绩效考核指标及其权重的选择

　　绩效考核存在的问题

　　目前,绩效考核对企业的作用已得到了大多数企业的认可，但与此同时却走向了另一个极端：把绩效考核作为医治企业任何问题的良药，从而对绩效考核本身可能带来的问题认识不足。其实绩效考核不管是从技术方法上，还是从实施的各个环节上讲，都可能产生很多不利的影响。从一般意义上讲，绩效考核存在的问题主要体现在以下几个方面：

　　1、主观偏差。这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如考核量表设计不合理。这些都会造成考核结果不精确。

　　2、绩效标准难定。不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。比如对脑力劳动者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。

　　3、绩效的影响因素难于消除。影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。

　　4、考核的公平是相对的。尽管我们在实施绩效考核时会尽量作到公平，但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平，公平只可能是相对的。

　　5、结果流于形式。这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。或者干脆频繁考核，连过程都变得没有吸引力。这样的考核当然只会是形式上的考核了。

　　6、对人不对事。特别是在国有企业，这种情况太多了。这会造成考核后不仅没起到应有的激励、导向作用，反而引发了更多的不安定因素。

　　可见，在进行绩效考核时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考核还要糟。因此，关于绩效考核有一种说法非常实在：考核实行的不好还不如不考核。但是企业不实行绩效考核也是不行的。如前所述，没有考核的企业不可能有好的激励体制，也就不可能对员工有吸引力。可见，考核是重要的，但考核又是很难实行的。要点就在于制订合理的考核指标和标准，使考核尽量公平、公正，真正起到绩效考核应有的作用。绩效考核的方法多种多样，从总体上讲可以分为目标考核和过程考核。但不管采用哪一种方法，归结到一点，就是要能定出合理的绩效指标。

　　绩效考核指标的选定

　　如何选定绩效考核指标一向是令人力资源部门比较棘手的问题，目前比较流行的考核方式是360度全方位考核，以目标考核为主辅以过程考核的相对公正的考核。对于一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的R&D部门，考核指标就很难制订。

　　绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循以下原则：

　　1、目标考核为主。企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理，当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人，所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。

　　2、量化指标为主。目标考核指标分两种，定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有说服力。

　　3、全面考核。不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。

　　4、开放式标准。指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环境。

　　根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出如表1所示的指标体系：（图表略）

　　1、业绩考核类指标

　　针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。上表给出了中间等级也就是C等的标准，以工作进度为例，如果刚好达到事先制订的标准，属于合格（也可以规定达到标准为优秀），提前完成则依据情况为B或A，延迟完成则为D或E。

　　2、技能类指标

　　能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。

　　3、态度类指标

　　尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不是仅仅以结果来衡量的，人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这也就是为什么现在倾向于进行360度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。

　　4、工作强度类指标

　　广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。

　　2、3、4三类都属于过程考核，是定性的指标，其衡量方式通常采用等级制，但对每一等级的标准有详细的说明，对每一等级所对应的员工人数也有规定。经过这样设计，过程考核就有较强的说服力。

　　绩效考核指标权重的确定

　　确定完整、合理的绩效考核指标是绩效考核的重要前提，但真正的难点是确定每个指标的权重。对于如何确定考核指标的权重，国内外学者进行了很多研究。目前应用比较多的一是经验型的，如日本劳动科研所的木林富士郎提出的权重分配模式；二是用层次分析法（Analytic Hierarchy Process ，简称AHP），通过模糊评价来确定权重。相对而言，前一种方法比较简单，操作性强，但精度不够；后一种方法科学性更强，但施行起来有一定难度，一般需要专家的支持。下面结合在某DC公司实际应用介绍一下如何用AHP确定权重。

　　从20世纪70年代起，美国Saaty T L教授提出层次分析法的概念至今已有几十年了，AHP经过众多学者的探索和在企业界的实际应用，已发展得比较成熟。AHP目前在企业主要是运用于权重的确定。以本文所确定的指标体系为例，AHP首先要确定的是业绩、技能、态度、强度这四大类指标的权重，然后再用同样的方法确定每一大类指标内部各个分指标的权重。所以，只需了解大类指标权重如何确定即可。用a、b、c、d分别代表以上四个类指标，某步骤为：

　　1、选定两两对比的赋值表。常用的赋值表有五级分制、七级分制及九级分制等，可根据实际需要选取。本文选取九级分制，以a、b的比较为例，其赋值标准表2所示。（图表略）

　　2、得出判断矩阵。方法很多，常用“特尔菲”法或专家咨询法进行赋值。对于规模较大的企业更实用的方法是问卷调查法，其好处是能充分调动员工的积极性，制定出得到大家普遍认可的结果。因为对于绩效考核而言，大家觉得公平合理是非常重要的。判断矩阵是计算权重的基础，如果得不到广大员工的认可，计算出的权重肯定会大打折扣。

　　3、经过问卷调查，上述DC公司的判断矩阵如表3所示，该表假定a、b、c、d的重要性顺序为a比b略重要，a比c重要，a比d重要很多。（图表略）

　　4、利用求解特征根的方法计算出a、b、c、d的具体权重。目前可以在计算机上利用excel进行计算，比较方便。具体过程本文从略。本例结果为Wa=0.597，Wb=0.199，Wc=0.119，Wd=0.085。

　　5、进行一致性检验，保证权数分布的合理性和可靠度。本例为完全相容。

　　6、同上，依次计算出每一分指标的权重。例如a指标可能细分为a1、a2、a3、a4等，重复上面的步骤就可以得出各分指标的权重了。

　　7、数据处理。四大指标的权重如表4所示，一般为方便起见可将数据进行处理，统一为小数点后一位或两位即可。（图表略）

　　以上只是给出了计算考核指标权重的一般步骤，不同性质的企业、不同的部门实际计算结果会有较大差别。对于一个可持续发展的企业而言，通过一段时间的探索，是完全可能制订出符合自己企业特点的指标体系的。之所以要强调探索，是因为权重的确定绝不可能等同于简单的数学计算。企业人力资源部门一定要有足够的毅力，善于总结经验教训，及时修订理论与实践脱节的部分，通过理论与实践的多次反复，逐步改善考核指标及其权重的合理性、实用性，提高其群众满意度。合理的考核指标体系是整个考核成功的关键。当然，考核是一个体系，其它环节如绩效反馈等都将影响考核的整体效果。