企业不该为战略服务

　　“预备、射击、瞄准”常常是企业唯一的选择。

　　曾经有机会与一家欧洲跨国公司的一位高级管理人员探讨企业战略制定的问题，他们在寻找拓展业务机会上曾经花了很多时间，但始终没有想好具体向哪个方向发展，去做什么。一个偶然的机会，他了解到有一家经营业绩不错的企业正在寻找购买者。直觉告诉他，这是一个机会。 于是他就向自己部门的领导推荐，得到的答案却是没有兴趣。这事后来又被很巧妙地捅到了公司CEO那里，这位CEO有投资银行的背景，一下子就被吸引住了，最后公司收购了那家企业。

　　公司随后的战略调整表明，这家新买进的企业与原来的业务正好互补，分别处于从工业制造到消费者这一个链条的两端。于是，公司的战略很快就形成了，就是把这个链条中还缺少的部分补齐。在这个战略的指导下，他们开始了一系列的收购，如今已经完成了整个链条的搭建。

　　由一个偶然的收购机会开始，最终形成企业的发展战略，这听上去似乎不太合乎逻辑，但现实中这样的例子比比皆是。我曾经与一家韩国企业的高级管理人员一起讨论企业管理，他在我的手持电脑上写下了“运七技三”四个字，做企业“三分技能，七分运气”， 这听起来更玄乎。显然，实践者对企业战略的理解和商学院老师的讲解是不同的。任何一本战略管理的教科书都是从环境分析开始，再讲战略的形成，战略的执行和调整，形成一套战略管理的“完整”体系。很显然，在信奉“运七技三”的实践者那里，这套“完整”的战略管理体系太过于书生气。

　　商人以盈利为目的。对一个企业来说，良好的企业战略只是促进企业成功的一个要素，企业永远都不应该去为战略服务。因此，一个企业行为在战略上是否说得过去并不重要，重要的是它是否能给企业带来利润。其实，现实中的企业往往会针对市场的机会，采取一些违背所谓的企业战略原则的行为，或者是做一些若干年后才在战略上说得通的事情。这一方面是因为人本来就没有太多的远见，另一方面，市场到底向哪个方向发展，取决于在这个市场上的公司如何去推动它。因此，当我们学会了规范的战略管理流程和方法以后，还应该懂得这个世界的非理性以及应对的一些办法。

　　普遍撒网 重点培养

　　打过21点的人都知道，这种赌博的输赢概率各占一半，赢钱的关键是在牌好的时候多下赌注。 如果把企业的每一个战略行为，收购也好、开发新项目也好，都看成是一个赌局，那么，永远都不要指望每一次都赢。但一旦找到一个好项目，就要敢下大赌注。

　　这显然不符合战略管理的理性思维和强调核心竞争能力的思想，但坦率地说，多数人躲不过金钱的诱惑。改革开放初期，有“做导弹的去卖茶叶蛋”之说，如今有那么多的手机制造商又蜂拥着去攒汽车，时间不同，手笔的大小有异，但归根到底都是一个“贪”字。或许正是这一个“贪”字，决定着人性中非理性的一面。这种非理性有时可以让你上天，（比如当初在互联网上下注的一些人，他们暴富的速度让多少人艳羡不已），有时又可以让你入地(狱)（ 比如当初在互联网上下注的另一批人，他们因为没有把握住机会而输了个精光）。

　　中国有句古话曰“成者王侯败者寇”。一切的非理性所造成的后果，最后都会有一个理性的解释。成功者就是先知先觉，失败者就没有说话的权力了。更为可怜的是不少还进了商学院的案例库，任秀才们在课堂上奚落。

　　所以，管理者在实际的企业操作中不要过分追求理性，而是如何把非理性的决策执行好，最保险的做法自然是普遍撒网，重点培养。

　　相信自己的直觉

　　前文提到的那家欧洲跨国公司的CEO决定要做收购的时候，更多的是凭借自己的直觉。一个人的直觉往往很准确，直觉是一个人的经验、周围环境以及自己潜意识的逻辑分析的综合。CEO是商学院培养不出来的，因为知识存在的方式是多种多样的，只有其中的一小部分可以以书面的方式来传授，也就是MBA学习的主要信息来源。而这一点书面知识远不是一个CEO的必需，那些无法用书面方式记载下来的知识不能被大量地复制。物以稀为贵，掌握了它的CEO就很值钱。这些“另类”的知识常常就是以直觉的方式表现出来的。

　　相信直觉的另一个原因是时间往往不允许我们做理性的思考与分析。理性的分析需要有数据的支持，时间的局限使我们不可能在取得全部数据以后再去做分析和判断。于是，我们就必须要在信息不完全的情况下做判断。有大量的证据证明，在这种时候，我们用现有的工具所做出来的分析， 和随机扔硬币得出的结果相差无几。 这时候，我们就必须依靠直觉。 因此， 我们不能也无法排斥直觉。这是我想和大家分享的第二条，这一条不可单独使用， 一般要与第一条联合操作。具体操作好坏，就像中餐菜谱上常说的，各方面都要 “适量”。这好像等于没说，关键还是在个人的直觉！

