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中国进入世贸组织之后，许多人发现似乎“狼来了”并不像想象的那么可怕，但我不知道中国的企业家有没有清醒地意识到，真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”，在于战略、业务流程与运营管理的层面。在这一点上，我们的企业家分成了两个阵营：一个是以“权威谋略”为中心的市场政治家阵营，另一个是以“事实和数据”为中心的战略管理者阵营。
“金子什么时候不卖银价？”
?中国产品在国际市场上面临的是全新的品牌游戏：哪怕你的东西再好，但消费者不知道你或者不相信你，你就只能卖低价。这种“金子卖银价”几乎就是中国企业常用的国际化模式，像长虹的彩电、格兰仕的微波炉、海尔的洗衣机，莫不如此。
?一代人自有一代人的历史使命和时代局限性，像杨元庆为代表的“战略管理者”注定是“雨后春笋”，而像张瑞敏、倪润峰这批企业家却应该有勇气对自己说：我们已经完成了上一个时代的伟大使命，我们新的使命就是为新一代的“战略管理者”保驾护航。
4月28日，联想集团在北京宣布将用一个新标识“Lenovo”取代过去的标识“Legend”，为什么要改变？联想提出的三大理由是：一是联想在海外已经有了7家办事处和超过100家经销渠道，但英文“Legend”在多个国家已被注册，联想产品进入海外市场后，无法使用“Legend”标识进行销售及市场推广。二是联想需要重新对品牌战略进行规划。过去联想的海外业务主要是生产加工及产品出口业务，没有真正意义的品牌业务。三是联想需要重新定义“联想是一家什么样的公司”。在推出新标识的同时，联想将自己的品牌内涵定义为“诚信，创新有活力，优质专业服务和容易”四大特性。
我觉得这三点其实可以归结为一句话：联想需要一个国际化的清晰概念，来回答如何为全球的消费者(而不仅仅是为中国的消费者)创造价值。大家都很熟悉柳传志的一句名言：“出海闯世界就得先要把金子当银子来卖”，也就是说，要做国际化，就得先打价格战。为什么？因为中国产品在国际市场上面临的是全新的品牌游戏：哪怕你的东西再好，但消费者不知道你或者不相信你，你就只能卖低价。这种“金子卖银价”几乎就是中国企业常用的国际化模式，像长虹的彩电，格兰仕的微波炉，海尔的洗衣机，莫不如此。
但这种现状并不是真正的国际化，因为这种国际化实际上只不过相当于“出口部”。关键的是品牌的国际化。品牌是一种对消费者关系的长期投资。不同的国家或地域的消费者在购买商品的时候，并不是在购买商品本身，而是在购买商品所提供的价值，而品牌就是对价值的一种承诺。
正是在这种情况下，联想以改变品牌标识为契机，决心从品牌入手建立一个国际化的公司体系，就显得尤为重要。因为这意味着柳传志时代打下的江山，在杨元庆手中即将完成一个飞跃，就像4月28日联想集团新标识发布会上杨元庆所说的那样，过去联想的海外业务主要是生产加工及产品出口业务，没有真正意义的品牌业务。要逐步在国际市场发展品牌业务，必须考虑到品牌推广、销售网络优化、提升服务等诸多因素，必须制定详尽的、长远的规划。他表示“今年下半年，联想未来3到5年的长远规划将要出炉，联想的国际化目标也将渐渐清晰。”
在我看来，联想无疑是在中国企业整体水平国际化程度的最前列。就此而论，我觉得联想换标也许将成为中国企业发展历程中一个具有里程碑性质的事件，这一事件标志着在世贸规则下，中国第一代国际化企业家正在崛起。
我把这样一批在世贸规则下正在崛起的企业家，称之为“战略管理者”。什么是战略管理者？抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。到目前为止，中国几乎所有优秀的企业家或富豪都是在计划与市场“双轨制”下产生的，在“市场”环境中，他们懂得了“国营厂长”不懂的竞争谋略，但“计划”环境，却需要他们懂“政治”，所以，我将目前相当一批正在台面上呼风唤雨的企业家称之为“市场政治家”。
中国加入世贸组织已经两年了，似乎也没有什么太大的变化，然而如果你细心观察的话，你会发现以联想杨元庆、郭为，亚信丁健、张醒生等等为代表的一批“战略管理者”，正在取代目前正当红的一批“市场政治家”，成为时代的主角。在这里，我并不讳言像张瑞敏、倪润峰这批企业家的历史功绩，可一代人自有一代人的历史使命和时代局限性！新的时代刚刚开始，我觉得像杨元庆、郭为、丁健、张醒生等等为代表这一批企业家注定是“雨后春笋”，而像张瑞敏、倪润峰这批企业家却应该有勇气对自己说：我们已经完成了上一个时代的伟大使命，我们新的使命就是为新一代的“战略管理者”保驾护航。
“金子为什么常常卖了银价？”
?中国内地不少优秀企业正在沿着被台湾公司、日本公司和韩国公司证明走不通的道路行走，我们至少在目前还找不出中国内地这些优秀企业凭什么能够超越失败的逻辑。
