向，以及如何在企业内部建设这种工作文化。而所谓的“活力曲线”、“末位淘汰”、“业绩与奖金挂钩”、“绩效沟通”等管理工具，仅是促成一种工作文化形成的手段而已。

　　需要强调的是，在绩效管理实践中，并不能简单地理解为某一项绩效管理工作就对应一个贡献领域。任何一项绩效管理工作的贡献与影响都是多元的，以上的论述仅在说明现有管理工具的定位与作用。

　　三、绩效管理的实践

　　既然已经明确了绩效管理工作的三个贡献领域及其相关的主要工作，是不是每个企业在具体实践中，都应当按照相同的要求与方式去实践绩效管理呢？

　　的确，企业的绩效管理工作应当关注这三个贡献领域，应当在每个领域都有产出。然而这三个贡献领域，也是相互关联并相互影响的。因此，企业需要思考，在确保每个领域拥有基本产出（确保这一领域的贡献不会影响到企业价值的实现）的基础上，如何通过在某一领域做出突出贡献，来“撬动”其他领域的产出，从而实现企业整体价值的提升。

　　影响企业绩效管理工作“撬动点”的因素很多。从企业外部的市场环境、行业特点，到企业自身的发展阶段、文化特点、人员整体素质特点等等，都会影响到企业对此“撬动点”的选择。

　　不同企业，由于其在每个贡献领域绩效管理工作的不同，以及其自身选择绩效管理工作“撬动点”的差异，决定了每个企业绩效管理工作具有不同于其他企业的内在特征。这一企业独特的内在特征，我们称之为“绩效管理前提”。

　　由于每个企业“绩效管理前提”的不同，使得绩效管理方法与工具、绩效管理经验都无法被直接模仿或移植。这也是为什么部分绩效管理的方法工具在一些企业能很好的应用，取得满意的效果，但在其他企业，却很有可能取得相反的效果的缘故。

　　绩效管理本身并不是一套独立的系统或体系，它应当融于企业日常的经营与管理中。否则，就容易出现“两张皮”现象。企业在实践绩效管理时，并不是在引入或建立一套新的体系或系统。“事、人、气”的工作是每个管理者每天都在关注的，绩效管理只不过是一个更为科学系统的工具，能够更好地帮助各级管理者。比如管理者经常定期开会，下达目标和任务，绩效管理只是帮助管理者改善原先的这种目标下达方式，使得工作更为有效，绝不是也不应该是额外增加的工作。

　　绩效管理实践的重点，是在理解绩效管理可能的三个贡献领域的基础上，根据企业自身情况确定“绩效管理前提”。企业之间千差万别，每个企业“绩效管理前提”的不同，也决定了每个企业的绩效管理也应当是“独一无二”的。企业在实践绩效管理过程中，应当思考绩效管理工作的撬动点是什么，如何通过撬动点更好地推进绩效管理工作。

　　绩效管理是一种管理工具和手段，不清楚使用工具的目的，使用者就成了工具的奴隶。价值为本，工具为用！