从绩效考核走向绩效管理

　　如何提高绩效是每个公司都必须面对的问题，因此，为了提高公司的经营业绩，很多国内企业都引进了目标管理、关键业绩指标和平衡计分卡等西方的绩效管理思想和方法。但是，却极少有国内企业通过对员工实施有效的绩效管理，从而实现大幅提升公司经营业绩的目的。原因自然是多种多样的，但是必须承认的事实是：在声称已经实施绩效管理的国内企业中大都仍停留在绩效考核的水平。本文就将探讨一下企业如何从绩效考核走向绩效管理，从而真正达到提高员工、部门和公司经营业绩的最终目的。

　　首先，必须明确一下绩效考核与绩效管理在概念上的区别。绩效考核又称为绩效考评，是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现，通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。因此，从定义上来说，绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效，而绩效管理的目的则是上级通过对员工产生绩效的全过程进行管理，来帮助员工不断提高工作能力和改善工作业绩，从而实现公司整体业绩的提升。因此，从目的方面来讲，二者有着根本的区别。

　　而二者的联系主要体现在，绩效考核是绩效管理过程中一个必不可少的重要环节。正因为绩效考核必不可少，因此，企业在绩效管理的活动中往往就会因各种原因省略了其他活动，从而把绩效管理简化成了绩效考核。那么，是不是绩效考核就没有任何意义呢？当然不是，绩效考核在国内企业中仍然有着重要的积极意义，而且如果想把绩效考核做到位做出成效也并非易事。

　　绩效考核的积极意义在于：1、可以通过考核指标的设定为员工指明工作的方向，用目标来引导员工日常工作行为，并激发员工潜力；2、可以通过对员工工作业绩即目标完成情况的统计分析和评估，及时给予员工绩效方面的反馈和评价，从而使员工好的业绩得到肯定和奖励，差的业绩得到否定和惩罚，通过奖罚建立一个奖优罚劣的企业竞争氛围；3、绩效考核成绩为员工的绩效工资、各种奖金的确定，职位的升级和调动，以及员工培训都提供了最基本的依据；

　　若想客观地反映出员工的真实绩效，把员工绩效考核工作做出成效，则一定少不了这样几个必要条件：

　　1、必须为每个职位设定科学合理的考核指标和目标值。试想：如果连明确的考核指标都没有，就在周期末对员工进行绩效考核，那么这种缺乏明确目标和客观标准的主观定性评价，又何来的评估依据和客观公正呢？而所谓“优秀”和“良好”的考核结论，又如何让员工本人信服？因此，这种考核就像“无本之木，无水之源”一样可笑，缺乏明确考核业绩指标的绩效考核不如不做。要想使考核指标设计的科学合理，首先要符合SMART原则，在这五大原则中最核心的原则就是“可衡量”，也就是说考核指标不要求也不应该全部“量化”，但是必须能做到在考核时可以验证且有理有据。

　　2、在日常工作过程中要对员工的行为表现和工作业绩进行客观中立地记录。在有条件的企业中可以通过ERP或MIS来统计企业活动产生的各种原始数据，通过电脑和企业内部网来统计并传递数据，将大大提高绩效记录统计的效率和准确性。在没有信息系统支持的情况下，主管也要通过手工方式来收集和记录有关员工绩效的关键信息。总之，无论通过哪种方式都要进行绩效信息的记录，如果缺少了这些绩效记录，就失去了绩效评估的客观依据，就无法在考核时对员工绩效做出客观而有说服力的评价。

　　3、让员工首先进行自我绩效评估，然后主管再把最终结果反馈给员工本人。让员工首先进行自我评价的目的有两个，一是督促员工自己进行工作情况的日常记录，二是让员工反省一下自己本阶段的工作完成情况。目标管理的精神是“自我管理”，对一个能客观评价自己的员工是不需要进行过多具体指导和监督的，而且沿用员工本人的自我评价结果会更利于员工接受考核成绩。无论是使用员工本人的自我评估结果，还是主管依据绩效记录对照目标完成情况给予员工一个评价，都必须让员工本人知道自己的考核成绩。其目的就在于通过成绩反馈让员工本人主动或迫于压力，在以后工作中做出更符合公司要求的行为和业绩。

　　做好了以上三点应该就可以基本保证绩效考核工作的积极作用，但是绩效考核最大的缺陷就在于工作过程中上下级之间缺乏持续的沟通，因此我们有必要在绩效考核的基础上更进一步，提升到绩效管理的高度，以取得更大的积极作用和公司业绩。

