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构重组，制订收购计划，协助公司在战略远景中把握大方向等等。咨询公司派出的小组在这家大型电信公司新泽西州巴斯京岭的总部以及位于纽约的分公司办公室安营扎寨。他们干脆就住在那里，有自己的办公室，好像要永远呆下去。美国电报电话公司付给他们的帐单数额巨大：有的年份高达近 10 亿美元。 美国一流的战略咨询公司麦肯锡是这一巨额开支最的大受益者。 每年负责美国电报电话公司项目的 40 多位麦肯锡顾问都可携带家属去佛蒙特州斯特拉顿享受免费的滑雪旅行。
可惜呀，现在再也不会有这样的旅行了。这是因为这个原来对咨询上瘾的公司好像已经抛弃了这一习惯。美国电报电话公司发言人休?弗莱明说，大约自 1998 年起，公司已经“取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作”。现在这家电信公司要么主要依靠内部员工做这些工作，要么干脆不做。采取这种办法的公司，不只是美国电报电话一家。两年前，福特汽车公司通过集中管理，大幅削减了聘请咨询公司的费用：公司如需聘用咨询公司，得经过首席运营官尼克?谢勒的同意。投资银行雷曼兄弟公司 （Lehman Brothers）和瑞士信贷波士顿第一银行（Credit Suisse First Boston）采取的措施更严厉，它们已在全公司范围内禁止聘用咨询公司。雷曼的一位主管解释说：“我们认为自己在裁员方面做得非常好，所以这方面不需要帮助。而在目前根本不增长的市场中，聘请咨询顾问告诉我们如何增长，这毫无意义。”
在整个美国企业界，大公司与传统的管理咨询公司之间长期的亲密关系嘎然而止。我们这里指的不是像 IBM 和埃森哲这样的 IT 咨询公司，他们的业务主要是技术集成。尤其陷入麻烦的是那帮以麦肯锡、波士顿、贝恩为代表的，纯粹玩战略的家伙。由于深陷经济衰退泥潭已有两年，企业主管们正在质疑过去十年里，他们为什么向咨询公司的保险箱里扔进去那么多钱以及从如此大笔花费中到底得到了些什么。企业主管们还意识到，来自所谓声望很高的咨询公司的顾问也许并不像有人夸耀的那样出色。咨询顾问收费高得出奇（每位合伙人每天收费高达 5,000 美元，普通咨询顾问每人每天收费 1,500 美元，其中很多人刚迈出校门），他们的理由常常是：他们确实很聪明。然而，人们不得不提出疑问，麦肯锡给其长期客户安然公司提供的建议是否明智？它为凯马特（Kmart）和环球电讯（Global Crossing）所做的分析有无价值？这两家公司从麦肯锡那里购买了战略高见，但随后却遭遇破产（麦肯锡拒绝就此事接受《财富》的采访）。
以往风光无限的战略咨询公司遭受的打击是显而易见的。汤姆?罗登豪泽说，战略咨询项目的平均实施时间从 90 年代中期的半年至一年半下降为现在的 90 天。罗登豪泽是一名有经验的行业分析师，掌管新罕布什尔州基涅的咨询信息服务公司（Consulting Information Services）。要想从这些以守口如瓶而闻名的公司中获得收入的数字非常难。但据新罕布什 尔州彼得伯勒的《咨询业新闻》（Consultants News）估计，在过去两年里，麦肯锡的总收入下降了 12%，为 30 亿美元；波士顿下降了 13%，为 9.6 亿美元；贝恩则下降 5%，为 7.61 亿美元（参见图表）。
三巨头急于给人们留下这样的印象：他们将这些问题处理得很好，感谢大家的关心。但是，许多高级咨询合伙人私下承认，现在是他们不得不面对的最严重的衰退时期。以往每次发生衰退，如 80 和 90 年代初期，都曾让很多观察家敲响战略咨询行业的丧钟。然而，每次在经济好转之后，咨询业的收入又迅速恢复到原来的水平。不过，《财富》采访的几十位专家 说，这一次情况确实不同。分析师罗登豪泽说，“你可能说，｀咳！咨询业就是一个起伏波动的行业。＇但我认为，这次最根本改变之一是客户不会再一次变傻”。战略咨询公司博思管理顾问公司（Booz Allen Hamilton）前合伙人迈克尔 埃克斯图则干脆说，“在咨询方面花费了数以亿计美元的《财富》500 强企业如今表示：｀我们不会再这样做了。＇纯粹玩战略、谈宏观的日子结束了。”