?日本公司只有效率没有战略，“只知道埋头拉车，不知道抬头看方向”，结果大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其他区别，最后通盘皆输。
联想的新标识“Lenovo”是一个有着特殊含义的字母组合，“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意；“novo”则据说来源于拉丁语，代表创新。联想为这一品牌赋予的四大含义：“诚信，创新有活力，优质专业服务和容易”，清楚地表明，联想希望在继承(诚信)，否定(通过优质专业服务和容易，使金子不再卖银价)与创新的基础上，成为一个世界级的优秀公司。
但这并不容易，或者说这是一条充满希望与危机的泥泞之路。道理很简单，在国际舞台上的贸易规则以及企业竞争的游戏规则，尽管大多数是公平的，但毕竟是别人制定的。我们要首先弄懂，然后创新。
如何弄懂？最简单的办法就是先学习一下台湾地区、韩国、日本企业在国际化历程中的经验教训。有时候我觉得很奇怪，为什么不少中国企业正在沿着别人证明已经走不通，或者说失败的道路往前走呢？
首先我们看一下与联想十分相似的宏。宏的标识“Acer”取自拉丁文“积极、精明、敏锐”三个单词的缩写，它还兼有“赢家”(winner)和“卓越”(ace)的涵义。宏取此名称包含了两个目的：第一宏要立志做一个伟大的华人跨国公司，第二宏要通过技术与创造来实现这一目的。凭着这种梦想与创新精神，宏从小本起家，到20世纪90年代后期，宏已在个人计算机、主板、外围设备、传真机、专用集成电路、混合微电子设备和软件等上有所成就，并在其中一些产业如计算机、监视器方面，位居世界前列。
宏的这种产业布局源于其总裁施振荣认为PC产业存在所谓的“微笑曲线”：价值的最低点是简单的OEM装配，左边沿着生产显示器、内存、CPU，以及提供软件等价值逐渐上升，右边沿着本土化配件生产、市场运作、销售渠道建立、电子商务等逐渐上升。Intel、微软等在左边的价值高端，理所当然的在PC领域获得了高利润，而戴尔与联想是在右端，也通过拚杀成为PC的国际老大和中国老大。
施振荣认为像Acer这样的公司，早期阶段是从中间入手的，即采购组件，组装系统，然后营销产品。到20世纪90年代中期，靠组装计算机已经没有任何附加值可言，谁都可以组装。要想在新的IT时代取胜，必须在组件市场分割中(比如软件、中央处理器、动态随机存储器、专用集成电路等)争得一个上乘地位。
我认为，正是这种“技术至上与迷恋制造优势”的思路，使得宏出了问题。因为宏进入国际市场绝不仅仅是一个品牌问题，而是一个战略问题：宏国际化扩张的赢利模式到底是什么？靠什么核心竞争力来支撑它的持续竞争优势？Acer在国际市场终就无法成大器，原因也在于此。由于在这两个问题上含糊不清，左右摇摆，从而使得宏在利润与品牌上来回徘徊，当利润好的时候就大力投入品牌建设，当利润差的时候就收缩阵线“唯利是图”。所以当宏将部分资产改名明进行分拆的时候，我相信宏一定对“品牌”两个字有着酸楚的记忆。
现在我们来看日本与韩国。日本的奇迹是众人皆知的，比如日本的产品有较高的品质和较低的价格。但近年来整个“日本公司群”却出了问题，2001年索尼、松下、东芝、日立、NEC、三菱、富士通合计亏损就达人民币1250亿元。如果日本优秀公司的衰退是全面发生的话，那么，原因就只能从日本公司的战略思想层面去寻找。
战略大师波特对此有过结论，日本公司的问题出在战略上：日本公司只有效率没有战略，“只知道埋头拉车，不知道抬头看方向”，结果大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其他区别，最后通盘皆输。这种被波特称为“恶梦一场”的日本模式，其症结在于两点：第一，在技术或工艺上追求高质量低成本很容易被对手超过，第二，用残酷无情的“强压”与思维单一的努力来取得的最佳生产，迟早会导致价格战。
与此对应的是韩国的三星。在经历亚洲金融危机之后的短短几年，三星以其“数字化战略”在手机、LCD、笔记本计算机、随身听等领域让摩托罗拉、索尼等领导者黯然失色，在2001年赢利超过三星电子的只有GE、IBM与诺基亚，三星电子甚至被《商业周刊》列入了2002年度IT100强之首。
三星的成功是典型的战略成功。从1999年实施“数字战略”开始，三星以数字为中心进行产业结构重组，将企业转化成“市场导向型”。在这一战略指引下，三星对数字技术进行了大幅投资，1999年三星电子投入12亿美元研发数码产品，2000年达17亿美元，从海外引入一大批人才对三星的领导团队进行改造，并对产品设计流程进行改造从而更加贴近消费者。这一战略成功地使三星的移动电话在全球市场份额迅速增加到10%，销售额在美国市场甚至超过了诺基亚，三星CDMA手机成为全球最大的供应商，占有整个市场份额的26%。同时，三星还是全球第三大直观式数字电视机生产商，世界三大DVD播放机生产商之一。