　　下面我们就以沟通为核心，谈一下做好员工绩效管理的三个必要条件：

　　1、设立考核指标和目标值阶段的上下沟通：主管可以让员工本人依据部门目标和其工作职责相结合来自行设计一些考核指标，并提出各考核指标的目标值，然后在审核后约定时间与员工进行面对面沟通。在面谈之前主管应依据公司KPI指标设计要求，筛选出对部门目标完成能形成有力支持的个人考核指标，然后再依据以前的历史数据提出具有挑战性的目标值。这样可以保证面谈按照自己的计划顺利进行，并防止下属在目标值方面讨价还价。在双方相持不下的情况下，可以通过设立基本值和挑战值来化解矛盾，基本值为主管对某考核指标的最低业绩要求，挑战值则是双方认为比较有难度的目标值。当然，不同的目标值应该有不同的奖励标准。

　　2、员工工作过程中的上下沟通：这一阶段的沟通主要是围绕问题和指导展开，下属在完成目标的过程中总会遇到各种各样的问题，有些能自己解决，有些则需要主管进行具体指导或出面协调。因此，一方面下属要主动向主管报告工作进度和自己无法解决的问题，另一方面主管则要针对能力不足的员工加强具体指导和培训，双方共同努力以保证工作的正常进行。在本阶段主管可依据“工作能力－工作态度”构成的四象矩阵，对下属进行分类管理，依据各自归属的象限采取不同的管理方式和应对措施。

　　3、绩效考核阶段的上下沟通：在本阶段主要是围绕员工周期末的绩效展开沟通，由于要对员工的工作绩效进行评价，并针对不足之处提出改善建议和要求，因此绩效面谈的技巧尤为重要。这里有几个要点主管是必须要做到的：首先，要整理并分析员工绩效记录，了解员工各项指标完成情况；然后，预约与员工进行绩效面谈的日期，这样既显示出对员工的尊重又能给员工充分的准备时间；最后，在面谈中必须始终坚持以事实为原则，围绕员工的工作业绩和行为表现展开面谈，肯定员工取得的成绩和出色表现，在提出对员工的改善要求和期望的时候，一定要表明自己所能提供的支持和帮助，必要时要和员工一起制定一个绩效改善计划，主管以伙伴关系角色提出的要求更容易被员工所接受。

　　此外，做好绩效管理还有一些客观条件不容忽视：

　　1、企业文化与绩效管理：倡导“业绩优先，坦诚沟通”的企业文化自然能保证绩效管理的顺利开展，与之相反的企业文化则会造成巨大的障碍。绩效管理在实施的过程中既要时刻受到企业固有文化的影响，又在不断地改变着企业原有文化，绩效管理从某种意义上说是一种企业文化的变革，它直接反映出最高管理者的意志和追求，并在活动中不断塑造它。

　　2、员工素质与绩效管理：这里所指的员工素质主要指公司中层管理者的素质，因为中层管理者是一个公司绩效管理活动的主要执行者，他们在员工绩效管理过程中居于主导地位。因此，中层管理者素质的高低会直接影响到绩效管理的最终效果，乃至成败。人力资源部是绩效管理活动的组织者和策划者，设计出一个适合于本公司的绩效管理方案是他们永恒的追求，但决不能为追求方案的彻底贯彻而走进自己设计自己执行的误区，因为他们不应该也不可能代替部门主管来实施对下属的绩效管理。高层管理者一定要明确公司绩效管理的最终目的，指明绩效管理的发展方向，并坚定不移地支持、宣传和执行公司的绩效管理，如果高层管理者都不能理解绩效管理的意义或不支持的话，那么绩效管理注定要走向失败的命运。

　　3、信息统计系统与绩效管理：这里的信息统计系统既包括电脑化网络化的信息统计系统，也包括手工统计形成的规范化信息系统。实施绩效管理是必然要付出一定的管理成本的，而这个管理成本的主要构成就是各种绩效信息的收集和统计分析，采用手工统计还是电脑自动化统计直接决定了统计分析工作成本的高低和最终数据的准确性。在缺乏成熟规范的信息统计系统的公司常常会发现，设计考核指标可能很容易，但是要收集相应绩效信息却要耗费大量的人力成本，最终是得不偿失，一些有价值的考核指标不得不被过高的统计成本而抹杀。

　　以上这些仅是笔者在企业绩效管理实践活动中的一些体会和感悟，当然要想做好绩效管理仅有这些条件可能还远远不够，不同的企业有着不同的内外部环境，因此也就会采取不同的绩效管理实施方式方法。但是，如果我们能够通过实践和交流提炼出做好绩效管理具有共性的充分必要条件，那么我们国内企业再开展绩效管理活动就会有一个适合本土的可供参考的成功模式和经验。