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评估结果的反馈是绩效评估中的最后一个环节，也是能否取得预期效果的一个关键环节。反馈方法和方式的科学合理与否，是一个主要因素。下面是一个反馈的执行程序和方法，如果企业在实际的操作中得以有效的应用，评估结果的反馈将取得预期的效果。反馈的执行程序和方法：培训(评估人员和被评估人员)→研究被评估人员的性格特征→反馈方式和方法→反馈过程的控制。
(一)、培训(评估人员培训和被评估人员培训)
培训评估人是克服上述不能即使反馈的几个主要因素的有效措施。曾有人对培训的结果进行研究。把60名管理人员随机分成三组，第一组通过肖像向他们演示正确评估的方法和程序后，让他们讨论种种降低评估误差的方法；第二组通过讨论使他们掌握评估的方法；第三组为控制组，不给以培训。半年后让三组的管理人员都对录像中的“标准员工”进行评估。结果是第一组的评估很少发生偏差，其次是第二组，最差的是未接受培训的控制组。这不仅说明对评估人的事前培训十分重要，而且表明不同的培训方法具有不同的效果。
1、对评估人的培训
(1)、加强对评估人的责任心培训由于评估过程不止是一个客观的过程，同时，也有着主观方面的因素。不管是评估方法的选择上，评估过程的把握上，评估结果的评价上，还是在评估结果的反馈上都存在责任心的问题。一旦评估人人员没有这种责任心就可能出现方法不准确、评估过程中态度不端正、伤害员工的积极性和感情，也有可能对评估结果妄加评价、对一些细节主观臆断，是评估结果与实际相脱节。另外，在反馈评估信息时，不加区别，不讲究方法，使员工对企业怨声载道，严重影响企业建设和企业文化建设，不利与企业发展，使整个评估系统瘫痪。
(2)、掌握评估方法掌握评估方法是对评估人培训的基本内容。评估方法中最重要的是掌握标准和操作程序。标准看起来简单，真正掌握他并不容易。在培训中不仅要讲解方法，而且要进行讨论，更重要的要进行实践。实践是检验正确性的标准，许多似乎正确而实不明确的问题会在实践中暴露无疑。只有通过实践才能使评估人看到自己掌握的程度，才能够彻底地纠正不正确的东西。
(3)、提高信息反馈能力评估信息反馈是一项重要的工作。信息反馈做的好能调动员工的积极性，作的不好会是员工积极性受到挫折。要通过信息反馈，把工作好的更好，工作差的努力赶上，要达到这个要求，就需要讲究反馈的技巧，提高反馈面谈的能力。我国企业在做员工思想工作方面已经积累了许多很有成效的经验，可供评估人学习。另外，一些先进的科技也要加以利用。要促进反馈的效度和信度。如，电子信函、企业局域网等使反馈更加及时，也可增加反馈的深度、广度，也可有效的增加互动性。
2、对被评估人进行培训
谈起绩效评估，员工就认为评估是“整我们”的工具，“自我总结”好好学，“领导评价”要关注，被评个成绩也就罢了，否则，看怎么被“跟你没完”。绩效评估总有这样一个误区，所以，不被员工所信任。及至评估结果的反馈也就不被员工所重视了，他们认为结果是留给领导看的，是领导“整人”的工具。如果要改变这种状况，必须对员工进行培训。使他们认识到评估结果的重要性，它不仅使领导行使管理工作的依据，同样也是企业开发员工的工具。必须经过互动的交流、反馈，才能达到开发员工，提高其人力资本的目的。培训要从其思想和行动两个方面进行。
(1)、思想上的培训要使员工摆脱过去那种狭隘、短浅的认识，在培训的过程中认识到绩效评估结果反馈有助于员工的自我开发和发展；在出现竞争纠纷时能有效的遏制工友之间的道听途说，以讹传讹；使领导与自己的沟通工具，可以加强与主管之间相互信赖的关系。员工是评估过程中的最大赢家，经过评估员工得以公平的回报。对于员工自身而言，通过反馈能够认识到公司的期望和评价；自身的优秀业绩能够得到什么样的奖赏；当反馈具有很高效用时，能够明白哪方面更受到公司的青睐，并能认清在那些方面应该加强，从而进行自我调试，取长补短。
(2)、行为上的培训使员工在行为上主动配合公司的评估和反馈工作。首先，让员工明晰评估目的，评估内容，以及评估的标准，懂得评估的流程。再评估的过程中教育他们主动配合评估人员完成评估工作，加强与评估人员的沟通，能使他们真实的反映自己的工作业绩、工作态度。反馈结果反馈的过程中，使员工明白面谈的内容，懂得怎样克服面谈产生的压力，认清面谈的最终目的，知道积极主动的做好面谈的准备工作，加强对反馈结果的认知度，主动与领导沟通，反映问题，使领导能及时的解决问题。要培训他们知道怎样去反映问题，以什么方式反映，如何去分析评估结果，如何写评估结果的认识报告。
