让惩罚“恰到好处”——合理运用惩罚的五条原则

　　让惩罚“恰到好处”——合理运用惩罚的五条原则

　　在组织管理中，管理人员多是奖惩并用。在大力倡导“以人为本，有效激励”的今天，我们仍不能忽略惩罚的动用。关键是妥善用惩罚

　　惩罚，在组织管理中，通常认为属于抑制性控制措施。长期以来，惩罚在组织管理中的地位和作用一直是一个引人争论的话题。尽管行为科学的研究表明，对员工行为的长期管理中，采用以正强化为主的办法，通常比压抑性控制更有效，但惩罚在管理中自有其应有的地位，在组织中的广泛应用便证明了这一点。另一方面，管理的对象是人，对人的思想、行为的管理是一个充满矛盾的复杂过程。在当前情境下，单纯依靠说服的方法，启发员工自觉，或是通过外部奖赏加强鼓励员工的行为塑造，是远远不够的。毕竟，人的道德水平、纪律观念、思想意识的发展是不平衡的，且易受环境的影响。所以，实施惩罚管理，加强行为控制，对于增强员工的自我约束力和意志品质是绝对必要的。

　　具体执行惩罚时，管理者首先应认识到惩罚是一种有效的教育手段，合理的惩罚教育才能取得较好的教育效果。其次，还必须始终坚持公平性原则、适度性原则，面对因懒散、失职或渎职所造成的不良后果，控制反感和恼火的情绪，保持理智的态度，作出合情合理的判断和决策，使错罚相当。此外，还应注意以下几点原则：

　　1.惩微原则

　　惩罚不同于负强化。惩罚与负强化在性质上都是个体所厌恶的，唯两者实施方式不同，而效果互异；前者用于减少不希望有的目标行为出现的次数，而后者用于增加希望出现的目标行为的次数。因此，

　　要想使惩罚具有积极的学习心理的意义，必须对惩罚进一步认识，并在实施惩罚时，采取适当处理，使之在功效上具有负强化的性质。

　　例如，管理人员对一个工人大声吼叫直到他擦净机器为止，这个过程就是负强化。而如果因工人没能够擦净机器而进行口头训斥，这就是惩罚。两过程均采用了“口头训斥”这种压抑性措施，而效果显然不同。前者使工作顺利完成了，而且也强化了工人的正确行为；后者则减少了工人下次擦不干净机器的可能，并未强化其正确行为，虽然这样做也达到了惩治错误的目的，然而较之于前者，功效就有差异了。而且，工人对两种做法的情绪反映也不同，接受负强化方式的，事后可能“心存感激”，接受惩罚方式的，事后即使心理不存恨意，也有些“怏怏不快”。

　　人们的不当行为，一般总有个量的逐步积累过程，如果能将问题解决在萌芽状态，防微杜渐，甚至在问题还未出现前就预测到可能的倾向，及早采取措施，尽可能的少依赖惩罚措施。即使必须惩罚，也要把握惩微性原则。谨慎的管理者总是针对可能出现的各类过失，从细小处入手制定规章制度，及时惩治那些犯小错者，告诫众人，兢兢业业，忠于职守。管理者应重视各类细小问题的发展及其对众人的影响，要重视“惩微”以“杜渐”。

　　2．沟通原则

　　惩罚总发生在员工的不当行为之后，要惩罚他，必须了解他做了什么错事，违反了什么规定，更要弄清楚他为什么会违反这个规定。

　　比如一个一向工作认真的文秘近期总是打错字或迟到，管理者就有必要在作出惩罚之前和她有效沟通，弄清情况，查明原因，若她的错误源于可以原谅的原因，但为了严肃纪律，表明公司制度的公正而不得不罚，此时，也会使她心服口服。

