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KPI要“下课”了?

放大字体  缩小字体 日期:2015-11-10  作者:魏立刚 北森产品副总裁  阅读次数:786
编者按:Google引入OKR绩效管理模式并发挥了巨大效益,被很多人认为是传统企业KPI考核模式的颠覆者。无独有偶,小米也在推行去KPI化的管 理思想,走上了OKR的道路。于是,在OKR的吸引力不断加强的同时,企业对KPI的审视也在增加。但现实中,对于OKR或去KPI化,很多企业朋友还在 雾里看花,那么,OKR到底是什么?实施OKR需要什么前提条件或配套机制?我们的KPI考核是否真的需要下课?所有企业都适合用同一种模式来实现特定阶 段的管理目标吗?这些问题在北森内部也引起了热议。
      互联网颠覆一切的时代,除了商业模式的创新,企业也在尝试打破传统的管理模式。

Google引入OKR绩效管理模式并发挥了巨大效益,被很多人认为是传统企业KPI考核模式的颠覆者。无独有偶,小米也在推行去KPI化的管 理思想,走上了OKR的道路。于是,在OKR的吸引力不断加强的同时,企业对KPI的审视也在增加。但现实中,对于OKR或去KPI化,很多企业朋友还在 雾里看花,那么,OKR到底是什么?实施OKR需要什么前提条件或配套机制?我们的KPI考核是否真的需要下课?所有企业都适合用同一种模式来实现特定阶 段的管理目标吗?这些问题在北森内部也引起了热议。

在得出结论之前,笔者认为有必要先对去KPI化管理的内涵进行解读。OKR或去KPI化是一种管理思想的发展,它能弥补KPI考核模式下普遍存 在的一些弊端,比如:员工不愿意承担更具挑战性的目标,公司或团队的目标不统一,团队合作困难等等。但是OKR的实施需要特定的条件,企业不能盲目跟风, 而是要深入分析目前企业的实际情况和所处阶段。

先看OKR和KPI的定义

OKR(Objectives and Key Results),即目标和关键成果,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具。OKR由英特尔于1999年首创,后来被逐步推广到Google、 Oracle、linkedIn等企业中,现在被广大IT及创意企业所关注。Google现在不仅将其发展成为十分精密严谨、完全量化的内部目标管理制 度,更视其为各部门任务协作的重要手段。

KPI(Key Performance Indicators),即关键绩效指标,是一种可量化、被事先认可、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系。它是一个很实用且有效的绩效管理工具,更是绩效实现的重要内容。KPI主要从结果考察绩效,一切用指标来说话。

OKR的三大核心理念

1、不以考核为目的

OKR是用来统一目标而不是用来考核的。首先是鼓励设定具有野心的目标(Google “最普遍”的OKR分数在0.6-0.7之间,但1.0和0.7之间本身并没有太大差别,分数永远不是最重要的,只是起到一个直接的引导、回顾作用),其 结果用以衡量员工是否称职,以及该如何改进;其次是可以调整KR(关键成果,而不是目标),从公司、团队到个人都有不同层级的KR,所有这些KR共同确保 公司按计划正常运营。

2、直接分解到任务

将目标分解为直接执行的任务(基于任务的关键成果),每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的,不是间接完成,更不是协助完成,最不能接受的就是“可能有帮助”。

3、全公司透明

每个团队及个人的目标和KR,包括最终的评分都是对整个公司公开透明的,这样既有助于统一目标和团队合作,也有助于体现价值贡献的公平与公正,同时还是一个不错的自我激励手段。

OKR与KPI的重要区别

KPI指标的设定一定紧紧绑定企业的战略目标和年度计划,它服务的是企业总体目标(由基本目标和挑战目标共同构成)。KPI指标务必选择重要性 高的指标,要能代表业绩的显著驱动因素,且对目标的完成起到重要作用,指标必须与考核意图相统一。实施关键在于,需要与公司愿景和战略目标相结合,自上而 下地层层分解公司目标,以及自下而上地层层承诺目标。

KPI指标可以是行为化指标,可以对员工的行为和态度进行考核,例如团队精神。它适合从关键业绩、关键任务和关键行为等多维度全方面地进行人员评估考核,不仅起到考核作用,甚至可以对有错误行为的人进行监督。

核心区别:OKR相对于KPI而言,不是一个考核工具,而是一个具有指导性意义的工具。它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

OKR实施的前提条件

1、需要提供配套机制来解决激励问题。如果采用OKR,那么公司的整体经营模式则需要按阿米巴思想,为每个经营/责任单元充分授权,员工的工资比较高,且通过分享团队的经营利润的方式来获取激励和动力,而不是“考核”员工。

2、需要配套其他方法来评估选拔员工。因为OKR不是全面的人员考核与评估工具,此时适合通过其他途径和手段进行人才评估选拔,比如北森的人才测评、360度评估、人才盘点和继任发展体系。

3、提供配套的系统支持任务分解及目标、成果和得分的公开透明。起初阶段比较有效的做法是在一定范围内或有选择地共享和公开,比如,北森绩效管 理系统支持@某某人或某些人;同时,系统在实现全流程管理之外,其过程跟踪反馈系统通过目标分解执行功能,将员工的绩效管理从一个周期性的考核任务,转变 为一个持续的落地执行和提升过程,真正地实现绩效考核和日常工作的有机融合。

 
 
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