(二)、研究被评估人员
由于员工的性格特征、文化背景、成长经历、智力水平、自我防卫机制、认知的需求和式样，以及成长的背景不同，不同的员工可能对以同样的方式反馈的同样的评估结果，有不同的反应。虽然，被评估者对反馈结果都有前面所讲的四个反应阶段，但在每个阶段中所表现的状况、所需时间也就会不尽相同，甚至可能是背道而驰，产生不同的结果。因此，为了达到同样积极的效果，就需要针对不同的员工采取不同的反馈方式。所以，必须对员工进行研究，以确定对其的反馈方式。对员工的研究包括以下几个方面：
1、观察员工人力资源部或主管部门要加强对员工的观察，通过对其的行为举止，言谈习惯，以及在工作中的表现与其他员工之间的交往来确定其性格特征。
2、与员工交往由于在日常工作中，人力资源部或其主管部门经常会与员工接触，这就有了深入了解员工的机会。通过这种直接交往能更加深入地了解员工，认识员工，以及在以后的评估结果反馈中的程度把握，方式选择提供依据。
3、间接了解员工通过对反馈对象熟悉的员工来了解员工，由于员工的一些性格细节不易被人力资源部或主管部门掌握他的同事比较了解，熟悉。向员工的同事了解情况，会更加丰富和完善部门对员工的掌握。
4、性格类型测试现在有许多比较科学、规范的测试方法和量表，能够让企业较科学地掌握员工的性格特征。
5、资料的收集和汇总有了这些资料以后，再结合员工的文化背景，成长经历，以及成长环境。就可以更加深入的了解员工了，知道他喜欢什么，讨厌什么，忌讳什么，有什么样的东西可以接受，对什么样的反馈方式是不能接受的。
这样一分材料的完成，人力资源部或主管部门就比较容易针对不同的员工进行不同方式的反馈工作了，也就更加容易达到反馈的目的和效果了。
(三)、反馈方式和方法
业绩评估结果的反馈要素，一是被评估者，二是评估的机构(人力资源部或主管部门)。将评估结果反馈给被评估者，可以增强评估的透明性和公开性，有利于激励评估对象。再将评估结果反馈给被评估者的过程中，要使其明确工作中的优缺点的同时，能够做到公开、公平、公正。在反馈结果的时候，要允许员工对既定的评估结果存有异议，更要与员工一起完成下一步进行改进计划。而这恰恰是绩效评估的意义所在。因此，要使既定的评估目的得以实现，反馈就成为十分重要的一环。而反馈方法的选择又是决定反馈是否能达到目的重中之重。
反馈的过程就是一个沟通的过程。因此在反馈时可以采用正式的沟通方式，也可以采用非正式的沟通方式，因此，反馈也就有了正式反馈和非正式反馈两种。
1、正式反馈正式反馈包括面谈式反馈、集体讨论式反馈和电子信函式反馈。其中以面谈式反馈为主，另外两种反馈形式为辅，是面谈式反馈的有益补充。
(1)、面谈式反馈
在正式的反馈方法中其核心是面谈式反馈。要使面谈有效果，评估者和被评估人员都必须有充分的准备过程。在这个准备过程中，首先要明确5W1H：1、为什么要面谈(why)？2、面谈什么(what)？3、选择什么样的地方更合适(where)？4、什么时间(when)？5、面谈对象(who)？6、怎么样进行面谈(how)？所有这些准备活动都要依据对被评估人员的研究结果而进行有的放矢。这样才能创造出一个最佳的面谈环境，取得最佳的面谈效果，保证反馈的成功实现。根据员工的特点、性格特征等因素可以有选择的采取：1、实事求是并有的放矢；2、肯定成绩且指出缺点；3、积极参与并共同讨论。曾有人比较三种反馈面谈形式，第一种是单纯地劝说，告诉员工评估结果，说明怎样改进；第二种是告诉被评估者的长处和短处，然后要求他自己说如何改进；第三种是让被评估者积极参与讨论，树立新的工作目标。这三种方式可以单独使用，也可以混合使用，总而言之，是更好地实现面谈的目的。
(2)、讨论式反馈
由于群体在企业日常生活中能够有效的管理工作，能使得群体的心理和行动与组织目标一致，从而使群体产生一种强大且向上的合力。因此，可以将绩效评估结果放到一定群体中进行讨论，可以纠正一些主观错误，或者由于评估者因素而产生的误差。另外也可以强化某些指标对员工的重要性，以便于在日后的工作中加以改正。群体讨论中，要注意以下几点：a.要选择合适的群体进行讨论，如同车间的工友，同一部门的员工，不同部门同一层次的员工等等；b.讨论的主题选择，鼓励、控制发言；c.创造一个轻松、融洽的气氛；d.努力达成结果，使被反馈员工无怨言；e.存档结果。