管理咨询的始作俑者是麦肯锡。该公司 1926 年由美国西北大学的一位会计学教授创立。这家初创公司通过帮助企业度过大萧条以及后来应付战时生产需求而逐渐发展起来。几十年后，通用电气前总裁布鲁斯?亨德森看到了咨询业的巨大商机。1963 年，他成立了与麦肯锡竞争的波士顿咨询公司，提出关于公司成长的创造性的理论以及咨询顾问对客户必须非常诚实的观念。十年后，波士顿咨询公司合伙人威廉 贝恩（William Bain）成立了贝恩公司，它计划在每个行业中仅与一家公司密切合作。这一理念起初执行得很好，但后来公司规模扩大、需要新的客户，一切都改变了。
三家咨询公司赖以发家的东西基本相同：为企业高层主管提供高屋建瓴的思想以及宏篇巨制般的、充斥时髦词汇的报告。不过，可能更为重要的 是，他们让客户相信，咨询顾问更聪明、更客观。由于许多公司的竞争对手也在聘请顾问，高层主管们担心如果他们不聘请专家的话，便会落后。而随著时间的推移，顾问们为客户所做的工作变成了开放式的，一个咨询项目很容易衍生出另一个项目。90 年代中后期，咨询行业的年收入增长高达 20％，雇员也有所增加。在过去八年里，咨询业龙头老大麦肯锡将员工人数增加了一倍多，全球的员工达 7,000 人。贝恩和波士顿的人数也分别飙升至 1,800 和 2,600 人。大咨询公司与大律师事务所非常相似：合伙人最赚钱──通常是每年数百万美元──而一批年轻气盛、平均年龄 27 岁的普通咨询顾问则处理大部分日常业务（即使是现在，麦肯锡、贝恩和波士顿经常排在 MBA 毕业生最想就职企业排行榜的前列，原因之一就是合伙人的高薪）。通常情况下，每个项目中都会有一大批人物参与。麦肯锡公司前合伙人乔恩 卡岑巴赫说，“当你聘请麦肯锡时，他们会先来一名高级董事、一名高级主管、一名初级主管、一名高级合约经理、一名合约经理以及一名项目经理。此时，你还未见到替你真正干活的人。 这是一种相对来说高价位、缺乏弹性的模式。”乔恩 1999 年离开麦肯锡创办了 Katzenbach Partners 公司。
而这是现在的客户最不想要的模式。他们需要由训练有素人员组成的小型、灵活的团队，这些人需要拥有多年的专业知识和经验。而且他们需要实用的、有高度针对性的、能够实现以下两个目标之一的信息和建议：要么赚钱，要么省钱。Fleet-Boston 公司战略和发展部主管特里?劳克林负责为银行聘用咨询专家，他说：“我们不会说：｀请来我们这里呆上六或九个月，然后告诉我们 Fleet 公司是什么，应该采取什么战略。＇当我们聘用咨询顾问时，只用一到两个月，我们会确切告诉他们我们的需求 ──例如，评估我们想进入的市场的规模，或者对特定竞争对手进行分析。”
客户也要求降低费用，而这在过去是不可想象的。曾做过大量政府工作的博思管理顾问公司联合负责人丹 刘易斯 说，“各种定价方案现在都在使用。”罗登豪泽说：“这些咨询企业现在会提供额外的免费服务或者免费市场调查，而过去他们会为此收费 20 万或 30 万美元。”这就是企业聘请咨询公司的现状。事实上，在过去几年里，许多大企业加强了内部战略研究团队建设，而不再聘请咨询公司。Fleet 银行得出的结论是，经常聘请咨询顾问阻碍了企业内部员工发展相应的技能、知识及专长。该银行现在让从外部聘请的顾问与 Fleet 自己人组成的团队一起工作。劳克林解释说，“通过这种方式，我们可以得到许多知识，并开始自己独立做这样的工作。”有的公司甚至直接从咨询公司挖人。与五年前相比，美国在线－时代华纳（《财富》的母公司）在咨询方面的开支下降了 75%，公司战略小组 19 个人中，有 12 人是最近雇用的前麦肯锡、波士顿和贝恩的顾问。美国运通公司（American Express）目前在咨询方面的开支仅是过去几分之一，它去年从麦肯锡至少挖走了 5 人。
