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在上海的瑞吉红塔酒店、在北京的长城饭店，迈克尔·波特以他夸张的动作、迅疾的语速，为国内企业界带来了一场有关竞争战略的头脑风暴。
这个在竞争战略领域浸淫了２０多载的家伙，以他独特的魅力和思想吸引了国内众多的企业管理者。短短几个小时的演讲显然不能穷尽迈克尔·波特在这个领域的研究精髓，但他的演讲为在竞争中杀昏了头脑，在战略中迷失了方向的一些管理者们打开了另一扇门。
竞争战略使你与众不同
现在，众多的企业管理者每日在思考的问题，是如何使企业成为行业中的领军者，如何使企业成为市场上表现最佳的公司。管理者们认为存在着一种最好的竞争方式，每个人都在寻找这样一种惟一的答案。而当大家都在遵循着一种方式竞争，而又遇到强劲对手的时候，竞争就围绕着价格展开了。
最明显的例子就是在家电行业，大家都在产品质量、客户服务、成本控制各个方面寻找最佳方式，而竞争让各家在这些方面逐渐趋同，再也体现不出优势的时候，大家只有在价格上较劲了。
“这不是竞争的最佳方法。在我看来竞争必须要有一个很好的战略，其实竞争并不是要成为最佳，而在于你要具有独特性。从战略角度来说竞争是有多种方面的，作为一个企业，你不是要找出惟一的灵丹妙药，而是要寻找一种适合你的方法，使你做到在业界与众不同，如果公司能以这种方式来考虑的话，那么你所面临的竞争将不是破坏性的竞争，这种竞争也不会带来价格的恶意下降。不要把竞争看做是争夺第一的竞争，而是通过竞争变得与众不同，更独特。” 迈克尔·波特急风骤雨般的一席话，为众多挤在竞争狭路的管理者们打开了另一片天地。
“如果你所做的事情只是实施先进经验的话，你的竞争对手可能也会实施同样先进的经验，因此，只是有一些先进的经验是不够的。如果在同一个行业都实施最佳先进经验的话，那么会发生什么事呢？就是大家看起来都是长得一样。这是最坏的情况。在这种情况下竞争，你最终就要打价格战，对你来说长期保持优势是很难的。而战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。
完美竞争战略的5个要点
那么，企业如何能找到独一无二的战略，使自己脱颖而出呢？
西南航空公司制定的战略是做一个低服务航空公司，他们在飞机上提供的服务是非常有限的：不提供餐食，不会把你的行李放到你要转的下一趟飞机上去，没有固定的座位，没有商务舱、公务舱、经济舱，都是一个级别，安全、清洁的座位是他们提供给乘客惟一的东西。这样给飞机维修服务带来便利，不必清扫垃圾，不必把新的餐室装上去，也不必处理行李，这些过程的省略节约了周转时间。飞机的使用率比其他航空公司高得多，飞机周转的时间很短，降落后只需２０分钟又再次起飞了，这样相对于其他航空公司来说，西南航空公司在成本上可以节省２５％。西南航空选择这样一种服务模式与他们所选择的航线有关，他们并不是每条航线都跑，不选择长距离航线，不选择枢纽机场，他们总是去二级机场，或者说更小的城市。他们的乘客一般来说是不需要转机的，因此也不太注意行李的转机，另外短途飞行的乘客不在乎吃饭问题，也不在乎飞机上的服务，只要飞机能够准点起飞到达目的地就可以了。这样一套战略使得对手很难模仿，因为对手不能只模仿一个环节，必须模仿整套战略才能有效。而其他航空公司也曾试图学习西南航空的战略，却从未有过成功的例子，因为他们只能学到一点，学不到全部。
从这一案例中，迈克尔·波特总结认为：有效战略必须具备５项关键点。
首先是要有一个相对于竞争者而言较为独特的价值取向，这包括三个重要的方面：你准备服务什么类型的客户？会满足这些客户怎样的需求？你们会期待或者寻求怎样的相对价格？这三点可以构成你的价值取向。