“金子如何才能不卖银价？”
?战略管理者是一种以“事情发展逻辑”为中心的管理，而市场政治家是以“人际谋略”为中心的管理，战略管理者需要的是一种专业化的“职业能力”，而市场政治家说白一点无非就是想利用人性的弱点来征服他人。
?我可以大胆地预言：不出10年，那些迷恋价格战的一大批企业都会陆续地销声匿迹。我也可以负责地预言，10年之后，那些登上世界优秀企业舞台的企业家，必定是执著于“管理原因”的战略管理者。
从台湾宏在国际市场上的苦苦奋斗，到日本公司的全面衰退，到三星公司的数字化成功，我觉得给我们的启示在于：
从狭义的国际化含义，也就是国际化业务来说，国际化是一种公司能力的战略扩张过程(对跨文化区域的市场把握与业务模式构造)，而不是简单的产品扩张过程。要做到这点，重要的是你需要重新审视现有的战略制定流程、业务流程与组织结构体系，将外在市场机会作为“输入”，将相应国家消费者的价值作为输出标准，对公司做一个新的调整，这样才会有持续的输出，也才会拥有与跨国公司一决高下的核心竞争能力。
从广义的国际化，也就是成就一个伟大的世界级优秀公司来说，我们要将对比的对象放到世界优秀公司的范围内，要从“企业整体价值链”上，而不是从局部效率的改变上去竞争，否则获得的竞争优势就不可能持续。比如宏从技术上，日本公司从制造上都获得了优势，但当产业转移发生时它们都面临着严重的挑战。
如果我们致力于做一个伟大的公司，要在一个正确的战略思维下选择自己的道路。在这里，我建议大家重温一下管理大师波特关于价值链的思想，我认为波特对于企业战略思想最大的贡献，就在于指出了两点：第一，消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动(valueactivities)与利润(margin)所构成。第二，企业的竞争是围绕价值链的竞争，而不是围绕某一个要素的竞争，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，这才是竞争，而不是围绕一个点的游戏。
我觉得，对这两点的正确理解构成了我所谓的战略管理者的“内涵”：对长周期价值链变动的把握构成战略，而对现实价值的实现构成了管理。对方向的把握是战略，对赢利能力的塑造是管理，二者是一个完整的有机体。一个企业的持续，无非就是企业对战略与管理的平衡把握。所以，我觉得杨元庆、郭为是否能够真正将联想造就成为未来的索尼或三星，重要的就是学会对战略与管理的平衡。
在我看来，从市场政治家到战略管理者之路，是一条国际化背景下的职业化之路。所谓职业化，就是“事实与数据化”的管理，而不是像市场政治家一样凭权威与谋略在管理，这之中的区别，就在于战略管理者是一种以“事情发展逻辑”为中心的管理，而市场政治家是以“人际谋略”为中心的管理，战略管理者需要的是一种专业化的“职业能力”，而市场政治家说好听一点是通过“人与人”之间关系来实现“领导与管理”，说白一点无非就是想利用人性的弱点来征服他人。
当然，在市场政治家与战略管理者之间并没有不可逾越的鸿沟，然而要实现这种跨越，也不太可能一蹴而就。既然是一条专业化职业化的道路，就需要职业化的训练与自我修炼。美国对优秀公司有一个国家质量奖，这个对优秀公司的评价系统从七个方面评价一个企业的优劣，分别是：领导能力；战略规划；顾客和市场重点；信息及其分析；人力资源重点；流程管理；运营业绩。我们也有很多奖，只是好像没有一个是从一套规范评价体系得出的。
结合我在哥伦比亚商学院的研究，
也结合中国企业的具体情况，我认为要想成为一个国际化背景下的职业企业家，至少需要具备以下六个方面，我称之为“战略管理者的六条腿”：基于核心竞争力的战略规划；领导力、团队与沟通管理；基于战略实施的绩效管理；品牌与营销；业务流程与公司管理控制；企业文化。
具备这六条腿，你不一定就能成为一个领导世界级优秀企业的战略管理者，但是，如果你不具备这六条腿的能力，那么你想成为一个职业化的世界级优秀企业家的机会微乎其微。在这一点上，我非常赞赏杨元庆在联想换标时的清醒，他坦率地承认：“更新标识既不意味着联想国际化进程已经完成，也不表明国际化战略已完全准备好。”
柳传志从一介书生白手起家，带领联想从没有金子到有金子，有了金子但只能在国际市场卖出“银价”，花了将近15年的时间。在这样一个高大的前辈面前，我相信杨元庆比谁心里都清楚，他要将联想这块金子卖出金子的价钱，所要付出的时间也许比15年还要多。只是时代不同了，虽然杨元庆，郭为代表的这一代新兴企业家，并不具备那种复杂经历导致的“英雄气慨”，但他们却拥有一个好舞台———世贸规则为背景的国际化舞台，有了这样舞台，就像中国话说的那样，留得青山在，何愁没柴烧呢？
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