另外，人力资源部门可以利用企业局域网，专门开辟一个讨论版，让员工把对自己的评估结果不满意或认为不准确的信息，在讨论版上表达出来，让所有的员工都可以参加讨论。当然，主管部门或人力资源部门也要就网上员工的要求或意见做出回应。通过这种形式的群体讨论也可以纠正评估中的错误，让员工了解自己的评估结果，清醒的认识自己，有利于促进员工找到自己的优缺点，了解所在岗位对自己的要求，有利于于员工的成长。
(3)、电子信函式反馈
这种形式就是评估者把员工的评估结果在网上发送到员工个人的电子信箱里，让员工了解评估结果，并让员工对自己的评估结果做出一分总结报告，通过电子邮件的方式发送到人力资源部的网页或主管的邮箱中。双方可以进行沟通，做好反馈的工作。这种反馈形式能够不受时间和空间的限制，主管和员工都能很充分、及时地做出对方要求的答复。另外他还能克服面谈给员工带来的压力，员工能够准确的表达自己的想法，意见等，增加了反馈的互动性和主动性。
2、非正式反馈
对于一些特殊岗位的员工或特殊的员工，通过以上的几种正式反馈方法都很难达到即定的目的。就要求采用一些非正式的反馈技术。在一些非正式的场合和非正式的方法，如，饭桌上，休闲场所等进行闲聊。采用一种非正式的方式进行反馈，在聊天的情况下完成反馈的目的。由于他采用的是同志式的关心，领导式的关怀等状态下使员工更加容易接受，两者也能心平气和的进行沟通。可以自觉不自觉地宣传观点，提出建议，说服别人，沟通思想等。虽然，他们不正式，但可以为正式的反馈作好铺垫，创造条件。
(四)、控制阶段
反馈的最后一个环节是控制阶段。它的主要功能就是通过一种机制来实现反馈的目的和效果。它是一个过程管理，贯穿于整个反馈阶段，也是反馈的最后一个环节。控制在于为实现工作目标避免决策和执行运作过程中的偏差，发现决策和执行运作过程中的不足，完善、纠正以及实现目标，并不断的提高和超过预定的目标。它主要包括鼓励员工改变不当行为，鼓励员工诉冤，员工提供反馈报告，避免和预防反馈可能出现的消极作用，以及投入资源开发员工。
1、鼓励员工改变不当行为指通过员工不当行为的改变，让员工了解反馈的重要性，以及自己对反馈结果的认识不足，从而积极的接受反馈信息。这是为了适应工作环境、环境变化以及反馈要求的需要。他的改变无论是对自己还是对企业都具有重要意义。有两种让员工改变不当行为的方式。一、参与性改变，指让员工了解企业反馈的意图，并使他亲身参与反馈目标的制定和反馈的积极作用的讨论，再新的认识的基础上产生新的行为。二、强迫性改变。就是把改变对反馈认识行为的要求强加于员工身上，使其必须对反馈产生新的认识，然后在新的认识基础上产生积极的行为。对于不同的员工需要采取不同的方式，另外也有可能两种方式同时使用，达到改变的效果。
2、鼓励员工诉怨这是一个申辩程序，由于人力资源部门和员工对某项评估指标在认识上的差异，可能导致员工对评估结果的不能接受，产生不满情绪。及时排除才能有利于企业和个人的发展。鼓励员工诉怨是最好的解决方式。它可以在反馈的过程中实现，如，面谈的过程中，网络交流中，还有在非正式的沟通中，等等。企业可以建立一个诉怨中心或诉怨办公室，鼓励员工去诉怨，并在这个过程中解决问题。诉怨是反馈过程中不可或缺的环节。很好的交流和诉怨是反馈的工具，是实现反馈目的的手段。通过这种互动式的交流可以最大限度的实现反馈，使绩效评估工作圆满完成。
3、员工提供对反馈结果认识的报告这是员工实现认识自我，认识绩效评估的工作。了解了评估结果，并不等于实现了评估的目的。只有通过对评估结果的充分认识，才有助于开发员工和支持企业发展。对评估结果进行总结并反映出来，完成报告。报告能让企业进一步的了解员工，找到原因。报告也能让企业了解员工的需求，员工的不足，能够对他们进行必要的培训。
4、避免反馈可能出现的消极作用任何一种绩效评估模式都不是最好的。再企业的实际管理工作中，很难让其达到理想的状态。也就是说，在实际的操作过程中，总会出现一些误差，而这些误差的出现如不能及时的发现和消除，必然会影响企业的发展，会影响企业和员工之间的关系，会挫伤员工的积极性，不利于人力资源开发。再反馈的过程中要有敏锐的洞察力和必要的准备工作，及时发现，及时解决，及时沟通，及时再反馈，最大限度的消除其消极影响。要在实践的基础上进一步完善绩效评估制度，建立更加适合本企业的绩效评估模式。
5、投入资源开发员工绩效评估的目的不仅是企业对员工的升迁，调薪，奖惩的工具，其最主要的目的是开发员工，提高人力资本，将员工个人表现的状况和组织的战略目标紧密地结合。