　　有时，公司对某一个员工的惩罚，也会对其他员工产生影响，如苏州的某家外资企业多数员工近期突然工作不积极，情绪低落，管理者不知所措，只好向研究管理心理的某教授咨询，通过精心设计的访谈，教授得知，员工因为不明公司刚刚辞退了一名才能出众的中层管理者的原因而人人自危，认为那么优秀的员工都“走人”了，不知哪天自己也将被“炒”。此公司的管理者哭笑不得的说“咳！他犯了经济问题，只能辞退。辞退一个人又不是什么喜事，我们就没声张。”

　　后来，当员工们知道了情况后，消除了多虑，也受到了警示，工作更努力了。这就要求管理者不但要敢于惩罚，还要善于惩罚，充分利用公开惩罚的“警他”功能，而不是因缺乏有效的沟通反受合理惩罚带来的不利影响。

　　3．及时原则

　　根据中止原理，当员工错误行为开始出现时就给予及时的惩罚，这样错误的行为就会与惩罚所引起的焦虑、恐惧等经验相连接，那么员工就不得不中止行为，相应惩罚结束。这样员工会清楚地认识到：

　　惩罚的引起与结束都是自己的行为造成的，以后就会避免出现这类行为。如果在员工不当行为发生后，迟迟才施以惩罚就会使他不十分清楚受罚的原因，甚至有些员工还会认为是管理者对他这个人有意见，而故意找茬儿，欲加之罪。

　　4．反馈原则

　　惩罚只教人们不做什么，而没有教人们去做什么。因此，管理人员必须给员工指明替代性行为，当员工作出了所希望的替代行为时，最重要的是管理人员及时地给予反馈，对此进行正面强化。如果员工受公司派遣外出学习，但未能较好的完成学习任务，如未能通过结业考试，公司罚他自付一半费用，同时限期完成学习任务，达到结业要求，若此员工如期完成任务，那么另一半费用则由公司负担。当一项惩罚措施执行之后，并不以此为对某个不良行为管理的结束，而是由管理者向员工指出了“限期改正”这样的替代行为，并对这种替代行为符合要求的程度给予及时的反馈。

　　5.综合原则

　　惩罚过程涉及到的因素一般包括：执罚者的方式、惩罚的类型、被罚者的态度等等，如何综合地协调和处理各要素之间的关系，使之发挥系统的最大功能，如，将惩罚与对被罚者的尊重相结合。心理学的研究表明，两岁以后，个体就有了明确的自我意识，渐渐就有了自尊心。当一个人的自尊心受到伤害时，有时他会离群独处，有时会表现为攻击性行为；反之，则容易赢得他的合作。日本松下电器一位很有地位的人犯了错误，松下决定发给他谴责状来警告他，请他来并说，“对于你犯的错误，我想发给你谴责状，如果你觉得不满，那就不必读了，我也不必浪费这份谴责状。但如果你认为因此事被斥责是应该的，那么不断反省自己的过错，将会使你成为一个有作为的人，今天的斥责也就有了价值，你觉得如何?”对方说：“我了解你的苦心。”

　　松下说：“如果你真的了解，我很乐意将这份谴责状给你。”松下这种将谴责与尊重集为一体的做法，焕发了员工发自内心的自省和反思，从而激起了更强烈的工作热情和事业心。惩罚产生的压力与尊重关心产生的引力同时作用于某一管理对象，那就能使他既能自我约束，又有强大的内引力。

　　其次，综合原则还应体现在多种惩罚方式的采用和结合。如除了采用常规式惩罚外，还可结合评选式惩罚。评选式惩罚利用人们普遍具有的自尊好强的心态，发挥集体教育的优势。如采用量化的人事考评体系定期进行月评，年度考评等，也可以用图表的形式将结果公布出来，如印尼金光集团的下属亚龙纸品公司采用的评比竞选体系，在我们的调查过程中，许多员工都认为这种随时将各人各组的表现，业绩以评选的方式做成表格张贴出来，奖惩对比鲜明，反差巨大，是一种精神上的强刺激。为避免成为后一类人，同事们都很注意自己的言行表现，克己工作，无形中就提高了组织管理的水平。

 【作者单位】苏州大学应用心理学研究所 马伯凌