　　预备 射击 瞄准

　　一位法国同事和我讲过他当坦克兵时的故事。有一次，他们与德国部队联合演习，演习的目的是要摧毁森林里的一个目标。法国人的坦克炮筒很长，准确度高。德国人用的是美国的坦克，自动化程度高，炮筒较短。接到指令后，法国兵立刻派一个人爬到树上，先找到两个教堂的尖顶做参照点，然后将测量的数据输入电脑，根据电脑计算的结果调整角度，最后射击；随后，根据第一次射击的偏差再校准角度，第二次射击时就把目标击中，耗时X分。德国人不一样，他们看准了大致的方向就射击，然后不断地前进、射击、调整偏差，最后几乎毁掉了整个用来演习的树林，才把目标击中。不过一算时间，他们比法国人用的要少。

　　毫无疑问，在这次军事演习中，理性的作法是：预备、瞄准、射击。不过如果换成是企业家，或许他们的做法就是：预备、射击、瞄准，这有时收效更好。这里有两个重要的因素，时间和执行能力。从时间的角度来看，企业无论有多好的产品和服务，其成功的首要条件是抓住时机。企业研发部门的人和营销部门的人之间常发生冲突，大家往往对产品做到什么程度就可以拿到市场上去卖有不同的理解。营销部门的人愿意把任何市场可以接受的产品拿出去卖，而研发工程师们往往要等到把产品做得完美以后才愿意拿出去。 最后决定拿什么样的产品出去还是要看市场上的机会。当机会来到了的时候，没有瞄准好，也得射击。

　　执行是另一个重要的因素。好的执行可以在做的过程中不断调整战略，最终达到目标。我们最开始说的那个收购案例实际上也是一个先射击再瞄准的例子。俗话说 “秀才造反， 十年不果”，主要的问题可能是清谈太久，而执行却非常不力。

　　由于有时间的限制和执行对战略成功的关键作用， 所以“预备、射击、瞄准”常常是企业唯一的选择。

　　逻辑与条理并非全部

　　某跨国公司的亚洲部门想使用公司另一个位于欧洲的部门的品牌，后者要求前者提出完整的商业计划书，以确认前者有能力和计划把这个品牌做好，这让亚洲部门的负责人十分不习惯。 对于欧洲人来说，认真地走完程序的每一步是天经地义，但对亚洲部门而言，大家都是兄弟， 为什么要那么认真?

　　MBA课程几乎是完全建立在西方文化的基础之上的，它强调逻辑和条理，但在亚洲有大量的企业不习惯这种逻辑与条理。对于某些亚洲文化来说，逻辑与条理往往代表着官僚主义和对时间、金钱的浪费，而没有条理的做法则往往代表着效率。因此，在亚洲的企业里， 每次会议的议程都可以随时变动，时间可以随时改变，决策往往建立在少数几个人私下讨论的基础之上。这一切都让亚洲的企业显得没有章法，但是它们在这样一个状况下也工作了许多年，我们没有必要也不可能去否定这种做法。

　　企业的非理性行为永远都会存在，这种非理性行为有可能给企业带来实质性的突破，当然，也可能带来毁灭性打击。然而，无论如何，时间的压力、企业家的贪婪、文化的驱动，这些都会影响一个企业发展的轨迹。这一点似乎在我们的管理学教科书上讨论不多。

　　另外， 企业的规模也是和企业行为是否理性密切相关的。我曾经遇到过一个小企业主，他有技术上非常领先的产品，但他做企业的目的是保持一个悠闲的生活方式。工作中，他可以随时做出一些非理性的决定。比如明明知道客户不会为过高的质量支付额外的价格，但由于自己的完美主义情结，他非要将产品做到最完美才肯卖，哪怕这意味着收益的下降。如果以后客户对质量的要求因某个因素（比如国家规定的变更）而提高了，这位仁兄可能会被看成是高瞻远瞩的企业家。但骨子里，他还是一个完美主义者，一切太过于强调理性的做法都会扼杀他的生活方式。

　　无论人们是否愿意接受，企业里的工作，永远都是人们生活的一部分。它带给人的绝不仅仅是用于谋生的金钱。既然把企业当作自己生活的一个场所， 人们就不应该在公司里压抑自己的情感。所以，企业里的人永远都有非理性的一面，这种非理性的思想和行为可以让企业大获其利， 也可能让企业破产倒闭，关键是要有把握非理性冲动的能力。用围棋来类比企业的非理性决策似乎更为合适一些，不经意间布下的一个棋子，却有可能在随后的争斗中发挥至关重要的作用。棋手必须具备的在复杂多变的棋局中把握机会的能力，与企业家在竞争中灵活应变、迅速形成战略的能力非常相似。