人力资源经营的战略价值

　　人力资源经营的战略价值（三）

　　--绩效发展的经营

　　过去企业重视对绩效的评价，强调结果导向，这是对的。但企业还必须重视结果产生的过程，通过对过程的控制，确保结果越来越好，这就是绩效的发展。企业对绩效的评价以及员工考核中，被考核者会发生套利（arbitrage）行为。"套利"就是考核者为了获得理想考核结果，为某一方面的任务，可以把其他方面的资源都挪用过来。Milgrom等分析过，当存在许多工作目标时，哪一个任务的激励最强，经理人就会把资源调度到这个任务上来。

　　哈耶克讲，由于市场的分散化，每个人只能了解他所能了解的那些东西。当公司越来越大，层级越来越多，信息难以集中，分工与授权不可避免。既要授权，又要让缺乏信息的上级来监督被授权者，要么只是被授权者怎么说，监督者无条件接受，则监督失败。要么对被授权者的管理对象实施监督，这是有效的，但又是增加了成本，低效的，例如，假如监督者花费大量时间、精力去获得的信息证明了被授权者的信息是对的，则等于用了两倍的HR做了同一件事，属于明显浪费。但假如，监督者获得的信息与被授权者提供或获得的信息不同，那么谁的信息是对的呢？要么监督者利用权力解决这种信息不一致的分歧，但这同样可能造成错误，这种错误还会造成被授权者因受冤而负气辞职，比二者单方面发生错误的损失更大。要么再找第三方去证实信息的真伪，造成更大的浪费。

　　与其如此，不如干脆彻底授权，充分"信任"授权对象，但这又恰恰是不可能的。

　　大企业中的各种经理人都在千方百计争夺资源，都在千方百计努力使自己控制的资源最大化。例如，L先生，出身于HR部门，一旦到了直线部门，立即先对HR部的管理模式进行猛烈攻击：批评HR的绩效评价是软弱的，在实行强制淘汰方面迈不开步，或者是步伐太小，淘汰的比例过小。批评HR部的增薪政策是"大锅饭"，档次拉得还不够开。但同时又要求给自己部门特殊的人事政策：高于公司整体水平的员工薪酬，更多的提拔下属的机会等。

　　L现象其实是直线经理们最为棘手和头痛的事：手下员工都在拼命给自己干活，相处经年，都有感情，淘汰谁呢？只有当出现了与自己作对的、不听话的、挑战自己权威的下属，淘汰的选择才会比较容易。在加薪方面，手下几员大将各有千秋，难分伯仲，给谁狠命多加？给谁降薪？一不留神，手下人会反了。拥有相对于其它部门更多的资源，则有利于调动下属积极性，树立自己的权威。但"特殊"政策是企业人力资源政策、企业文化的主要杀手。

　　从提升人力资源经营绩效出发，不断保持员工绩效产出的增长是主要目标。实现这一目标的途径除了人所共知的培训外，还要让员工了解自己的职务对公司业绩的影响，以及公司的业绩对員工个人薪資的影响。当员工了解自己的职务对公司目标有何帮助时，公司的业绩以及員工滿意度都跟着成长。此外，公司愿意与员工分享成功也很重要。当员工了解自己的努力会增加薪資报酬時，他們会比较愿意投入工作。

　　在降低人力资源管理成本、提升经营绩效方面，让直线经理充当人力资源经理角色是一个经济而有效的措施。当人力资源策略拟定改由直线经理主导时，公司的文化有了重大的转变，并且在这项转变过程中是由全公司一起达成，人力資源部門只在整个过程扮演輔助的角色，例如，召开讨论和推广会议、与顾問一起制定方案等。

　　減少人力成本支出很重要，但这並非人力資源部門的重心。在替公司管紧荷包上，人力資源部門要做的就是善用科技，供員工自行服务自己，例如，員工自助式在线学习、员工自行查閱公司的福利政策等。然而，人力資源部門最重要的任务不是减少支出，而是保持一个可以持续成長的企业文化，帮助公司引才留才，並且让这些员工发挥最大的功用，替公司创造业绩。人力资源部门通过改善资讯系统，也是降低成本，提升管理生产率的重要途径。

