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团队属于群体的概念范畴，而又不同于一般的群体，一个群体是不是一个团队，是有一定的判断标准的。
首先，成功的团队能够使其成员共同为团队的目的、目标、方式努力，从而解决单个人无法完成的任务，因此团队中最显著的标志是集体绩效，而且这种绩效往往是单个人无法独立完成的。团队存在的最直接原因是联合更多的力量来解决单个人无法解决的问题，比如企业要开发一套ERP系统，这需要懂管理，懂计算机，懂生产，懂财务等等方面的专家，而几乎没有这样的通才，只有借助的团队的力量。显然，团队的组成应该是基于要解决的问题，有意识地在技能方面进行互补组合。因此大多数的团队是由不同年龄、不同背景、不同专业的成员组织起来的：各尽所长，又互相合作，使团队发挥出协同效应。
其次，在群体中，责任常常是由个人承担的，每个人的职责几乎是泾渭分明的，而在团队中，个体责任与共同的责任同时存在，甚至更多的时候是共同责任。
团队激励的挑战
从团队与群体的区别当中不难发现，激励团队相比对群体激励更具有挑战性。
在团队中保持差异性是有必要的，比如年龄上的差异，年龄大的成员做事比较沉稳、踏实，但是缺乏创新，而年轻人做事点子多，积极，但也有浮躁、激进的毛病，两者相互制衡掣肘，一定程度上可以平衡协调，防止极端，确保整体进度不偏离总目标。而且团队的差异性越大，则团队的知识面就越宽，越容易激发创新性的思维；然而团队应该保持多大的差异性？或者说，如何找到团队的差异性和互补性平衡点，不至于使这些各自不同立场的人因为没有“共同的语言”或者“共同的信仰（即目标）”成为一盘散沙？
在群体中的成员是个体承担责任，也就是说每个人都有自己的目标，绩效考核也就相对明确。而团队大多时候是共同承担责任，每个人的职责边界不是特别明确，谁的贡献多，谁的贡献少，难以拿捏，而且各自之间的差异性很大，因此在激励的时候难免让成员觉得不公平，挫伤团队的积极性。传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系在团队中必须改革，以适应以集体绩效为导向的考核体系，才能充分地衡量团队绩效。个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高效团队的开发是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励以外，管理人员还应该考虑以团队为基础来进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的创新，来强化团队的奋进精神。问题是，怎样才能使团队成员在集体和个人两个层面上都具有责任心呢？
强化和放大整体绩效目标
一个差异性极强的团队，会因为价值观、立场、视角以及专业背景等方面的不同，在共事当中产生很多差异和不一致，这些冲突本身不是坏事，一定程度上，一个团队里有不同的声音，可以激发灵感，增强团队的创新性和灵活性。但是不管冲突是良性的还是恶性的，其冲突水平一旦超过一定标准，到了不可调和的地步，最终将会导致对立，同时也会导致内部分裂、各行其事的不合作局面。因此在团队激励中，将物质奖励与整个团队的绩效目标挂钩，可以把团队共同的目标转变为具体的、可衡量的、现实可行的绩效目标，从而提高团队的合作水平，减少恶性冲突、充分利用良性冲突，也能达到明确团队共同目标的作用。毕竟在现阶段，物质奖励是大多数员工的主要需求，物质激励对人们的制约力和引导力非常强。
在这里，值得重申的是，我们不是把物质奖励作为团队奋斗的目标，而是通过它的讯号作用，在员工的心目中将整体绩效目标进行强化和放大，不至于让有的团队属员仅盯着自己的目标，而忽视整体目标。因为当个人目标与整体目标发生偏离的时候，也就是个体与团队其他属员产生冲突的时候。
物质奖励为基础的总目标在很大程度上可以转移团队的视线，它起着充当整个团队的“导航系统”的作用，在团队这条大船上，即使每个人站的位置不一样，也能保证用力的方向与目的地是协调一致的。正是这种激励方式，成为各属员协调的基点和各自能力的衔接点，从而使他们达成“轻小我目标，重大我目标”的共识，整个团队自然形成“求大同，存小异”的格局。
精神激励推动个体目标实现
物质激励解决了团队协同一致的难题，但是还有一个问题，当群体承担责任（类似于人们常说的“吃大锅饭”）时，必定会出现有人窝工、磨洋工的现象，导致整个团队陷入“短板效应”的困顿中。此时问题的关键其实在于如何激发员工内在的激情。每个人都有一种对工作的热爱，做好工作会给他带来满足感和自尊，这种满足感和自尊给人带来的愉悦，会反过来为其工作提供无穷的动力，而管理层的工作就在于培养员工这种内在的动力。未来管理者最重要的是须做到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力：
尽量让员工做自己感兴趣的事。每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣，对员工而言，有些工作真的很单调，管理者可以在这些工作中，加入一些员工感兴趣的工作，让员工在工作当中感受到快乐，要努力让员工把工作当成是生活，而不是机械而反复地执行一系列动作，比如让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创造力与生产力。
让沟通畅通无阻。员工总是渴望了解如何从事他们的工作、自己工作对团队的影响、团队甚至是公司营运状况等方面的信息，管理者可以以告诉员工公司利益来源及支出动向为开端，提供多维沟通管道，让员工得到资讯，并鼓励员工提问题及分享资讯，保证员工有机会关心公司以及团队的问题，以增加员工的归属感。
通过参与决策获得凝聚力。让员工参与他们有利害关系事情的决策，这种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了解问题的状况、如何改进的方式以及顾客心中的想法；当员工有参与感时，对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。
通过授权使员工有成就感。大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性，如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目标的可能性，同时也会为工作注入新的理念及活力。通过授权，员工在独立自主的环境中获得的成绩更能清晰地被主管发现，被同事认同，因此获得的成就感就越强，做事自然更有动力。
给员提供工学习和成长的机会。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为员工带来新的学习以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机会来表现、学习与成长，是最好的激励方式。
总之，在团队的考核体系上，应当更多地将团队成员的物质奖励与集体绩效挂钩，而将精神奖励与团队成员的个体目标挂钩。前者是出于塑造团队的凝聚力、提升团队合作性的目的，而后者是出于激发和保持团队工作热情、积极性的考虑。
