高管薪酬和公司治理

　　近期西方公司的E闻使媒体对高管薪酬和股票期权的滥用进行了大量负面的报道。因为公司对高管缺乏有效的持股规定，尽管许多公司的股票价格下降了很多，但高管们却通过抛售获取巨大利益。因此，高管薪酬正面临着来自更严格的监管、更积极的投资者以及低迷的股市三方面的挑战。那么，在中国的高管薪酬激励体系是完全拒绝西方的模式，还是汲取他们的经验教训，在此基础占建立更合理的体系呢？中国的高管薪酬和公司治理似乎走到了十字路口。

　　在中国，投资者、媒体和公众开始关注高管薪酬激励制度，浮动薪酬在中国公司中的应用越来越普遍。在短期激励方面，国内公司开始引进基于价值的衡量指标，但仍受预算和高管影响（如总裁/董事长个人决定，而不是薪酬委员会）；长期激励，尤其是股权激励仍不普遍；薪酬治理，虽然受到国家和媒体的监督，但离最佳实践仍远。中国只有38%的公司建立了正式的薪酬委员会，只有10%的公司的薪酬委员会完全由非执行董事/独立董事组成，只有7%的公司的薪酬委员会每年开至少3次会。在中国，与绩效相联系的可变薪酬在高管薪酬的组成中占的比例很小，CEO所持有的公司股份很低，调查显示，中国66宠的CEO们并未拥有自己公司的股票，在他们所研究的国有控股的30家公司中，只有一家公司在高管薪酬中引入了长期激励。而美国的高管基本薪酬占其薪酬总额的32%，短期的激励（红利）占17%，长期的激励（期权）占总额的贝克；在香港，高管的基本薪酬占总额的52%，短期激励占总额的21%长期激励部分占总额的27%；在新加坡高管的基本薪酬占总额的53%，短期激励占14%，长期激励占总额的33%；而在国内，高管的基本薪酬达到了其薪酬总额的85%，短期激励的为15%，长期激励几乎为零。这是个很不合理的结构，缺乏对公司离营的合理激励。

　　那么，中国公司应该如何通过薪酬激励将管理人员的利益与公司业绩挂钩？我们的建议是：第一步，制订/明晰公司战略；第二步，通过绩效管理体系将公司业务战略层层推广至整个企业；第三，运用薪酬激励机制强化公司战略实施。

　　建立绩效管理体系

　　平衡计分卡从股东、公司运营、顾客和员工四个角度将公司战略转移成具体目标，通过对关键业绩指标的层层分解，可以把业绩与薪酬激励挂钩。又通过OGSM过程将目标设定过程推广至整个组织。因此，绩效管理过程应该将设定的目标层层推广至整个部门，将人力资源、公司运营、顾客服务和公司财务业绩有机结合。

　　薪酬激励机制

　　根据咨询公司调查，在中国，87%的企业的激励计划受总裁或董事长的主观判断和影晌相当大，另一部分企业的薪酬计划也在一定程度上受到总裁或董事长的主观影响，这种影响会减弱激励的作用，减弱对管理层的信任，影响领导威信，导致不公平的激励政策等。因此，公司应建立制度化的、客观的激励体系，减少董事会或总裁的主观判断和影响。

　　传统的薪酬模式由固定薪酬、奖金和股票期权三部分组成，但是奖金和股票期权可能并不是最有效的。

　　对传统的三模式进行改进，增加一些激励的工具，如短期激励可增加递延奖金和长期现金库，其它长期激励工具还有：限制性股票和中期激励。

　　在选择激励工具时，选择总体业绩指标至关重要，并受行业特点影响。许多公司在激励体系中越来越多的采用基于价值的指标，在不同的阶段采用不同的方法，公司在创业期，可以以市场份额为工具；公司在发展期和衰退期，可用现金流为工具。而原来用会计衡量是有缺陷的，必须停止，停止采用基于财务预算的激励机制。人们往往认为财务预算可指出正确的方向，其实是僵硬不灵活，追求自我利益、危险、费时费力。

　　最后说明一点：采用基于价值的激励指标，在比较/衡量公司业绩时应该从多角度考虑。如股东业绩期望、同行公司之间比较、通胀影响、预算和几年计划、企业已往业绩等。