　　激励是决定企业能否在国际市场上进行有效竞争的一个核心因素。对员工进行激励的方法有许多种。即使是依赖劳动报酬手段进行激励的这种较为直接的方法来说，它在形式上也是多种多样的。对员工支付的工资可以是以某些产出指标为依据的，也可以是以某些努力程度指标为基础的。既可以展开"竞赛"，使在群体中表现最出色的员工能够获得奖金，同时也可以采用股票期权的方式，从而使得员工能够在企业经营状况良好的时候获得一定的利益。此外，还可以把员工们的奖金直接建立在企业的季度或年度会计利润基础之上。在这些不同方案之中以及在货币激励要素和非货币激励要素之间所进行的选择，对于员工们按照一种怎样的方式行事都有着重要的意义。

　　有时候可以发现这样一种情况，即资历较浅的员工比资历较深的员工更富有生产力，但是资深员工所受到的待遇却比资历浅的员工要好。除了与年龄有关的历史或者文化方面的原因之外，还有什么其他原因使得企业建立起这样一种看似有悖于人力资源经营目标的结构呢？这样一种结构会促使那些年轻员工，尤其是他们中间最富有生产力的那些人离开。那么，那些创造出这样一种偏爱资深员工的内部环境的企业是否会使自己面临生存危机呢？

　　对个人而言，许多个人在选择企业或是否留在企业时，把培训看作极其重要的一个部分。当一个企业有较好的培训机制，较多的培训机会时，个人倾向于这家企业。对企业而言，怎样让员工不断学习成为企业最需要、产能最高的人才？人才怎样相互融合才能组成产能最佳的团队？团队怎样科学管理企业的知识、技能从而创造奇迹？持续的、科学的企业培训是一条有效途径。2001年，全球500强企业平均用于培训的费用已经占到销售或服务收入的3%以上。

　　但对CEO、CTO、CHO们来说，企业培训的产能到底是怎样却是一个可感觉而不掌握的谜。培训投入的边际在哪里？最大的投入产出是培训的哪个地方？对公司里的各个层级的不同人员进行培训的产出分别是怎样？现在很多企业强调培训的全员性、方位性、全程性。但如此多的培训到底给公司创造的价值在哪里？特别是现在伴随着各类培训机构、课程与商学院的风起云涌，难免鱼龙混杂，培训机构从自身商业角度出发，恨不能现学现卖，有些时候并不对症，效果差强人意。那么什么样的管理培训对企业是有效的？怎样开展管理培训才是可行的？

　　定制商学院课程是一种正在兴起的培训模式。MBA教育在中国方兴未艾，很多外企、国有大中型企业和民营企业纷纷选派高层管理人员去读MBA，或者与著名商学院合作开设MBA班，这无疑会在一定程度上有效改善企业管理人员的结构。但是，MBA教育也存在相当的局限性。首先，理论和实践之间有较大差距，所学的知识不一定能立即用于解决特定企业的特定问题。其次，企业要在中高级管理阶层中普及MBA教育，投入大、周期长，甚至可能是"为她人做嫁衣裳"。企业要的是培训，培训和教育有很大差别。教育提供的是通用的知识技能，收益首先在个人。而培训则传授"为了达到特定目的而改变行为的一系列的经验和体会"。此外，企业培训的对象属于问题导向型，学习模式趋向JIT(JUST-IN-TIME），即用时再学的模式，不太强调学习内容的结构性，而是从问题与真实情境出发，以实践中遇到的问题开始一个学习的环路，把学习知识与解决问题融为一体，也保证了学习过程中足够的激励。而学校教育模式重视JIC（JUST-IN-CASE）学习，强调严格而完整的体系，以及学习内容的结构性。我们在人力资源经营式培训理念指导下，分别培训与教育的概念，企业员工学习的深刻特征与企业培养人的本质需求，来规划和设计自己的人力资源开发项目。整合企业大学资源，使整体资源配置达到最优。