其次应该有一个不同的、为客户精心设计的价值链，如果你的竞争优势和别人都一样，那就没有什么价值，战略就是要选择不同的经营方式。
第三点就是需要做清晰的取舍，确定哪些事不去做，有所为，有所不为。企业常犯的错误就是他们试图做的事情太多，不愿意舍弃一些东西，不愿意作出选择。而战略性的取舍会使得战略更持久，并且不容易被模仿。
第四点是在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的。
第五点是一个良好的战略必须具备持久性，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略。战略的持久性对维持竞争优势十分重要，更新和频繁调整方向的成本不菲，并容易使顾客和组织感到混淆。
试想一下，为什么没有高科技公司能够复制戴尔公司呢？用迈克尔·波特的理论就很容易理解：没有其他公司能够成功复制戴尔，就是因为戴尔在整个价值链中都有自己相互联系、独一无二的体系。
戴尔代理董事长Ｋｅｖｉｎ Ｒｏｌｌｉｎｓ曾经说过：“这不仅仅是拥有一支直销队伍，也不仅仅是有一套工厂大规模订制和制造的方法，而是来自于我们的采购、产品设计、订货、存货管理、制造商及服务支持等一系列价值链中的相关活动。整个价值链一起作用，这使得它有效率且有效能。”
警惕战略陷阱
很显然，很多企业并非不理解战略的真正含义。但为什么还是有很多的公司不能制定正确的战略呢？
迈克尔·波特认为，这是由于在企业内外存在着许多战略的障碍。从外部来讲，行业惯例导致企业遵循一般性的做法。一些经营不善的企业通常去模仿行业中先进企业的做法，这样做就使企业陷入僵局——如果变得和竞争对手越来越相似，你就只能在一点上和竞争对手进行较量，这样就很可能陷入价格战。其实很多企业都知道需要制定独一无二的战略，然而真要做到与众不同是很难的，尤其在某些管制型的行业，严格的规章制度限制了价格、产品、服务或流程方面的选择。外部的影响还来自于资本市场，资本市场的本质推动着上市公司变得越来越一样，股票分析师会无形中促使企业去模仿“成功”企业的实践或去做“交易”，比如说并购。而来自股票市场的压力也会促使经理人扩大公司的产品供应，并破坏公司战略的独特性。
从内部角度来说，实际上很多战略的错误是由于公司内部因素导致的。比如说目标制定是错误的，如果将尽可能地实现快速增长作为企业第一个目标，可能就会导致企业走向错误的方向。此外，管理理念的混淆也会影响战略，如果将“顾客导向”误解为满足顾客的所有需求就会导致企业战略面临失败。
Ｎｅｕｔｒｏｇｅｎａ肥皂公司曾经有着非常明确的战略，这个公司生产的香皂以高价、中性、不含有害物质、无残留物作为价值诉求，选择一种温和的，酸碱平衡的配方，针对的是那些敏感性皮肤的顾客。Ｎｅｕｔｒｏｇｅｎ因此而拥有一个相对较窄的目标市场，已经做到高度渗透，并拥有很高的顾客忠诚度。在９０年代以前，Ｎｅｕｔｒｏｇｅｎ是皮肤科医生的第一推荐品牌。但是２０世纪９０年代初期，Ｎｅｕｔｒｏｇｅｎ公司被强生公司收购，新的管理团队来了，他们决定扩展业务。他们认为要增长业务，就必须转移针对敏感皮肤的需要，为此他们进行了广泛的宣传，从以皮肤科医生为目标的营销概念转变到大众市场电视广告和名人推荐上来，结果导致了灾难——Ｎｅｕｔｒｏｇｅｎ失去了原有的市场份额。Ｎｅｕｔｒｏｇｅｎ的失败是由于放弃了自己以前的优势，确定了错误的目标。新的管理者想要为Ｎｅｕｔｒｏｇｅｎ找到最佳实现目标，结果把这家公司给毁了。
在总结这个失败案例时，迈克尔·波特说：“在我年轻的时候经常这样想，大部分公司的战略做的不好，是因为他们的分析不好。现在我觉得大部分公司之所以出现战略问题，不是他们的分析不好，也不是因为竞争对手，而是由于自我的问题。大多数公司是自己毁了自己，他们不了解真正的战略所在。”