麦肯锡的一位咨询专家担心地问，“目前客户自己拥有人才，我们与客户之间的差别越来越小。在这种情况下，咨询公司前途何在？”这是今后几年麦肯锡、波士顿、贝恩这三家咨询公司需要面对的难题，因为他们要向客户证明，他们依然是有价值的。用西海岸一家公司首席执行官的话来说，三巨头要证明他们不只是一帮“刚愎自用的刚加入公司的 MBA 毕业生，收取很高的费用，然后将企业高级主管本来应该知道的东西告诉他们。”
尽管管理咨询公司以教别人如何根据新情况调整业务以维持生计，但三巨头在调整自己的业务方面却惊人地迟钝和小心翼翼。麦肯锡公司最近选举产生的全球总裁、52 岁的英国人伊恩?戴维斯（Ian Davis）于七月份正式上任，他还没有公开他的计划。波士顿的新总裁、50 岁的德国人汉斯－保罗?博克纳（Hans-Paul B kner）也拒绝接受《财富》采访。但在该集团多伦多工作的高级合伙人乔治 斯托克说，公司正在裁减雇员，并降低咨询顾问与合伙人二者的比例，以使客户更容易接近他们需要的高层。2002 年初，波士顿在南美和北美裁减了 30% 的雇员。斯托克说，现在麦肯锡公司在美国的咨询顾问──合伙人的比率为 6:1，是十年里最低的（在过去两年里，贝恩和麦肯锡也削减了雇员，但他们不肯透露数字）。
贝恩公司全球业务总裁约翰?多纳霍 （John Donahoe）说，公司已经开始从外部聘请合伙人──这是公司采取的重大新举措。多纳霍在贝恩公司工作了 17 年，他住在硅谷，在旧金山工作。为了满足客户对富有经验的专业人士的要求，贝恩公司一年半内增加了 20 位合伙人，其中部分是从麦肯锡和波士顿挖来的。同时，多纳霍为使用大量的 MBA 以及派遣由年轻顾问组成的“案例团队”与客户一起工作等习惯做法辩解。他认为，他们摆弄数字和电子数据表的才能为客户提供了新的数据和见解。多纳霍说，“我们不会在第一天就说，因为我们已经做过五次咨询，我们已经知道问 题的答案。我们会集中在为客户开发定制的战略上。”
然而，对于另外一种威胁──像埃森哲、IBM 旗下的商业创新服务公司（Business Innovation Services）和 EDS 这样的大型技术咨询公司，三巨头似乎无所作为。这些公司过去一直帮助企业安装和集成各种复杂的 IT 系统，但现在它们也想夺取管理战略咨询市场的份额。随著技术与企业总体商业目标的联系日益紧密，它们所获得的咨询市场份额将逐渐增大。根据咨询信息服务公司的数字，2000 年 IT 服务业占据了美国咨询市场 57% 的份额，明年这一比例将达到 70%。这些公司将会构成多大的威胁？我们不妨看看去年埃森哲与美国电报电话公司签的合同。将麦肯锡、贝恩和波士顿从预算中划掉的美国电报电话公司将在五年时间里付给埃森哲 26 亿美元，以“改造公司的个人长途业务销售和客户服务业务。”
多纳霍则说他对此并不担心，因为贝恩公司在为企业提供技术咨询方面比埃森哲或 IBM 有更强的优势：“客户寻找的是可以信赖的，完全客观的咨询顾问。对于外包业务提供商｀将所有业务外包＇的建议，我们认为客户将持怀疑态度。” 而埃森哲公司战略业务负责人迈克尔 梅 则回击说，没有对于技术的深入了解（他认为这是三巨头所缺乏的），贝恩的客观性毫无价值。
所有这些都不是说麦肯锡、贝恩或者波士顿将会关门。这些公司还拥有大批人才以及关于如何成功地运作企业的丰富知识。但是，它们的未来将与过去非常不同。许多人认为，它们的规模将变得小得多。它们的合伙人可能会分开，经营自己的小公司。或者他们将与一家 IT 公司合并，以获取技术知识和进军新的市场。
然而有一点是确定的。不会很快再有豪华的滑雪旅行了。
